El documento discute la importancia de la organización a través de varios ejemplos históricos. Explica cómo el ejército alemán logró una victoria rápida sobre Francia en 1940 debido a su organización flexible. También analiza cómo Toyota adoptó la producción Just-in-Time y General Motors cambió a una estructura multidivisional para servir mejor sus estrategias respectivas. Concluye que la organización es fundamental para apoyar la estrategia de una entidad.

1. Lección 2:
Parte 1
La importancia de la
organización

2. Algunos ejemplos
• Blitzkrieg: Ejército alemán en WW II
(Wilson, 1989, cap. 1 y 2)
• F.B.I. contra al-Qaeda (y Mafia)
• General Motors vs. Ford
(Milgrom and Roberts, cap. 1)
• Toyota y Just in Time Production
(Milgrom and Roberts, cap. 1)
• Pixar y Disney, Enero 2006

3. Blitzkrieg:
10 de Mayo 10-22 de Junio 1940
• 10 de Mayo 10 1940: el ejército alemán se
mueve por Luxemburgo, Sur de Bélgica y ataca
a Francia
• 22 de Junio 22: Francia capitula, el ejército
británico cruza el Canal desastrosamente
• En 6 semanas, el ejército alemán venció las
fuerzas combinadas del Reino Unido, de
Francia y de Bélgica

4. • ¿Fue el ataque realmente súbito e inesperado?
• NO!
• ¿Fue el tamaño o la superioridad tecnológica
del ejercito alemán?
• No realmente!
• ¿Fue la estrategia?
• Claro, ayuda; pero fue una estrategia muy
arriesgada, que habría podido volverse en
contra
• La verdad es que fue… la ORGANIZACIÓN !

5. • Guerra de infiltración: “una ofensiva
rápida y decisiva hecha por fuerzas
numéricamente inferiores fue esencial
para el éxito”
• Organización fue necesaria para el éxito
de la estrategia: el ejército tenía que ser
“equipado y organizado en una manera
que permitiera acciones independientes
por las pequeñas unidades”
• Unidades divididas en dos secciones con
tareas respectivas

6. Selección e Incentivos
• El escuadrón tenía que ser capaz de tomar
decisiones inteligentes, agresivos e
independientes, lo que implica:
•Colocar los mejores soldados en la batalla
•Proveer oficiales libertad de acción
•Proveer incentivos a la valentía en combate y a
tomar riesgos

7. Organización sirve estrategia
• Resultado: una organización flexible,
“adaptada a la tarea de preparar los
soldados a luchar a pesar de los
pronosticos en un confuso, incierto
entorno a distancia del cuartel general y
sin detalladas instrucciones”

8. Otra conclusión
“Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo; en
cien batallas, nunca saldrás derrotado. “
Sun Tzu, The Art of War
Caída en malas manos, puede tener
consecuencias catastróficas, como la historia
nos ha enseñada…
Conclusión tan válida en el mundo de los
negocios…

10. Problemas organizacionales
del F.B.I.
• Economía de las organizaciones puede ayudar
a entender por que los servicios de seguridad
de los EE.UU. no han podido evitar el 11-S
• El Informe de la Comisión del 11-S
( http://www.9-11commission.gov/)
apunta algunas explicaciones organizacionales:
– comportamiento de rebano
– falta a compartir información vital
– organización demasiado centralizada
– organización no adecuada a realizar dos tareas
distintas (resolver delitos y recopilar información)

11. Cambios necesarios
• Proveer incentivos para desafiar opiniones
(contra el rebaño) y compartir información
(pero información muy sensible)
• Descentralizar la organización (pero
manteniendo unidad y coordinación)
• Dividir y centrar las tareas,

12. • La forma de organización que al-Qaeda ha adoptado
es muy similar a las de las celdas de la CIA o del KGB
en los años 80: pequeñas celdas independientes que
necesitan muy poca comunicación
• Esta forma de organización puede explicar porqué es
tan difícil de detectar los terroristas
• Similar evolución de la organización de la mafia en
Italia: reducción del tamaño del grupo directivo para
ser menos visible
• Organizaciones adoptan formas de organización que
sirven sus intereses (buenos o malos)

14. General Motors vs. Ford
• En 1921, Sloan diseñado para dirigir General
Motor
• La compañía estaba en crisis: la demanda de
automóviles había caído en la recesión de 1920
• Ford Motors – el mayor competidor- había
reducido el precio de su Modelo T en un 25% y
tenía una cuota de 55% del mercado – frente a
unas de solo 11% de todas las marcas de GM
juntas

15. La vieja organización
• Un conjunto de compañías y proveedores sin
dirección central
• Diferentes productos que competían entre
ellos
• No coordinación entre las compañías para
diseñar o comprar las piezas necesarias en la
producción

16. La nueva estrategia
• Diseñar vehículos diferentes para diferentes
segmentos del mercado:
– Cadillac: automóviles de lujo para los
compradores de renta mas elevada
– Chevrolet: un modelo que se vendería por incluso
menos que la Ford T
• Problema: necesita combinación de diversidad
de los productos con una estrecha
coordinación
• Necesita un cambio de organización

17. La nueva organización
• Estructura multidivisional
• Autonomía de las divisiones para la adopción
de las decisiones operativas
• La oficina central no sería responsable de las
operaciones del día a día. En cambio, sus
tareas principales serían:
– supervisión y evaluación de los resultados
– planificación y coordinación de la estrategia
general

18. Resultado
• De 1927 a 1937, Ford perdió 200 millones de
dólares mientras que GM ganó mas de dos mil
millones
• La cuota de GM creció hasta 45% del mercado
en 1940, mientras que ella de Ford se redujo
hasta 16%
• La nueva organización multidivisional
también facilitó la introducción de otros
productos (camiones, aparatos de cocino,…)

19. Toyota y el JIT
• En los años 50, Toyota era un pequeño
fabricante de automóviles que servía al
mercado japonés y soportaba una escasez de
capital
• Sus pequeñas dimensiones le hacía imposible
aprovechar de economías de escala (muy
importantes en el sector)
• Toyota decidió adoptar une organización más
adecuada a la escala y naturaleza de sus
operaciones

20. El JIT
• Un sistema pensando para eliminar todas las
existencias intermedias del proceso de
producción
• Necesita un sistema de comunicación muy
cercana y coordinación mas estrecha entre las
fases sucesivas del proceso de producción
• Cada fase del proceso debe ser informada del
preciso momento en que tenía que entregar su
producción a la fase siguiente

21. El JIT (II)
• El mas importante: reducir el número de
interrupciones en el proceso de producción
• Necesita de mejorar la fiabilidad de cada fase
del proceso
• Había de mantener un contacto con sus
proveedores más estrecho
• Había de adiestrar a los operarios encargados
del funcionamiento del equipo mecánico para
que ellos mismos llevaran a cabo su
mantenimiento y reparación

22. Resultado
• Nueva estrategia fue fructuosa
• Puso el acento en el aumento de la flexibilidad
del equipo, de manera que pudiera ser
rápidamente adaptado a la producción de
modelos diferentes
• Facilita la introducción de más nuevos
productos con más innovaciones
• Hoy es un líder mundial

23. Conclusión
• Estos ejemplos ilustran la importancia de la
organización para servir une estrategia

24. Otro aspecto interesante
• GM estaba muy integrada verticalmente
(producía también muchos componentes
intermedios)
• En contraste, Toyota ha tomado la decisión de
comprar estos componentes a proveedores
externos
• En las próximas semanas, vamos a estudiar las
razones de estas decisiones