El documento presenta un taller sobre la dirección de proyectos, abordando su importancia en el crecimiento organizacional y los procesos involucrados en su gestión. Se definen conceptos clave como proyectos, programas y portafolios, así como la necesidad de establecer criterios para la selección y evaluación de proyectos. Además, el texto menciona las dificultades comunes en la gestión de proyectos y los beneficios derivados de una adecuada gerencia de proyectos.

1. Taller:
La dirección de proyectos como
factor determinante en su agenda
de crecimiento
Misael Martinez
Gerente
Arkix
misael.martinez@arkix.com
Cel. 313 7370037
Juan de Dios Londoño L., PMP®
Gerente
Sistemas Expertos
juan@sistemas-expertos.com
Cel. 310 469 9124

2. 2/992/99
Agenda
Conceptos
Proceso de Inicio
Proceso de Planeación
Proceso de Ejecución
Proceso de Monitoreo y Control
Proceso de Cierre
Tendencias en el mundo de los proyectos

3. 3/99
Hitos
Hito / Milestone. Un punto o evento significativo dentro de un proyecto, programa o portafolio (PMBOK Guide)
Historia

4. 4/99
Hitos (¿Desde cuándo hay proyectos?)
Debió haber algún tipo de normas y estandares en estos proyectos:
• Las pirámides de Egipto (Giza 2570 AC)
• El Coloso de Rodas (300 AC)
• La Gran Muralla China (208 AC –1368)
• La Catedral de Notre Dame (1163)
• El templo del Taj Mahal (1654)
• Canal de Suez (1869)
• Otros
¡Desde siempre se han tenido proyectos!
Historia

5. 5/99
Project Management
“Gerencia” “de” “Proyectos”
Gerencia – Dirección - Administración
Proyecto
Programa
Portafolio
Ciclo de vida
Management by Projects
Concepto

6. 6/99
Definición de Gerencia
PM = Gerente / Líder / Director …
Variables
• Visión sistémica
• Información
• Creatividad,
Innovación
• Política
• Tecnología
Instrumentos
Un Manejador Estratégico del Proyecto
“Arte de Crear Valor”
Concepto

7. 7/99
Entorno – Organización – “Proyectos”
ENTORNO:
Incertidumbre
Globalización
Clientes Mas Educados
Terceros - Contratistas
Tecnología
Social - Político
Económico
Ambiental
Otros
2. ORGANIZACIÓN
Restricciones
Visión
Objetivos
Retos 3. PROYECTOS
Estrategias
1. ENTORNO
ORGANIZACIÓN:
Estructura
Tecnología
Talento Humano
Cultura
Otros
Concepto

8. 8/99
Para reflexionar
• ¿Qué se entiende por operación?
• ¿Qué se entiende por proyecto?
• ¿Qué se entiende por programa?
• ¿Qué se entiende por portafolio?
Concepto

9. 9/99
Definición de proyecto
“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se
lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único”
PMI®
Ejemplos de Proyectos:
• Construcción de un nuevo hotel en el sector del Poblado
• Desarrollo de un software para la administración del Entrenamiento
• Creación de un plan de mercadeo
• Lanzamiento de un nuevo curso en la universidad
Concepto
PMI, el logo de Proveedor Registrado de Educación, PMBOK, PMP, PgMP, PfMP, CAPM, PMI-SP, PMI-RMP, PMI-ACP, PMI-PBA, PM Network, PMI
Today, Pulse of the Profession, el logo del PMI, y los logos de PMP son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.

10. 10/99
Otras definiciones de proyecto
Kerzner (2006) señala:
Un proyecto es cualquier serie de actividades y
tareas que tienen un objetivo específico para ser
completado con ciertas especificaciones, tienen unas
fechas de inicio y fin definidas, tienen límites de
financiación, consume recursos humanos y no
humanos (dinero, gente y equipo), y son
multifuncionales.
De acuerdo con la Norma Internacional ISO 10006 (2003), un proyecto:
Es un proceso único, que consiste en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas
de inicio y finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos específicos y
requerimientos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, coste y recursos”.
IPMA (2009) menciona que “es una
operación limitada en tiempo y coste para
materializar un conjunto de entregables
definidos (el alcance para cumplir los
objetivos el proyecto) de acuerdo con unos
requisitos y estándares de calidad”
P2M (2005) indica que “es un compromiso de
creación de valor sobre la base de un
procedimiento específico, que se completa en
un plazo determinado o acordado y bajo
restricciones, que incluyen los recursos y las
circunstancias externas”
PRINCE2 (2009) especifica que “es un entorno de
gestión que se crea con el propósito de entregar uno
o más productos de negocio de acuerdo al caso de
negocio especificado”
La Norma ISO 21500 define un proyecto como un conjunto único de procesos que consta de actividades
coordinadas y controladas, con fechas de inicio y fin, que se llevan a cabo para lograr los objetivos del
proyecto. El logro de los objetivos del proyecto requiere la realización de entregables que satisfagan
requisitos específicos. Además un proyecto puede estar sujeto a múltiples restricciones, tales como
tiempo, costo y recursos.
Concepto

11. 11/99
Mapa Conceptual
Enfoques
Áreas de
conocimiento
Etapas
Objeto de
estudio
Proyectos
Preparación
Formulación
de Proyectos
Inversión privada,
empresariales,
sociales, públicos y
de cooperación
(Marco Lógico)
Evaluación
de
Proyectos
Financiera (VPN,
TIR, CAE, CB , EVA)
Económica,
Social,
Ambiental
Inversión
Gerencia de
Proyectos
Triple
Restricción.
PMI. PRINCE2.
AIPM.
ISO 21500
Agiles
Operación
Administración
Clásico.
Neoclásico
Capitalismo
Industrial
Capitalismo
Financiero
Gerencia (Dirección) de Proyectos (GP)Concepto

12. 12/99
Conceptos
Gerencia de PROGRAMAS
• Programa:
• “Grupo de proyectos relacionados administrados de forma coordinada para
obtener beneficios y control , que no se obtendría si se gestionaran en forma
individual”
• A diferencia del proyecto, un programa no necesariamente tiene un final
Gerencia de PORTAFOLIO
• Se refiere a la selección y respaldo de proyectos y/o programas u otros tipos de
trabajos que se agrupan para lograr los objetivos estratégicos del negocio.
Gerencia POR Proyectos (Management by Projects)
• Trata como proyectos a muchos de los aspectos de las operaciones continuas para
aplicarles las técnicas de la GP.
OPM (Organizational Project Management)
• Vincula proyectos, programas, portafolios con los habilitadores organizacionales
(Estructurales, Culturales, Tecnológicos, RH).
Concepto

13. 13/99
The Standish Group, CAOS Report
Factores que ponen en riesgo los proyectos
Falta de participación de los usuarios en el proyecto 12.8%
Requisitos y especificaciones incompletas 12.3%
Requisitos y especificaciones que cambian o evolucionan 11.8%
Falta de apoyo ejecutivo de alto nivel 7.5%
Incompetencia tecnológica 7.0%
Falta de recursos 6.4%
Expectativas poco realistas 5.9%
Objetivos no específicos, no medibles o no están claros y concisos 5.3%
Plazos o cronogramas poco realistas 4.3%
Nueva tecnología 3.7%
Otros 23.0%
DificultadesConcepto

14. 14/99
Dificultades
Algunas dificultades para el éxito de un proyecto y para alcanzar una cultura de
proyectos:
• No entender que la dirección de proyectos es una disciplina y que un director de
proyectos necesita de las competencias adecuadas para gerenciar un proyecto.
• Tiempo solo para trabajar en la operación y poca dedicación a las actividades de
los proyectos.
• Asignación de recursos conflictiva y sin las competencias adecuadas
• Pobre priorización del portafolio de proyectos.
• En conclusión “El mundo de los proyectos” es complejo y se requiere de un
marco, de un modelo, de un estándar probado y que ayude a superar estas
dificultades.
• ¿Claves?
Concepto

15. 15/99
Beneficios de la Gerencia de Proyectos
Algunas de las ventajas que identifican (Schwalbe, 2013), de la
aplicación de técnicas de GP destacan las siguientes:
1) Mejora el control de los recursos financieros, físicos y humanos.
2) Mejora la relación con los clientes.
3) Disminuye los tiempos de desarrollo.
4) Disminuye costos y aumenta la productividad.
5) Mejora la calidad e incrementa la confiabilidad.
6) Mejora la coordinación interna.
7) Produce un impacto positivo para cumplir los objetivos estratégicos.
8) Aumenta la moral del trabajador.
Concepto

16. 16/99
Triángulo de restricciones
Producto/
Servicio
Entregables
Tiempo
Presupuesto
Limites en Costos
Expectativas
La Meta
En el Tiempo
En el Presupuesto
Cumplir con las Expectativas
Manejando
el
Umbral
Restricciones Extendidas
Riesgos
Calidad
Satisfacción del cliente
Concepto

17. 17/99
Triángulo de Restricciones – Otra VisiónConcepto

18. 18/99
GRUPO DE PROCESOS
Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos – PMBOK
Concepto
PMI, el logo de Proveedor Registrado de Educación, PMBOK, PMP, PgMP, PfMP, CAPM, PMI-SP, PMI-RMP, PMI-ACP, PMI-PBA, PM Network, PMI
Today, Pulse of the Profession, el logo del PMI, y los logos de PMP son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.

19. 19/99
Ciclo de vida de un producto
Ciclo de Vida del Producto / Product Life Cycle.
La serie de fases que representan la evolución de un producto, desde el concepto
hasta la entrega, el crecimiento, la madurez y el retiro.
Concepto
Ciclo de vida

20. 20/99
Ciclo de vida de un producto
Concepto
Ciclo de vida

21. 21/99
Ciclo de vida de un producto
Concepto
Ciclo de vida

22. 22/99Fuente: http://www.pmcompetence.net/PPG/download/crawford_l_2004a.pdf
21500
Estándares internacionalesConcepto

23. 23/99
Nueve tipos de certificaciones y mas de 600.000 certificados en el mundo
PMP : Project Management Professional
CAPM : Certified Associate in Project Managment
PgMP : Program Management Professional
PfMP : Portfolio Management Professional
PMI-ACP : PMI Agile Certified Practitioner
PMI-RMP : PMI Risk Management Professional
PMI-SP : PMI Scheduling Profeessional
PBASM: Professional Business Analysis
Introducción GP
certificaciones ¿Qué certificaciones otorga el PMI®?
PMI, el logo de Proveedor Registrado de Educación, PMBOK, PMP, PgMP, PfMP, CAPM, PMI-SP, PMI-RMP, PMI-ACP, PMI-PBA, PM Network, PMI
Today, Pulse of the Profession, el logo del PMI, y los logos de PMP son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.

25. GRUPO DE PROCESOS
INICIACIÓN
Juan de Dios Londoño Loaiza, PMP®
Sistemas Expertos
juan@sistemas-expertos.com
Cel. 310 469 9124
Misael Martinez
Arkix
misael.martinez@arkix.com
Cel. 313 7370037

26. 26/31

27. Origen de los Proyectos
Los proyectos tienen su origen en alguna de las siguientes fuentes
– Planeación Estratégica
– Ideas (Otras fuentes)
• Demanda del mercado
• Necesidades del negocio
• Requerimientos de clientes
• Avance tecnológico
• Necesidad legal, social
• Conflictos, iniciativas individuales y colectivas
• Otros
El proyecto es una respuesta a una necesidad
27/31

28. Planeación Estratégica (a donde)
Gerencia de Proyectos (como)
28
Entorno
Misión
Diagnóstico Estratégico
Visión
Objetivos
(Indicadores)
Estrategias
Programas
Proyectos
Subproyectos
FUTUROHOY

29. Criterios para Seleccionar Proyectos
– Cualitativos:
• Alineamiento estratégico
– Cuantitativos:
• Periodo de Recuperación
• Flujo de Caja Descontado
• Valor Presenta Neto
• Tasa Interna de Retorno
• Otros
Técnicas de Evaluación
– Es un enfoque sistémico usado para analizar el valor de un proyecto
propuesto
– OBJETIVO: Responder a las preguntas
• 1. Podemos hacer el proyecto?
• 2. Tiene sentido el proyecto para nosotros?
29/31

30. PERO COMO PRIORIZAMOS?
Selección de proyectos alineados con
la estrategia

31. Selección de ideas
LOCURAS OBVIAS
PERDIDAS
DE TIEMPO TÁCTICAS
ATRACTIVO
FACTIBILIDAD

32. Selección de ideas
• Obvias
– Ideas muy atractivas y factibles en las que debería empezar a trabajar
inmediatamente
• Tácticas
– Ideas factible pero poco atractivas que son fáciles de ejecutar pero que no
mejorarán su situación de manera significativa. Usted puede querer
ejecutarlas pero no las prioriza como estratégicas.
• Pérdidas de tiempo
– Ideas poco atractivas y difíciles de concretar que probablemente están
dilapidando sus recursos.
• Locuras
– Ideas muy atractivas pero poco factibles. Las empresas innovadoras tienden a
mantenerlas vivas. Siguen conversando sobre ellas, buscando la forma de
hacerlas más factibles. Sin embargo, la mayoría de las empresas no tiene
espacio para esas ideas y corren el riesgo de ser sorprendidos después, pero el
competidor creativo descubre la manera de concretar la idea.

33. LOCURAS OBVIAS
PERDIDAS
DE TIEMPO TÁCTICAS
ATRACTIVO
FACTIBILIDAD
BAJO MEDIO ALTO
ALTO
MEDIO
BAJO

34. Selección de ideas
• ATRACTIVO (Ejemplo Criterios)
1. Ingresos (20%)
1.Alto: Mayores a XX millones mensuales
2.Medio: De X a XX millones mensuales
3.Bajo: Menos de X M mensuales
2. Rentabilidad (30%)
1.Alto: Mayor al YY
2.Medio: De Y a YY
3.Bajo: Menor al Y
3. Diferenciación (50%)
1.Alto: Hoy no lo tiene ningún competidor
2.Medio: Solo algunos competidores lo tienen
3.Bajo: Casi todos lo tienen

35. Selección de ideas
• FACTIBILIDAD (Criterios)
1. Nivel de Inversión (40%)
1.Alto: mínima (menor a ZZ millones de pesos)
2.Medio: Media (de ZZ a Z millones de pesos)
3.Bajo: Alto nivel de inversión (más de Z millones de pesos)
2. Requerimientos recursos humanos/técnicos (30%)
1.Alto: Solo necesita recursos humanos/técnicos actuales
2.Medio: Solo necesita recursos humanos actuales, requiere
recursos técnicos adicionales
3.Bajo: requiere recursos humanos y técnicos adicionales
3. Tiempo de implementación (30%)
1.Alto: Menor a TT meses
2.Medio: De TT a T meses
3.Bajo: Superior a T meses

36. ATRACTIVO
FACTIBILIDAD
BAJO MEDIO ALTO
ALTO
MEDIO
BAJO
Criterios de grado de
atractivo:
1. Ingresos (30%)
2. Rentabilidad (30%)
3. Diferenciación (40%)
Criterios de grado de
factibilidad:
1. Menor Inversión
(40%)
2. Utilización de
recursos actuales
(30%)
3. Menor tiempo de
implementación
(30%)

37. Selección de ideas
• Por favor en equipo califique sus iniciativas y
expónganlas priorizadas
– Decida que criterios usara para definir atractivo y
factible
– Evalué cada idea con atractivo alto, medio o bajo y
con factibilidad alta, media o baja
– Marque un numero de cada opción generada en la
matriz
– Encierre en un circulo las 3 a 5 ideas opciones
preferidas

38. Selección de ideas
• Favor seleccione
– Todas las obvias
– Todas las locuras
– Las tácticas que convengan

39. Ejercicio
• Por favor establezca sus criterios de
evaluación de proyectos corporativos.
39/31

40. Estudios: Reduzca la incertidumbre
Estudio del Mercado
Estudio Técnico
Estudio Económico – Financiero
Estudio Ambiental
Estudio Legal
Estudio Administrativo
Estudio Social
Estudio de Gestión
No en todos los proyectos se realizan todos los estudios
Los estudios ayudan a disminuir los problemas de incertidumbre
40/31

41. 41/31

42. Proceso: desarrollar el acta de constitución del proyecto
El Acta de Constitución del Proyecto es un:
“Documento emitido por el iniciador o patrocinador del proyecto que
autoriza formalmente la existencia de un proyecto, y le confiere al
director de proyectos la autoridad para aplicar los recursos de la
organización a las actividades del proyecto” (Guía del PMBOK®)
42/31
PMI, el logo de Proveedor Registrado de Educación, PMBOK, PMP, PgMP, PfMP, CAPM, PMI-SP, PMI-RMP, PMI-ACP, PMI-PBA, PM Network, PMI
Today, Pulse of the Profession, el logo del PMI, y los logos de PMP son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.

43. • Patrocinador (Sponsor)
• Clientes - Usuarios (Customer)
• Gerente de Proyectos (PM – Project Manager)
• Oficina de Proyectos (PMO: Project Management Office)
• Comite de Control de Cambios (CCB – Change Control Board)
• Gerentes Funcionales (Functional Manager)
• Miembros de Equipo (Team Members)
• Otros: Analistas del negocio, Gobierno, Vendedores, Público en general,
Partners (socios de negocios), Organización ejecutante, …
Personas y organizaciones involucrados activamente con el proyecto, cuyos
intereses pueden verse afectados (o afectar) de manera positiva o negativa.
Proceso: identificar interesados (Stakeholders)
43/31

44. Gerente del Proyecto (PM)
Dentro de estas responsabilidades destacan las siguientes:
1) Desarrollar el plan del proyecto,
2) Llevar las relaciones con los interesados (stakeholders),
3) Hacer gestión del equipo de trabajo,
4) Gestionar aspectos comunicacionales,
5) Gestionar aspectos del proyecto tales como riesgos, presupuesto,
cronograma, entregas, etc.
6) Gestionar cambios y conflictos.
44/31

45. 45/31

46. GRUPO DE PROCESOS
PLANIFICACIÓN
Juan de Dios Londoño Loaiza, PMP®
Sistemas Expertos
juan@sistemas-expertos.com
Cel. 310 469 9124
Misael Martinez
Arkix
misael.martinez@arkix.com
Cel. 313 7370037

47. Plan del Proyecto o Plan Integrado del Proyecto
El propósito del Plan del Proyecto es desarrollar un documento que
guíe el proyecto a través de la ejecución y el control, y que sirva de
referencia para la medición del progreso.
Proceso: Desarrollar el plan de Gestión del Proyecto
47

48. 48

49. • INTRODUCCIÓN:
La creación de la EDT es: “El proceso de subdividir los entregables del
proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más
fáciles de manejar” (Guía del PMBOK®, Glosario)
• La EDT también es conocida como:
– Estructura de Desagregación del Trabajo
– Estructura de Descomposición del Trabajo
– Estructura Detallada de Trabajo
– WBS: Work Breakdown Structure
49
Proceso: crear EDT
PMI, el logo de Proveedor Registrado de Educación, PMBOK, PMP, PgMP, PfMP, CAPM, PMI-SP, PMI-RMP, PMI-ACP, PMI-PBA, PM Network, PMI
Today, Pulse of the Profession, el logo del PMI, y los logos de PMP son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.

50. Proyecto XYZ
1
Entregable
1.1
Sub Entregable
1.1.1
Paquete de
Trabajo
1.1.1.1
Sub Entregable
1.1.2
Paquete de
Trabajo
1.1.2.1
Paquete de
Trabajo
1.1.2.2
Sub Entregable
1.1.3
Entregable
1.2
Sub Entregable
1.2.1
Sub Entregable
1.2.2
Sub Entregable
1.2.3
Primer Nivel
Segundo Nivel
Tercer Nivel
Cuarto Nivel
Diagrama jerárquico
50

51. Bicicleta
1
Estructura
1.1
Marco
1.1.1
Manubrio
1.1.2
Horquilla
1.1.3
Sillín
1.1.4
Cigüeñal
1.2
Llantas
1.3
Llanta
delantera
1.3.1
Llanta trasera
1.3.2
Frenos
1.4
Engranaje
1.5
Integración
1.6
Concepto
1.6.1
Diseño
1.6.2
Ensamblaje
1.6.3
Pruebas
1.6.4
Prueba de los
Componentes
1.6.4.1
Prueba del
Producto
1.6.4.2
Prueba del
Cliente
1.6.4.3
Gestión del
Proyecto
1.7
Primer Nivel
Ejemplo Practico – Proyecto Bicicleta
Segundo Nivel
Tercer Nivel
Cuarto Nivel

52. 52
Proceso: Planeación – Tiempos
Apoyo de MS Project

53. Videos de Apoyo
Configuraciones previas del cronograma
Definición de tareas
https://www.youtube.com/watch?v=ojAIxkN-XfM
https://www.youtube.com/watch?v=IopnYA02DGQ
Tipos de duración
https://www.youtube.com/watch?v=T227SR98a5c
Vínculos de proyecto
https://www.youtube.com/watch?v=iEqmF7NaXLE
Definición de recursos
https://www.youtube.com/watch?v=IQC9f4IcXQU
53

54. A -- 5
B A 2
C A 4
D B, C 3
Precedencias
DuraciónActividades
A 5
0
0
5
5
B 2
5
7
7
9
C 4
5 9
D 3
9
9
12
12
5 9
54
Ejemplo de calculo de la RC

55. Pregunta: Qué pasa si B realmente tarda 5 meses en lugar de 2?
0 3 6 9 12
A
B
C
D
Holgura
Act. Flotante
Act. Crítica
Respuesta:
2 meses programados + 2 de holgura + 1 de retraso
El proyecto se retarda 1 mes y B se vuelve critica
55
Ejemplo de calculo de la RC

56. 0 3 6 9 12
A
B
C
D
Requiere
Gerencia
Se acorto el tiempo, pero comprimió el proyecto.
Pasamos de 12 periodos a 9, sin afectar el alcance, ni la duración de las actividades.
El cuello de botella que se tendrá en el quinto periodo, pues como se observa tendremos
dos tareas terminando y una iniciando.
56
Ejemplo con ejecución rápida

57. Proceso: desarrollar el cronograma
MS Project: Diagrama de Hitos
57

58. Proyecto
$50
Presupuesto
$65
Presupuesto
Línea Base
$55
í
1.1.1
$2
1.1.2
$4
1.1.3
$3
1.1.4
$1
Actividades
1.1
$10
1.2
$20
1.3
$5
1.2
$20
Paquetes de
trabajo
Entregable 1
$35 $15
Entregables
Reserva Gestión
“Imprevistos”
$10
Reserva Contingencias
“Riesgos residuales”
$3
Agregación
de costos
Entregable 2
Otros
costos
globales
$2
58
Determinar el presupuesto

59. • “Incluye los procesos necesarios para realizar el uso mas efectivo de las
personas involucradas en el proyecto”
• Temas asociados:
– Habilidades: Liderazgo, comunicación, negociación, …
– Conducción de Individuos: Delegación, motivación, capacitación, …
– Conducción de Grupo: Desarrollo de equipos, solución de conflictos, …
Proceso: desarrollar el plan de recursos humanos
59/102

60. Proceso: desarrollar el plan de RH
Matriz de Asignación de Responsabilidad (RAM)
Requerimientos
Funcional
Diseño
Desarrollo
Ensayos
FASE
PERSONA
A B C D E F ...
I
I
I
I
I
A
A
I
R
R
R
R
A
A
R
R
A
A
A
I
I
RACI
R Responsible ¿Quién hace la tarea?
A Accountable ¿Quién responde por la tarea?
C Consult ¿Quién es consultado?
I Inform ¿Quién es informado?
60/102

61. 61/102

62. Proceso: planificar las comunicaciones
“Es el proceso para determinar las necesidades de información de los
interesados en el proyecto y para definir como abordar las comunicaciones”
(PMBOK®)
62/102PMI, el logo de Proveedor Registrado de Educación, PMBOK, PMP, PgMP, PfMP, CAPM, PMI-SP, PMI-RMP, PMI-ACP, PMI-PBA, PM Network, PMI
Today, Pulse of the Profession, el logo del PMI, y los logos de PMP son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.

63. 70 – 90% PM del tiempo es comunicando
45% Escuchando
30% Hablando
50% en Reuniones
Impacto total de un mensaje:
Palabras (7%)
Tono (38%) –Verbal-
Expresión facial (55%) –No verbal-
Hablamos de 100 a 400 palabras por min
Pensamos 600 palabras por min
Entropía: 23 al 27% del mensaje es perdido en una comunicación.
63/102
Tiempo del Gerente de Proyectos

64. ¿Usted tiene cuatro (4) personas en su proyecto, cuantos canales de comunicación tiene?
Utilizando la formula:
n(n-1)/2
N = 4
Canales (C) = 4(4-1)/2
C= 4(3)/2
C= 12/2
C= 6
¿Usted añade dos personas más y ahora tiene un total de seis (6) personas en su
proyecto, cuantos canales de comunicación añadió?
a. 10
b. 11
c. 8
d. 9
La “D”: C=6(6-1)/2; C=6(5)/2; C=30/2; C=15 menos 6 de la anterior = 9 canales más.
64/102

65. Gestión de los riesgos del proyecto ciclo de vida
Paso 1:
Planeación
Pre - Plan de Gestión de Riesgos
Modelos de Cronograma y
Costos
Paso 2:
Identificación
Paso 3:
Cualitativo
Paso 4:
Cuantitativo
Paso 5:
Respuestas
(Mitigación)
Paso 6:
Seguimiento
Y Control
Registro de Riesgos
Calificaciones de
Probabilidad e
Impacto
Exposición y
Prioridad
Reporte, Revisión
Post-Proyecto, y
registro de Riesgos
Corporativos
65/102

66. Proceso: Planificar de la Gestión de Riesgos
Ejemplo de una Estructura de Desglose del Riesgo (RBS)
Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos – PMBOK ®
66/102

67. Técnicas
– Tormenta de Ideas
– Juicio de Expertos
– FODA - Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas
• Las variables positivas son las: Fortalezas y Oportunidades
• Las variables negativas son las: Debilidades y Amenazas
• Las variables internas son las: Fortalezas y Debilidades.
• Las variables externas son las: Oportunidades y Amenazas.
• La idea es identificar las cuatro variables desde la óptica de la
gestión del proyecto.
– Rol del “Intruso”
Proceso: identificar los riesgos
67/102

68. 1. Determinar la probabilidad de qué ocurra cada uno de los riesgos
2. Determinar las consecuencias o el impacto si ocurre el evento
Matriz de Probabilidad e Impacto
Probabilida
d
Amenazas Oportunidades
0.90 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72 0.72 0.36 0.18 0.09 0.05
0.70 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56 0.56 0.28 0.14 0.07 0.04
0.50 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40 0.40 0.20 0.10 0.05 0.03
0.30 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24 0.24 0.12 0.06 0.03 0.02
0.10 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08 0.08 0.04 0.02 0.01 0.01
0.05 0.10 0.20 0.40 0.80 0.80 0.40 0.20 0.10 0.05
Impacto (escala de relación) sobre un objetivo (por ejemplo: costos, tiempo, alcance o
calidad)
Clasificación
Riesgo Alto (‘estado ’)
Moderado (‘estado “)
Bajo (“estado “).
Matriz de probabilidad e impacto
68/102

69. Las siguientes son herramientas y técnicas que apoyan el proceso de planificación de la
respuesta a los riesgos, ayudándonos a optimizar lo positivo y a reducir lo negativo.
Estrategias para riesgos negativos o amenazas:
– Evitar
• Implica cambiar el plan de gestión del proyecto para eliminar la amenaza que
representa un riesgo adverso o apoyando la variable que puede generar el
problema. Así por ejemplo, si el problema será de tiempo, la solución es
alargar el cronograma del proyecto.
– Transferir
• Requiere trasladar el impacto negativo de una amenaza, junto con la
propiedad de la respuesta, a un tercero.
• Ejemplos de este caso son: Las pólizas de cumplimiento, las garantías, un
contrato a precio fijo con especificaciones claras le transfiere el riesgo al
proveedor.
– Mitigar
• Implica reducir la probabilidad y/o el impacto de un evento de riesgo adverso a
un umbral aceptable.
Proceso: planificar la respuesta a los riesgos
69/102

70. Estrategias para riesgos positivos u oportunidades
– Explotar
• Busca eliminar la incertidumbre asociada con un riesgo del lado positivo
en particular haciendo que la oportunidad definitivamente se concrete.
– Compartir
• Implica asignar la propiedad a un tercero que está mejor capacitado
para capturar la oportunidad para beneficio del proyecto.
• Ejemplos: Uniones temporales con el objetivo de aprovechar la
oportunidad.
– Mejorar
• La tarea aquí es tratar de maximizar la oportunidad, aumentando la
probabilidad y/o los impactos positivos e identificando y maximizando
los disparadores de estos riesgos positivos.
Proceso: planificar la respuesta a los riesgos
70/102

71. Estrategia común ante amenazas y oportunidades
– Aceptar
• Indica que el equipo del proyecto ha decidido no cambiar el plan de
gestión del proyecto para hacer frente a un riesgo o no ha podido
identificar ninguna otra estrategia de respuesta adecuada.
• Estrategia de respuesta para contingencias
– Es el conocido “Plan B”
– El plan de mitigación es para evitar que un evento negativo ocurra, en
cambio, el plan de contingencia es para ser ejecutado cuando el evento
ocurra.
Proceso: planificar la respuesta a los riesgos
71/102

72. Situación
Respuesta al
riesgo.
Usted decide que una tarea es demasiado riesgosa y la
remueve de su proyecto.
Evitar
Usted notifica a la alta gerencia que habrá un incremento en
el costo del proyecto debido a que nadie está tomando
acciones de mitigación en contra de un riesgo identificado por
el equipo del proyecto.
Aceptar
Usted decide enviar a un miembro del equipo que no tiene
mucha experiencia a un entrenamiento para mejorar sus
conocimientos
Mitigar la
probabilidad
Usted habla con su patrocinador con el propósito de
conseguir su apoyo para sub-contratar un trabajo sumamente
especializado, riesgoso y de alta dificultad a un contratista
experto en la materia.
Transferir
Usted envía a un miembro del equipo a visitar a un
importante proveedor con frecuencia para determinar si
existen o no potenciales problemas con los productos nuevos
que este les suplirá.
Mitigar el impacto
Proceso: planificar la respuesta
72/102

73. Proceso: planificar las adquisiciones
PROVEEDOR
• RFI
Director
del Proyecto
COMPRAS
• IFB
• RFQ
• RFP
•EDT
•Actividades
•RACI
• SOW
73/102

74. 1. Identificar a los Interesados: consiste en conocer qué personas u
organizaciones se verán afectados por el proyecto o lo afectarán a él, analizando
datos relativos a sus intereses, participación y posibles impactos sobre el
proyecto.
2. Planificar la Gestión de los Interesados: este proceso desarrolla los criterios
para conseguir que la participación de los interesados redunde en un mejor
resultado de la ejecución del proyecto.
3. Gestionar la Participación de los Interesados: es el proceso de relacionarse
y trabajar con los interesados para cumplir con sus expectativas y conseguir que
su participación sea adecuada.
4. Controlar la Participación de los Interesados: se trata de seguir la
participación de los interesados y ajustar los planes para involucrarlos
adecuadamente.
Proceso: planificar la gestión de los interesados
74/102

75. GRUPO DE PROCESOS
EJECUCION
Juan de Dios Londoño Loaiza, PMP®
Sistemas Expertos
juan@sistemas-expertos.com
Cel. 310 469 9124
Misael Martinez
Arkix
misael.martinez@arkix.com
Cel. 313 737 0037

76. 76/31

77. Entradas
1. Plan para la Dirección del Proyecto*
2. Solicitudes de Cambio Aprobadas
3. Factores Ambientales de la Empresa*
4. Activos de los Procesos de la
Organización*
Técnicas y herramientas
1. Juicio de Expertos
2. Sistema de Información para la dirección de
proyectos*
Salidas
1. Entregables*
2. Información sobre el desempeño del
Trabajo*
3. Solicitudes de Cambio**
Problemas – Conflictos – Trabajo en Equipo
77/31
Proceso: dirigir y gestionar la ejecución del proyecto

78. • Reconocimiento y Recompensa:
• Diferencias culturales
• Recompensas Individuales vs Colectivas
• Efectividad de la recompensa
• Conocer sobre:
– Jerarquía de necesidades de Maslow
– Teorías de McGregor (Teoría X y Y)
– Teorías motivacionales de Hertzberg’s
– …
78/31
Proceso: desarrollar el equipo del proyecto

79. El Gerente del proyecto debe mantener una excelente comunicación con
el equipo y Habilidades en el manejo de conflictos
Se debe tener presente que:
Los conflictos son naturales, son asunto del equipo y se debe tener
actitud positiva, …
Fuentes de Conflictos:
Prioridades del Cronograma, Pocos Recursos, Estilos Personales, …
Técnicas de solución de conflictos:
1. Apartarse / Eludir
2. Suavizar / Reconciliar (enfasis en los puntos de acuerdo)
3. Consentir (buscar satisfacción para todas las partes)
4. Forzar (ganar- perder)
5. Colaborar (Buscar un consenso y compromiso)
6. Confrontar / Resolver problemas
79/31
Proceso: dirigir el equipo del proyecto

80. GRUPO DE PROCESOS
MONITOREO Y CONTROL
Juan de Dios Londoño Loaiza, PMP®
Sistemas Expertos
juan@sistemas-expertos.com
Cel. 310 469 9124
Misael Martinez
Arkix
misael.martinez@arkix.com
Cel. 313 7370037

81. 81/74

82. 82
Planear Hacer Verificar
Actuar
En el Control se:
•Revisa el TRCQ para las
actividades
- Terminadas
- En progreso
- No iniciadas
•Revisan los Cambios
•Revisan los Problemas
•Analiza la información
•Toman las decisiones
En la Planeación se:
•Definen Objetivos
•Definen Tiempos, Costos,
Recursos, Calidad
(TRCQ), …
•Y finalmente se crea una
Línea Base. En la Planeación, Ejecución y Control se:
•Ajustan Procesos
•Reasignan Recursos
•Motiva o Castiga
•Estandarizan las buenas practicas
En la Ejecución se:
Hace lo propio del
Proyecto y un producto o
resultado es obtenido.
Proceso: Monitorear y Controlar el Trabajo del
Proyecto

83. Proceso: desarrollar el cronograma
MS Project: Diagrama de Seguimiento
83

84. 84
Proceso: desarrollar el cronograma
MS Project: Diagrama de Seguimiento

85. 85
Proceso: desarrollar el cronograma
MS Project: Centro de Proyectos

86. Centro de Proyectos: Vista configurable la cual puede ser accedida vía internet a través del
programa Project Online por la alta dirección y/o la PMO para ver el portafolio completo de los
proyectos.
La información, los indicadores y los agrupamientos son definidos de acuerdo al rol que haga la
consulta.
Proceso: desarrollar el cronograma
MS Project: Centro de Proyectos

90. GRUPO DE PROCESOS
CIERRE
Juan de Dios Londoño Loaiza, PMP®
Sistemas Expertos
juan@sistemas-expertos.com
Cel. 310 469 9124
Misael Martinez
Arkix
misael.martinez@arkix.com
Cel. 313 7370037

91. 91/31

92. Procesos directivos de cierre
1. Confirmar que el trabajo está realizado conforme a los requisitos.
2. Completar el cierre de las adquisiciones.
3. Conseguir la aprobación formal el producto.
4. Completar el informe final de rendimiento.
5. Indexar y archivar los registros.
6. Actualizar la base de conocimientos de lecciones aprendidas.
7. Entregar el producto completado.
8. Liberar los recursos.
92/9

93. 93/99
Agenda
Conceptos
Proceso de Inicio
Proceso de Planeación
Proceso de Ejecución
Proceso de Monitoreo y Control
Proceso de Cierre
Tendencias en el mundo de los proyectos

94. Modelo SE de una PMO
94/24PMI, el logo de Proveedor Registrado de Educación, PMBOK, PMP, PgMP, PfMP, CAPM, PMI-SP, PMI-RMP, PMI-ACP, PMI-PBA, PM Network, PMI
Today, Pulse of the Profession, el logo del PMI, y los logos de PMP son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.

95. VALORES QUE SUSTENTAN EL CÓDIGO
Responsabilidad Respeto Imparcialidad Honestidad
Apropiación
de Decisiones
y Acciones.
Consideración hacia
Nosotros mismos,
Los demás
y Recursos.
Toma de
Decisiones
y actuación
objetivas e
Imparcial.
Entendimiento de
la Verdad y
Actuación
con base en la
Verdad.
Código de Conducta Profesional – PMI®

96. 96/99
El proyecto más importante