El documento describe la aplicación del sistema de planificación y control llamado "Last Planner" en proyectos de construcción en Medellín, Colombia durante 2003. El sistema Last Planner busca mejorar la planificación mediante la identificación y eliminación de restricciones, y mide el desempeño a través del indicador PAC (porcentaje de asignaciones completadas). Los resultados muestran una tendencia de mejora en el indicador PAC cada vez que se aplica el sistema.
El documento describe el sistema del último planificador, una herramienta de planificación y control de proyectos de construcción. El sistema involucra planificación a varios niveles, incluyendo un plan maestro, planificación intermedia, y planificación semanal con asignaciones de trabajo. El objetivo es mejorar el flujo de trabajo y aumentar el cumplimiento de las actividades planificadas mediante la participación de los involucrados en la obra y el seguimiento del porcentaje de asignaciones completadas.
El documento trata sobre el control de gestión tecnológica. Explica que es un conjunto de conocimientos y técnicas que permiten modificar el entorno material o virtual para satisfacer necesidades mediante la aplicación de pensamiento y acción. También describe la gestión de proyectos como el proceso de planificar, dirigir y controlar el desarrollo de acciones a un costo mínimo y dentro de un plazo. Finalmente, explica que el control de gestión tecnológica busca mejorar continuamente los productos y servicios de una organización mediante
Tecnicas para la planeacion de proyectosMayer Cadenas
Las técnicas más importantes para la planificación de proyectos incluyen el diagrama de Gantt, el método de ruta crítica (CPM), y el método PERT. Estas técnicas ayudan a estructurar las tareas, estimar tiempos, identificar relaciones y dependencias, y determinar el camino crítico para completar el proyecto a tiempo y dentro del presupuesto.
Este documento describe los métodos PERT y CPM para la planificación y control de proyectos. Explica conceptos clave como actividades, eventos, ruta crítica, holgura y diagrama de red. También incluye ejemplos de cómo construir redes para proyectos con diferentes relaciones de precedencia entre actividades usando actividades ficticias cuando sea necesario.
Este documento describe los diferentes tipos y procesos de control de proyectos. Explica que el control es una función que se realiza mediante parámetros establecidos previamente y que debe ser flexible para permitir ajustes. Describe los tipos de control como direccional, aprobado-reprobado y postoperacional, y explica que estos tipos no son mutuamente excluyentes. Finalmente, detalla las etapas del proceso de control como la definición de parámetros, medición de resultados, evaluación de errores, definición de correcciones y ejec
El documento describe varias técnicas para el control de proyectos, incluyendo reportes e informes, administración por objetivos, gráficas de Gantt, técnicas de ruta crítica como PERT y CPM, y auditorías. Explica que el control de proyectos implica mecanismos cualitativos y cuantitativos para corregir desviaciones y lograr los objetivos organizacionales.
Este documento describe los sistemas CPM y PERT para la planificación y control de proyectos y sus aplicaciones. Introduce los conceptos de planificación, control y el sistema Gantt, señalando las limitaciones de este último. Explica que CPM y PERT son importantes herramientas para la planificación y control en la administración empresarial, ya que permiten una mejor toma de decisiones al permitir una mejor planificación y control a través de la simulación. Finalmente, destaca que estos sistemas son más efectivos que el sistema Gantt para
Este documento describe los elementos iniciales propios de la gestión de un proyecto educativo. Explica conceptos clave como la gestión de la integración, el alcance, el tiempo, los costos y más. Resalta la importancia de herramientas como la estructura de desglose del trabajo para planificar de manera estratégica las diferentes fases y responsabilidades de un proyecto. También enfatiza la necesidad de contar con un acta de constitución que guíe el desarrollo del proyecto y antcipar posibles desvíos.
El documento describe el sistema del último planificador, una herramienta de planificación y control de proyectos de construcción. El sistema involucra planificación a varios niveles, incluyendo un plan maestro, planificación intermedia, y planificación semanal con asignaciones de trabajo. El objetivo es mejorar el flujo de trabajo y aumentar el cumplimiento de las actividades planificadas mediante la participación de los involucrados en la obra y el seguimiento del porcentaje de asignaciones completadas.
El documento trata sobre el control de gestión tecnológica. Explica que es un conjunto de conocimientos y técnicas que permiten modificar el entorno material o virtual para satisfacer necesidades mediante la aplicación de pensamiento y acción. También describe la gestión de proyectos como el proceso de planificar, dirigir y controlar el desarrollo de acciones a un costo mínimo y dentro de un plazo. Finalmente, explica que el control de gestión tecnológica busca mejorar continuamente los productos y servicios de una organización mediante
Tecnicas para la planeacion de proyectosMayer Cadenas
Las técnicas más importantes para la planificación de proyectos incluyen el diagrama de Gantt, el método de ruta crítica (CPM), y el método PERT. Estas técnicas ayudan a estructurar las tareas, estimar tiempos, identificar relaciones y dependencias, y determinar el camino crítico para completar el proyecto a tiempo y dentro del presupuesto.
Este documento describe los métodos PERT y CPM para la planificación y control de proyectos. Explica conceptos clave como actividades, eventos, ruta crítica, holgura y diagrama de red. También incluye ejemplos de cómo construir redes para proyectos con diferentes relaciones de precedencia entre actividades usando actividades ficticias cuando sea necesario.
Este documento describe los diferentes tipos y procesos de control de proyectos. Explica que el control es una función que se realiza mediante parámetros establecidos previamente y que debe ser flexible para permitir ajustes. Describe los tipos de control como direccional, aprobado-reprobado y postoperacional, y explica que estos tipos no son mutuamente excluyentes. Finalmente, detalla las etapas del proceso de control como la definición de parámetros, medición de resultados, evaluación de errores, definición de correcciones y ejec
El documento describe varias técnicas para el control de proyectos, incluyendo reportes e informes, administración por objetivos, gráficas de Gantt, técnicas de ruta crítica como PERT y CPM, y auditorías. Explica que el control de proyectos implica mecanismos cualitativos y cuantitativos para corregir desviaciones y lograr los objetivos organizacionales.
Este documento describe los sistemas CPM y PERT para la planificación y control de proyectos y sus aplicaciones. Introduce los conceptos de planificación, control y el sistema Gantt, señalando las limitaciones de este último. Explica que CPM y PERT son importantes herramientas para la planificación y control en la administración empresarial, ya que permiten una mejor toma de decisiones al permitir una mejor planificación y control a través de la simulación. Finalmente, destaca que estos sistemas son más efectivos que el sistema Gantt para
Este documento describe los elementos iniciales propios de la gestión de un proyecto educativo. Explica conceptos clave como la gestión de la integración, el alcance, el tiempo, los costos y más. Resalta la importancia de herramientas como la estructura de desglose del trabajo para planificar de manera estratégica las diferentes fases y responsabilidades de un proyecto. También enfatiza la necesidad de contar con un acta de constitución que guíe el desarrollo del proyecto y antcipar posibles desvíos.
El documento describe la implementación del sistema Last Planner a un subcontrato de una empresa constructora para mejorar su desempeño. Se capacitó e implementó el sistema al subcontrato de cerámicas y porcelanatos, obteniendo resultados favorables como un mayor cumplimiento de compromisos y eficiencia en la eliminación de restricciones. Sin embargo, aunque el subcontrato mejoró, no hubo un gran impacto en el desempeño general del proyecto. Se concluye que aplicar el sistema a más subcontratos podría mejorar significativamente el desempeño general
El documento describe el proceso de dirección integrada de proyectos. Explica que el control de ejecución de proyectos implica recopilar información sobre el progreso, analizarla para identificar problemas, y tomar decisiones para garantizar que el proyecto se complete según lo planeado. El proceso involucra fijar hitos de control periódicos, recopilar datos sobre el avance de cada tarea, identificar tareas retrasadas o adelantadas, y determinar soluciones para abordar cualquier desviación del plan original.
Este documento presenta una revisión bibliográfica sobre la aplicación de la filosofía Lean Construction en el control de proyectos de edificación. Tiene como objetivo general establecer una guía para realizar un control eficiente del tiempo en proyectos de construcción. Revisa varias teorías sobre el control de proyectos y destaca la teoría del último planificador basada en Lean Construction. Analiza conceptos como planificación, pérdidas, flujo de trabajo y calidad aplicados a la construcción. Concluye que Lean Construction es un sistema orientado a eliminar pérdidas
La evaluación de proyectos es un proceso para determinar los cambios generados por un proyecto mediante la comparación de su estado actual con su planificación inicial. El objetivo es mejorar la eficacia de los proyectos. Existen diferentes tipos de evaluaciones según el nivel de gestión, momento y naturaleza. Las evaluaciones más precisas son los diseños cuasi experimentales y experimentales.
Este documento describe dos matrices clave para la administración de proyectos: la matriz de secuencias y la matriz de tiempos. La matriz de secuencias muestra la secuencia lógica de actividades del proyecto mediante una transposición de la matriz de antecedentes. La matriz de tiempos estima los tiempos óptimo, medio y pésimo de cada actividad usando la fórmula PERT para obtener un tiempo estándar. Ambas matrices se combinan en una matriz de información que sirve para construir la red de tiempos del proyecto.
La programación de la producción consiste en establecer planes y horarios para la producción de acuerdo con las prioridades de operación, determinando el inicio y fin de cada etapa para lograr la máxima eficiencia. Los métodos de programación incluyen el diagrama de Gantt y el método PERT-CPM, el cual descompone la producción en tareas con tiempos asignados y relaciones entre ellas representadas gráficamente.
El documento proporciona una introducción a la administración de proyectos. Define proyecto, identifica factores clave como el gerente de proyectos y el equipo de proyectos. Explica el ciclo de vida de los proyectos y métodos para planificar redes de actividades como PERT y CPM para estimar tiempos de finalización.
Last Planner es una metodología de planificación, seguimiento y control de proyectos que permite mejorar el cumplimiento de los plazos y costos mediante el aumento de los compromisos entre los miembros del equipo, la optimización de la coordinación y la capacidad de prever situaciones que podrían afectar el proyecto. Se basa en la planificación general del proyecto, las planificaciones intermedias semanales y el seguimiento a través del indicador PAC. El sistema busca superar obstáculos como la falta de medición y anális
El documento describe las fases y etapas clave de un proyecto, incluyendo pre-inversión, inversión, operación y evaluación. Explica que la fase de pre-inversión identifica iniciativas de inversión y comprende etapas como idea, perfil, prefactibilidad y factibilidad. También describe los pasos clave para la implementación de proyectos como el análisis del marco lógico y la creación de un plan de trabajo anual con cronograma.
El documento proporciona información sobre el control de proyectos de construcción. Explica que el control implica comparar la planificación y programación de un proyecto con su situación real para identificar desviaciones y corregirlas. También describe diferentes tipos de informes de control, como informes semanales de obra que monitorean el progreso en relación con el programa, la velocidad de construcción, el equipo, la mano de obra y los materiales. Además, presenta ejemplos de esquemas de control diario para plantas asfálticas
El documento describe tres metodologías para la gestión de proyectos: el Diagrama de Gantt, PERT/CPM y el Método de la Cadena Crítica. El Diagrama de Gantt muestra las tareas, duraciones y dependencias de un proyecto de manera clara. PERT analiza las actividades de un proyecto usando tiempos optimistas, pesimistas y normales para determinar el tiempo total estimado. CPM encuentra la ruta crítica de un proyecto. El Método de la Cadena Crítica identifica las actividades críticas de un
Este documento describe varias herramientas de planeación que pueden ser usadas para mejorar la toma de decisiones en la administración. Describe herramientas como el análisis FODA, la teoría de probabilidad, el análisis de red PERT, el benchmarking, diagramas de flujo y de Gantt, manuales, programación lineal, líneas de espera y simulación. Explica cómo cada una de estas herramientas puede ayudar a evaluar factores internos y externos, predecir resultados, planificar proyectos, documentar pro
El documento habla sobre el control y monitoreo del avance de obra. Explica que es importante monitorear los recursos y actividades para revisar el avance y hacer reprogramaciones si es necesario. También describe técnicas como diagramas de barras para comparar el avance planeado vs real y tomar acciones correctivas. El control y monitoreo es responsabilidad del gerente de proyectos para asegurar que la obra se complete a tiempo y dentro del presupuesto.
Jessika parica. planificación de un proyecto de softwareJessika Parica
Este documento describe varias técnicas y modelos para estimar los recursos, costos y tiempo requeridos para completar proyectos de software, incluyendo estimaciones basadas en procesos, el modelo COCOMO de Barry Boehm, diagramas de Gantt, PERT/CPM y factores organizacionales. También discute la importancia de definir claramente el alcance de un proyecto de software para poder realizar estimaciones precisas.
La planificación como función de la administración de proyectosJessika Parica
Este documento describe los conceptos clave de la planificación de proyectos, incluyendo la estimación de tiempos, costos y recursos. Explica la importancia de seguir principios como la racionalidad, previsión y flexibilidad al planificar proyectos. También cubre temas como el seguimiento del progreso y ajustes a los planes.
Este documento describe la propuesta de reprogramación de un proyecto. Explica que cuando las cosas no salen como se planeó originalmente, debido a circunstancias internas o externas, el gerente debe hacer una reprogramación de las actividades, especialmente en cuanto al tiempo. También habla sobre la importancia de optimizar los recursos durante la reprogramación para asegurar que el proyecto se complete dentro del presupuesto. Finalmente, detalla los pasos que el gerente debe tomar como una nueva planeación y control para asegurar el éxito de la reprogramación.
Este documento describe el proceso de dirección y control de proyectos mediante el uso de cortes periódicos. En cada corte, se analiza la información sobre el progreso del proyecto, se evalúa el cumplimiento de objetivos, y se toman decisiones para mejorar la ejecución. El proceso incluye definir metas para el próximo intervalo, actualizar el seguimiento, identificar problemas, y establecer una estrategia para lograr los objetivos del proyecto de manera eficiente.
El documento describe el Sistema del Último Planificador (SUP), un enfoque inspirado en la filosofía "Lean Production" que busca mejorar la planificación y gestión de obras de construcción. El SUP promueve la planificación semanal participativa con los ejecutores para identificar las restricciones y asegurar que se complete lo planificado. El documento explica los componentes del SUP como el programa maestro, la planificación intermedia y las reuniones semanales, y cómo este enfoque puede aumentar la confiabilidad de la planificación
El documento habla sobre técnicas de programación de la producción como el diagrama de Gantt, mínimos cuadrados y ruta crítica. Explica que la programación de la producción coordina actividades para aumentar la productividad y minimizar costos e identificar conflictos. El diagrama de Gantt visualiza tareas, duración y secuencia de un proyecto. La ruta crítica es un método para planificar proyectos que debe ejecutarse en un tiempo crítico y costo óptimo.
El documento describe los pasos para redefinir y ajustar un sistema de gestión, incluyendo: 1) redefinir la organización en torno a procesos, 2) definir una métrica a partir de la perspectiva del cliente, 3) traducir los criterios de valoración del cliente en indicadores de resultado, y 4) elaborar un cuadro de indicadores de gestión para dar seguimiento a los resultados. El objetivo final es mejorar continuamente el sistema de gestión a través del enfoque del ciclo de mejora continua.
El documento discute la importancia del control de proyectos para lograr las metas. Señala que los indicadores tradicionales como el porcentaje de avance no siempre anticipan problemas, y que es mejor monitorear indicadores como el porcentaje de restricciones removidas. Los proyectos exitosos muestran mayor estabilidad en estos indicadores a lo largo del tiempo en comparación con proyectos problemáticos. El control debe enfocarse en anticiparse a problemas para remover sus causas de manera proactiva.
1. El Last Planner System (LPS) es una herramienta Lean para la gestión de proyectos que mejora la planificación y el control de obras a través de un enfoque colaborativo.
2. LPS se basa en la planificación por parte de los "últimos planificadores", reuniones periódicas para identificar restricciones, y el indicador Porcentaje del Plan Completado.
3. El "último planificador", normalmente el capataz o jefe de obra, es quien asigna tareas directamente a los trabajadores en
El documento describe la implementación del sistema Last Planner a un subcontrato de una empresa constructora para mejorar su desempeño. Se capacitó e implementó el sistema al subcontrato de cerámicas y porcelanatos, obteniendo resultados favorables como un mayor cumplimiento de compromisos y eficiencia en la eliminación de restricciones. Sin embargo, aunque el subcontrato mejoró, no hubo un gran impacto en el desempeño general del proyecto. Se concluye que aplicar el sistema a más subcontratos podría mejorar significativamente el desempeño general
El documento describe el proceso de dirección integrada de proyectos. Explica que el control de ejecución de proyectos implica recopilar información sobre el progreso, analizarla para identificar problemas, y tomar decisiones para garantizar que el proyecto se complete según lo planeado. El proceso involucra fijar hitos de control periódicos, recopilar datos sobre el avance de cada tarea, identificar tareas retrasadas o adelantadas, y determinar soluciones para abordar cualquier desviación del plan original.
Este documento presenta una revisión bibliográfica sobre la aplicación de la filosofía Lean Construction en el control de proyectos de edificación. Tiene como objetivo general establecer una guía para realizar un control eficiente del tiempo en proyectos de construcción. Revisa varias teorías sobre el control de proyectos y destaca la teoría del último planificador basada en Lean Construction. Analiza conceptos como planificación, pérdidas, flujo de trabajo y calidad aplicados a la construcción. Concluye que Lean Construction es un sistema orientado a eliminar pérdidas
La evaluación de proyectos es un proceso para determinar los cambios generados por un proyecto mediante la comparación de su estado actual con su planificación inicial. El objetivo es mejorar la eficacia de los proyectos. Existen diferentes tipos de evaluaciones según el nivel de gestión, momento y naturaleza. Las evaluaciones más precisas son los diseños cuasi experimentales y experimentales.
Este documento describe dos matrices clave para la administración de proyectos: la matriz de secuencias y la matriz de tiempos. La matriz de secuencias muestra la secuencia lógica de actividades del proyecto mediante una transposición de la matriz de antecedentes. La matriz de tiempos estima los tiempos óptimo, medio y pésimo de cada actividad usando la fórmula PERT para obtener un tiempo estándar. Ambas matrices se combinan en una matriz de información que sirve para construir la red de tiempos del proyecto.
La programación de la producción consiste en establecer planes y horarios para la producción de acuerdo con las prioridades de operación, determinando el inicio y fin de cada etapa para lograr la máxima eficiencia. Los métodos de programación incluyen el diagrama de Gantt y el método PERT-CPM, el cual descompone la producción en tareas con tiempos asignados y relaciones entre ellas representadas gráficamente.
El documento proporciona una introducción a la administración de proyectos. Define proyecto, identifica factores clave como el gerente de proyectos y el equipo de proyectos. Explica el ciclo de vida de los proyectos y métodos para planificar redes de actividades como PERT y CPM para estimar tiempos de finalización.
Last Planner es una metodología de planificación, seguimiento y control de proyectos que permite mejorar el cumplimiento de los plazos y costos mediante el aumento de los compromisos entre los miembros del equipo, la optimización de la coordinación y la capacidad de prever situaciones que podrían afectar el proyecto. Se basa en la planificación general del proyecto, las planificaciones intermedias semanales y el seguimiento a través del indicador PAC. El sistema busca superar obstáculos como la falta de medición y anális
El documento describe las fases y etapas clave de un proyecto, incluyendo pre-inversión, inversión, operación y evaluación. Explica que la fase de pre-inversión identifica iniciativas de inversión y comprende etapas como idea, perfil, prefactibilidad y factibilidad. También describe los pasos clave para la implementación de proyectos como el análisis del marco lógico y la creación de un plan de trabajo anual con cronograma.
El documento proporciona información sobre el control de proyectos de construcción. Explica que el control implica comparar la planificación y programación de un proyecto con su situación real para identificar desviaciones y corregirlas. También describe diferentes tipos de informes de control, como informes semanales de obra que monitorean el progreso en relación con el programa, la velocidad de construcción, el equipo, la mano de obra y los materiales. Además, presenta ejemplos de esquemas de control diario para plantas asfálticas
El documento describe tres metodologías para la gestión de proyectos: el Diagrama de Gantt, PERT/CPM y el Método de la Cadena Crítica. El Diagrama de Gantt muestra las tareas, duraciones y dependencias de un proyecto de manera clara. PERT analiza las actividades de un proyecto usando tiempos optimistas, pesimistas y normales para determinar el tiempo total estimado. CPM encuentra la ruta crítica de un proyecto. El Método de la Cadena Crítica identifica las actividades críticas de un
Este documento describe varias herramientas de planeación que pueden ser usadas para mejorar la toma de decisiones en la administración. Describe herramientas como el análisis FODA, la teoría de probabilidad, el análisis de red PERT, el benchmarking, diagramas de flujo y de Gantt, manuales, programación lineal, líneas de espera y simulación. Explica cómo cada una de estas herramientas puede ayudar a evaluar factores internos y externos, predecir resultados, planificar proyectos, documentar pro
El documento habla sobre el control y monitoreo del avance de obra. Explica que es importante monitorear los recursos y actividades para revisar el avance y hacer reprogramaciones si es necesario. También describe técnicas como diagramas de barras para comparar el avance planeado vs real y tomar acciones correctivas. El control y monitoreo es responsabilidad del gerente de proyectos para asegurar que la obra se complete a tiempo y dentro del presupuesto.
Jessika parica. planificación de un proyecto de softwareJessika Parica
Este documento describe varias técnicas y modelos para estimar los recursos, costos y tiempo requeridos para completar proyectos de software, incluyendo estimaciones basadas en procesos, el modelo COCOMO de Barry Boehm, diagramas de Gantt, PERT/CPM y factores organizacionales. También discute la importancia de definir claramente el alcance de un proyecto de software para poder realizar estimaciones precisas.
La planificación como función de la administración de proyectosJessika Parica
Este documento describe los conceptos clave de la planificación de proyectos, incluyendo la estimación de tiempos, costos y recursos. Explica la importancia de seguir principios como la racionalidad, previsión y flexibilidad al planificar proyectos. También cubre temas como el seguimiento del progreso y ajustes a los planes.
Este documento describe la propuesta de reprogramación de un proyecto. Explica que cuando las cosas no salen como se planeó originalmente, debido a circunstancias internas o externas, el gerente debe hacer una reprogramación de las actividades, especialmente en cuanto al tiempo. También habla sobre la importancia de optimizar los recursos durante la reprogramación para asegurar que el proyecto se complete dentro del presupuesto. Finalmente, detalla los pasos que el gerente debe tomar como una nueva planeación y control para asegurar el éxito de la reprogramación.
Este documento describe el proceso de dirección y control de proyectos mediante el uso de cortes periódicos. En cada corte, se analiza la información sobre el progreso del proyecto, se evalúa el cumplimiento de objetivos, y se toman decisiones para mejorar la ejecución. El proceso incluye definir metas para el próximo intervalo, actualizar el seguimiento, identificar problemas, y establecer una estrategia para lograr los objetivos del proyecto de manera eficiente.
El documento describe el Sistema del Último Planificador (SUP), un enfoque inspirado en la filosofía "Lean Production" que busca mejorar la planificación y gestión de obras de construcción. El SUP promueve la planificación semanal participativa con los ejecutores para identificar las restricciones y asegurar que se complete lo planificado. El documento explica los componentes del SUP como el programa maestro, la planificación intermedia y las reuniones semanales, y cómo este enfoque puede aumentar la confiabilidad de la planificación
El documento habla sobre técnicas de programación de la producción como el diagrama de Gantt, mínimos cuadrados y ruta crítica. Explica que la programación de la producción coordina actividades para aumentar la productividad y minimizar costos e identificar conflictos. El diagrama de Gantt visualiza tareas, duración y secuencia de un proyecto. La ruta crítica es un método para planificar proyectos que debe ejecutarse en un tiempo crítico y costo óptimo.
El documento describe los pasos para redefinir y ajustar un sistema de gestión, incluyendo: 1) redefinir la organización en torno a procesos, 2) definir una métrica a partir de la perspectiva del cliente, 3) traducir los criterios de valoración del cliente en indicadores de resultado, y 4) elaborar un cuadro de indicadores de gestión para dar seguimiento a los resultados. El objetivo final es mejorar continuamente el sistema de gestión a través del enfoque del ciclo de mejora continua.
El documento discute la importancia del control de proyectos para lograr las metas. Señala que los indicadores tradicionales como el porcentaje de avance no siempre anticipan problemas, y que es mejor monitorear indicadores como el porcentaje de restricciones removidas. Los proyectos exitosos muestran mayor estabilidad en estos indicadores a lo largo del tiempo en comparación con proyectos problemáticos. El control debe enfocarse en anticiparse a problemas para remover sus causas de manera proactiva.
1. El Last Planner System (LPS) es una herramienta Lean para la gestión de proyectos que mejora la planificación y el control de obras a través de un enfoque colaborativo.
2. LPS se basa en la planificación por parte de los "últimos planificadores", reuniones periódicas para identificar restricciones, y el indicador Porcentaje del Plan Completado.
3. El "último planificador", normalmente el capataz o jefe de obra, es quien asigna tareas directamente a los trabajadores en
Este documento presenta información sobre la gestión y control de proyectos. Explica conceptos como el seguimiento, control de calidad, medición del avance físico y uso de herramientas como la red PERT/CPM. También describe variables clave que deben controlarse como tiempo, costos, alcance y recursos.
El manual del proyecto recoge la planificación del proyecto y sirve para comunicar las expectativas a los integrantes. Contiene la descripción del proyecto, la estructura analítica dividida en niveles de trabajo, el personal asignado, la organización, el sistema administrativo y los procedimientos. La estructura analítica permite cuantificar y medir el tiempo, costo, calidad y progreso físico. El sistema de información procesa datos para producir informes periódicos que permiten medir el progreso real versus el planeado y
La planificación como función de la administración deRayzeraus
Este documento describe la planificación como una función clave de la administración de proyectos. Explica que la planificación de proyectos implica programar y estimar el orden de prioridades de las actividades necesarias para alcanzar los objetivos. Además, discute técnicas clave de planificación como la carta de Gantt, la malla PERT y el seguimiento continuo para asegurar que el proyecto esté progresando según lo planeado.
Un EDT es una representación gráfica del proyecto que organiza las actividades en diferentes niveles de detalle para planificar y controlar el proyecto. Se utiliza para definir el alcance, proceso de ejecución, comunicación entre el equipo, y análisis de riesgo, presupuesto y cronograma. Para elaborar un EDT se identifica el entregable final, los entregables principales y se descomponen en acciones detalladas, refinando la EDT hasta que el equipo y partes interesadas estén de acuerdo.
Este documento proporciona una definición de proyecto y administración de proyectos. Explica que un proyecto tiene un objetivo, fecha límite y presupuesto definidos. La administración de proyectos implica aplicar conocimientos y herramientas para cumplir con los requisitos del proyecto. Luego, describe métodos como PERT/CPM y fases del ciclo de vida de un proyecto como planeación, ejecución y control. Finalmente, destaca beneficios como mejorar la productividad y rentabilidad.
Gerencia de proyectos calidad en la construiccionYen Chong
Este documento presenta una introducción a la gerencia de proyectos. Explica que un proyecto es un conjunto de actividades con un inicio y fin definidos, dirigidos a alcanzar un objetivo. Describe que la gerencia de proyectos involucra procesos como la planificación, ejecución, control y seguimiento para garantizar que el proyecto se complete a tiempo y dentro del presupuesto. Finalmente, presenta las nueve áreas de conocimiento clave en la gerencia de proyectos, incluyendo la integración, alcance, tiempo, costos, cal
El documento presenta información sobre la programación de obras, incluyendo diagramas de Gantt, métodos de ruta crítica como CPM y PERT, y holguras en la programación. También incluye los nombres de los integrantes del proyecto y su docente a cargo. Finalmente, detalla los contenidos que serán tratados como introducción, procesos administrativos, técnicas de programación y aplicaciones a proyectos.
Este documento proporciona información sobre planeamiento y programación de obras viales. Explica conceptos clave como planeación, programación y control de proyectos usando métodos como PERT y CPM. También describe cómo analizar un proyecto dividiéndolo en actividades, y cómo programar el diseño, construcción y avance de un proyecto vial mediante técnicas como diagramas de Gantt y redes de flechas. Finalmente, destaca la importancia de planificar adecuadamente para ahorrar tiempo y dinero en proyectos de infraestructura v
Este manual proporciona instrucciones sobre cómo usar el software de gestión de proyectos Microsoft Project. Explica conceptos clave como tareas, calendarios, recursos y sus relaciones, y describe las fases típicas de un proyecto. También cubre temas como la creación y administración de proyectos, la generación de informes y la evaluación posterior de los proyectos. El manual sirve como guía completa para la utilización efectiva de Microsoft Project.
El documento describe el sistema del Último Planificador, una herramienta para controlar la planificación de proyectos de construcción mediante la reducción de variabilidad entre procesos. El sistema involucra nuevos actores en la planificación para lograr mayor compromiso. Incluye inventarios de trabajos ejecutables, planificación semanal detallada y medición del porcentaje de cumplimiento de actividades planificadas para mejorar continuamente la asignación de tareas.
Este documento resume los sistemas de control y evaluación en las empresas. En 1-2 oraciones, describe los elementos clave de un sistema de control como establecer estándares, medir resultados, realizar correcciones y retroalimentación. Luego, en 1-2 oraciones, explica las herramientas clave de control como la gráfica de Gantt, la técnica PERT y las redes PERT.
El documento discute los conceptos clave de la gestión de proyectos, incluyendo las fases de planificación, seguimiento y control. También describe técnicas comunes como los diagramas de Gantt y PERT para la programación de proyectos, así como la importancia de la documentación para el seguimiento y control de proyectos.
Este documento describe las herramientas clave para el monitoreo, evaluación y control de proyectos. Explica que aunque un proyecto esté bien planificado, surgen desafíos que requieren que el gerente mantenga el control. Las herramientas clave son el monitoreo del proyecto, la evaluación del proyecto, la gestión de riesgos y la gestión de cambios. También diferencia entre el monitoreo, que se enfoca en actividades y resultados, y la evaluación, que mide objetivos e impacto a niveles más altos.
Mateiz marco logico cada vez que necesites una matriz de marco logico puedes recurrir la oot presentado proximamente es para estudiantes de ingenieria para poder hacer el marco logico de un problema hasta la fecha siempre apoyo para desarrollo de temas a oarte lanma te iz
ingeneiria civil otros contrataciones SYSTEM.pptxHenyerGmez
Resumen de los Capítulos I y II
de la Ley de Contrataciones
Públicas en Venezuela: Hemos explorado las disposiciones generales y procedimientos establecidos en la ley. Estos capítulos son fundamentales para garantizar la transparencia, eficiencia y legalidad en las contrataciones públicas en Venezuela, promoviendo la igualdad de oportunidades y el buen uso de los recursos públicos.
El documento habla sobre conceptos clave de gestión de proyectos como control de proyecto, listados de monitoreo, planeación de alcance, métodos como diagrama de Gantt, PERT/CPM y cadena crítica. Explica que el control de proyecto consiste en monitorear el avance para cumplir los objetivos, mientras que los listados de monitoreo incluyen tareas, desviaciones, riesgos y entregables. También define los métodos para planificar y ejecutar proyectos de manera efectiva.
Los puentes son estructuras esenciales en la infraestructura de transporte, permitiendo la conexión entre diferentes
puntos geográficos y facilitando el flujo de bienes y personas.
1. Last planner, un avance en la planificación y control
de proyectos de construcción
Estudio del caso de la ciudad de Medellín
Luis Fernando Botero Botero*
, Martha Eugenia Álvarez Villa**
Resumen
Lean construction es una nueva filosofía orientada hacia la administración de la
producción en construcción, cuyo objetivo fundamental es la eliminación de las acti-
vidades que no agregan valor (pérdidas). Para contribuir a tal fin, Ballard y Howell
diseñaron un nuevo sistema de planificación y control denominado Last planner,
con cambios fundamentales en la manera como los proyectos de construcción se
planifican y controlan.
El objetivo de este artículo es divulgar los resultados de la aplicación del sistema
Last planner en proyectos de construcción en Medellín durante 2003, como parte
de la investigación “Implementación de un programa de mejoramiento en gestión
de la construcción”.
Los resultados obtenidos muestran una tendencia al mejoramiento cada vez
que se aplica el sistema, de acuerdo con el indicador PAC (porcentaje de asignaciones
completadas).
Palabras claves: Construcción sin pérdidas, último planificador, planifica-
ción intermedia, plan de trabajo semanal (PTS), porcentaje de asignaciones
completada (PAC).
Abstract
Lean construction is a new philosophy guided toward construction production
administration. Its main objective is the elimination of non – adding activities
(losses). In order to contribute to such aim, Ballard and Howell, designed a new
planningandcontrolsystem,knownastheLastplannersystem,withfundamental
changes in the way construction projects are planned and controlled.
Fechaderecepción:16defebrerode2004
Fechadeaceptación:13dejuniode2005
INGENIERÍA
& DESARROLLO
Número 17
Enero-Junio, 2005
ISSN: 0122-3461
* Arquitecto, Universidad Nacional de Colombia; Especialista en Gerencia de Empresas de Inge-
niería, EIA. Profesor asociado, coordinador del Área de Construcción del Departamento de Ingeniería
Civil, Universidad EAFIT. Investigador del grupo de investigación en Gestión de la Construcción.
Dirección: Universidad EAFIT 7023 zona 6, Medellín (Colombia). lfbotero@eafit.edu.co
**Ingenieraindustrial,UniversidadNacionaldeColombia;EspecialistaenSistemasdeInformación,
EAFIT.Profesoraasociada,DepartamentodeIngenieríadeSistemas,UniversidadEAFIT.Coinvestigadora
en el grupo de investigación en Gestión de la Construcción. Dirección: Universidad EAFIT 7023 zona
6, Medellín (Colombia) ealvarez@eafit.edu.co
2. 149Ingeniería & Desarrollo. Universidad del Norte. 17: 148-159, 2005
LAST PLANNER, UNA AVANCE EN LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN:
ESTUDIO DEL CASO DE LA CIUDAD DE MEDELLÍN
1. INTRODUCCIÓN
Es indudable que el sector de la construcción es un componente significati-
vo en la economía de un país. Su participación en el PIB colombiano en el
2002 fue de un 4.78%. Transcurridos tres trimestres del 2003, su participación
alcanza un 4.96% (Departamento Administrativo Nacional de Estadística,
DANE), siendo uno de los sectores que mayor crecimiento ha experimentado
en el último año .
A pesar de su importancia, los problemas que enfrenta el sector son bien
conocidos: baja productividad, pobre calidad, altos índices de accidentes,
desviaciones en cumplimiento de plazos y presupuestos, entre otros.
Por muchos años, la industria manufacturera ha sido tomada como mo-
delo para la realización de innovaciones en la construcción. Sin embargo, esta
industria continúa en la exploración permanente de técnicas, herramientas
y principios que permitan su modernización. Esa búsqueda permanente ha
generado una nueva visión de la producción en construcción, diferente del
enfoque tradicional basado en los modelos de conversión con antecedentes en
las teorías de Taylor y Ford. El nuevo modelo denominado Lean construction
(construcción sin pérdidas), propuesto por Lauri Koskela (1992) , analiza los
principios y las aplicaciones del JIT (justo a tiempo) y TQM (control total de la
calidad) en la industria de la construcción, intentando identificar las bases
que él define como “la nueva filosofía de producción”, conocida como lean
production.
Lean construction introduce principios que cambian el marco conceptual de
la administración del mejoramiento de la productividad y enfoca todos los
esfuerzos a la estabilidad del flujo de trabajo.
The objective of this article, is to disclose the outcomes of the application of Last
planner system in Medellin construction projects, during 2003, as a part of the
research “implementation of improvement construction management program”.
The obtained results show an improvement trend every time the system is ap-
plied, according to the PPC indicator (percent plan complete).
Key words: Lean construction, last planner, lookahead, weekly work plan,
PPC (percent plan complete).
3. 150 Ingeniería & Desarrollo. Universidad del Norte. 17: 148-159, 2005
Luis Fernando Botero Botero, Martha Eugenia Álvarez Villa
Mediante el enfoque Lean construction se han desarrollado diversas herra-
mientas tendientes a reducir las pérdidas a través del proceso productivo.
Una de estas herramientas de planificación y control fue diseñada por Ba-
llard y Howell. El sistema denominado el último planificador (Last Planner
System) presenta cambios fundamentales en la manera como los proyectos
son planificados y controlados. El método incluye la definición de unidades
de producción y el control del flujo de actividades, mediante asignaciones
de trabajo. Adicionalmente facilita la obtención del origen de los problemas
y la toma oportuna de decisiones relacionada con los ajustes necesarios en
las operaciones para tomar acciones a tiempo, lo cual incrementa la produc-
tividad.
• EL SISTEMA DEL ÚLTIMO PLANIFICADOR (LAST PLANNER)
Planificar adecuadamente se convierte en uno de los más efectivos métodos
para incrementar la productividad, lo cual mejora la producción mediante
la eliminación de esperas, se realizan las actividades en la secuencia más
conveniente y coordina la interdependencia de las múltiples actividades por
realizar.
Ballard (1994) plantea que una buena planificación ocurre cuando se su-
peran algunos obstáculos presentes en la industria de la construcción, como
son los siguientes:
• La planificación no se concibe como un sistema, sino que se basa en las
habilidades y el talento del profesional a cargo de la programación.
• El desempeño del sistema de planificación no se mide.
• Los errores en la planificación no se analizan, ni se identifican las causas
de su ocurrencia.
Eneste nuevosistemaseintroduceadicionalmentealaplanificacióngeneral
de la obra (plan maestro), realizado tradicionalmente, planificaciones inter-
media y semanales y el seguimiento de lo planificado a través del indicador
PAC (Porcentaje de asignaciones completadas).
Se denomina asignaciones al trabajo definido como posible de realizar una
vez analizadas y eliminadas las restricciones (cuellos de botella). El individuo
o grupo de trabajo que las plantea recibe el nombre de “último planificador” ,
de donde el sistema toma su nombre. La función de la unidad de producción
es realizar correctamente las asignaciones, a través de un proceso de apren-
dizaje continuo y acción correctiva.
4. 151Ingeniería & Desarrollo. Universidad del Norte. 17: 148-159, 2005
LAST PLANNER, UNA AVANCE EN LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN:
ESTUDIO DEL CASO DE LA CIUDAD DE MEDELLÍN
El indicador PAC se convierte en la forma de medir el desempeño de la
planificación y la productividad de la unidad de producción y se obtiene
como la razón entre el número de asignaciones completadas y las planifica-
das. Un buen desempeño se sitúa por encima del 80%; un desempeño pobre
está por debajo del 60%. Equipos con experiencia en el sistema mantienen
un desempeño por encima del 85% (Howell, 2002).
Es necesario igualmente determinar las razones para el no cumplimiento
de las asignaciones de trabajo. Esta acción proveerá información necesaria
para el mejoramiento del PAC que traerá como resultado que el proyecto sea
completado más eficientemente.
• PLANIFICACIÓN INTERMEDIA
Corresponde al segundo nivel de la jerarquía en la planificación, y le sigue
a la planificación inicial, de la cual se deriva el plan maestro y antecede a la
planificación compromiso, que genera el plan de trabajo semanal (PTS). La
planificación intermedia abarca intervalos de 5 a 6 semanas . Las actividades
son exploradas con más detalle, lo cual permite determinar las subtareas
para su ejecución, y que pueden entenderse como prerrequisitos de trabajo,
directrices o recursos necesarios para su realización, que se conocen como
restricciones. Una vez éstas se determinan, las actividades deben someterse
al proceso de preparación, donde las restricciones son eliminadas, dejando
la actividad lista para ser ejecutada.
• PLANIFICACIÓN SEMANAL
El sistema del último planificador pretende incrementar la calidad del plan
de trabajo semanal (PTS), el cual cuando se combina con el proceso de plani-
ficación intermedia genera el control del flujo de trabajo.
Algunascaracterísticascomprometidasen larealizacióndeplanesacertados
de trabajo semanal son las siguientes:
- La correcta selección de la secuencia del trabajo, de acuerdo con el plan
maestro establecido, las estrategias de ejecución y la constructabilidad
(características que hacen que un diseño pueda ser construido).
- La correcta cantidad de trabajo seleccionada, teniendo en cuenta la capa-
cidad de trabajo de las cuadrillas que ejecutarán las actividades.
- La definición exacta del trabajo por realizar y que puede hacerse, es decir, la
garantía de que todos los prerrequisitos se han ejecutado y que se cuenta
con recursos disponibles para tal fin.
5. 152 Ingeniería & Desarrollo. Universidad del Norte. 17: 148-159, 2005
Luis Fernando Botero Botero, Martha Eugenia Álvarez Villa
• MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN CON EL PORCENTAJE
DE ASIGNACIONES COMPLETADAS (PAC)
El sistema del último planificador necesita medir el desempeño de cada plan
de trabajo semanal para estimar su calidad. Esta medición, que es el primer
paso para aprender de las fallas e implementar mejoras, se realiza a través del
porcentaje de asignaciones completadas (PAC), que es el número de realizacio-
nes divididas por el número de asignaciones para una semana dada. De esta
manera, el PAC evalúa hasta qué punto el sistema del último planificador fue
capaz de anticiparse al trabajo que se haría en la semana siguiente; es decir,
compara lo que será hecho según el plan de trabajo semanal con lo que real-
mente fue hecho, reflejando así la fiabilidad del sistema de planificación.
3. METODOLOGÍA PARA LA APLICACIÓN DEL SISTEMA
LAST PLANNER EN COMPAÑÍAS CONSTRUCTORAS DE MEDELLÍN
Con la experiencia obtenida en el 2002 en la prueba piloto realizada en la
investigación “Mejoramiento de la productividad en proyectos de vivienda
a través de la filosofía lean construction” (Botero, L., Universidad EAFIT) se
constituye un grupo de siete empresas constructoras cuyas características se
describen en la tabla 1.
Tabla 1
Características de las constructoras participantes
EMPRESA TAMAÑO COBERTURA
1 Grande Local
2 Grande Local, nacional
3 Pequeña Local
4 Grande Local, nacional e internacional
6 Mediana Local
7 Mediana Local
8 Mediana Local, nacional e internacional
Estegrupodeempresasimplementaron elsistemadeplanificaciónycontrol
“el último planificador” (last planner) durante el 2003. Las empresas seleccio-
nadasenlaciudaddeMedellínrespondieronalaconvocatoriaabiertarealizada
porelgrupodeinvestigaciónparadesarrollarelproyecto“Implementaciónde
un programa de mejoramiento en gestión de la construcción”, financiado por
Colciencias, cuyo objetivo es difundir y aplicar los nuevos conceptos sobre
6. 153Ingeniería & Desarrollo. Universidad del Norte. 17: 148-159, 2005
LAST PLANNER, UNA AVANCE EN LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN:
ESTUDIO DEL CASO DE LA CIUDAD DE MEDELLÍN
gestión de la producción en construcción. Es importante resaltar que estas
empresas tienen una participación importante en el mercado inmobiliario en
la ciudad y algunas de ellas participación nacional e internacional.
El proceso de aplicación del sistema se realizó de la siguiente forma, tal
como se puede apreciar en la figura 1.
• Revisión del plan general de la obra (programa maestro)
• Elaboración de la planificación intermedia para un horizonte de 5 semanas,
realizando análisis de restricciones con el fin de eliminar los cuellos de
botella, enmarcada dentro del plan general (programa maestro)
• Elaboración de la planificación semanal, con la participación de los últimos
planificadores: maestros, contratistas, almacenista y residentes, como par-
te del inventario de actividades ejecutables obtenido en la planificación
intermedia.
• Reuniones de verificación de cumplimiento del plan semanal, estableci-
miento del PAC y de las causas de no cumplimiento de lo planificado.
Figura 1. Proceso de planificación last planner
Se seleccionó un total de 12 obras representativas de los cuatro sistemas
constructivos empleados en Medellín para construcción de vivienda (apor-
ticado, mampostería estructural, muros vaciados en concreto, combinado:
murosconcreto-mamposteríaestructural)delassieteempresasconstructoras
participantes, para un total de 132.174m2
. Detalles de la muestra observada
pueden verse en la tabla 2.
PLAN MAESTRO
PLANIFICACIÓN
INTERMEDIA
PLANIFICACIÓN
SEMANAL
VERIFICACIÓN DE LO PLANIFICADO
(PAC)
ANÁLISIS DE
RESTRICCIONES
(CUELLOS DE
BOTELLA)
7. 154 Ingeniería & Desarrollo. Universidad del Norte. 17: 148-159, 2005
Luis Fernando Botero Botero, Martha Eugenia Álvarez Villa
Tabla 2
Características de la muestra
CÓDIGO
OBRA
EMPRESA
TIPO DE
OBRA
ÁREA CON-
STRUIDA (M²)
SISTEMA
CONSTRUCTIVO
TIEMPO DE
OBSERVACIÓN
90 1 Edificios 14,293 Aporticado 9 meses
170 1 Casas 9,240
Mampostería
estructural
6 meses
160 2 Edificio 9,298 Aporticado 6 meses
180 2 Casas 3,060
Mampostería
estructural
6 meses
60 3 Edificios 9,930 Combinado 6 meses
200 3 Edificios 18,537 Combinado 5 meses
220 4 Edificio 30,000 Aporticado 3 meses
80 6 Edificios 9,800 Muros en concreto 8 meses
190 6 Edificio 9,900 Muros en concreto 6 meses
70 7 Edificios 7,046 Muros en concreto 5 meses
150 8 Edificio 5,130 Muros en concreto 3 meses
210 8 Edificio 5,940 Muros en concreto 4 meses
12 132,174
OBRAS M²
4. RESULTADOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LAST PLANNER
EN MEDELLÍN
La figura 1 indica el PAC de cada obra y muestra el PAC general de la ciudad de
Medellín (75.5%).Aunque este valor se encontró por debajo de lo considerado
como bueno, se produjeron desempeños individuales (obras 60, 70 y 90)
que están por encima del 80%. Las obras 70 y 60 alcanzan resultados del
indicador PAC por encima del 85%, lo cual puede calificarse como muy bueno.
A cada obra se le hizo seguimiento semana por semana.
La figura 2 muestra los resultados del seguimiento de la obra 60 durante 24
semanas. Esta obra presenta un PAC con valores aceptables en las dos primeras
semanas, y alcanza un buen desempeño en la semana tres. En las semanas
7, 9 y 18 se encuentran los valores más bajos de PAC, no estando ninguno por
debajo del 60%, rango en el que se consideraría de pobre desempeño. Sin
embargo, el PAC acumulado corresponde al 85%, lo que considerado como
desempeño global de la obra es muy bueno.
8. 155Ingeniería & Desarrollo. Universidad del Norte. 17: 148-159, 2005
LAST PLANNER, UNA AVANCE EN LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN:
ESTUDIO DEL CASO DE LA CIUDAD DE MEDELLÍN
Figura 1. Resultados PAC obras Medellín, 2003
El análisis general realizado determinó igualmente el PAC a nivel de las
diferentes empresas participantes. El mejor desempeño de confiabilidad
de la planificación se obtuvo en la empresa 7 (86%). La constructora 3, con
participación de dos obras diferentes, obtuvo un buen desempeño (80%).
Las restantes, con desempeños inferiores a estas cifras, muestran grandes
oportunidades para el mejoramiento en su sistema de planificación, tal como
puede verse en la figura 3.
Causas de no cumplimiento de lo planificado. Se analizó el conjunto de
causas a las cuales se atribuyen el no cumplimiento de la planificación. Esta
información es de suma importancia para el administrador de la obra, ya que
puede anticiparse a su ocurrencia, de acuerdo con lo presentado en periodos
anteriores.
Figura 2. Evolución PAC semanal obra 60
0%
20%
40%
60%
80%
100%
OBRA
PAC 86% 85% 82% 79% 77% 75% 71% 70% 62% 61% 58% 46%
70 60 90 160 80 200 210 190 150 220 170 180
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Semana
PAC SEM 73%65%89%100%100%100%68%100%61%100%93%83% 77%91%74%81%84%62%86% 86%90%93%96% 96%
PAC ACUM. 73%69% 76%82% 85%88% 85%87%84% 86%86%86% 85%86% 85%85% 85%83%84% 84%84%84% 85% 85%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
PAC PROMEDIO, MEDELLÍN, 2003: 75.5%
9. 156 Ingeniería & Desarrollo. Universidad del Norte. 17: 148-159, 2005
Luis Fernando Botero Botero, Martha Eugenia Álvarez Villa
El análisis de Pareto correspondiente a las causas de no cumplimiento en
las obras estudiadas en Medellín en el 2003 se presenta en la figura 4.
Como puede establecerse, las dos primeras causas (subcontratista,
actividad previa), que representan el 43.75%, son controlables por la
administración de la obra. Una buena gestión al respecto garantizará un
cumplimiento más cercano al compromiso adquirido en los programas
semanales. Por otro lado, las causas restantes, correspondientes al 56.25%
(proveedor, mal tiempo, cambios de diseño, etc.), aparecen como causas
no controlables por la administración de la obra y hacen parte del riesgo
característico de la actividad de construcción.
Figura 3. Resultados PAC empresas de Medellín, 2003
Evolución del PAC acumulado en la ciudad de Medellín, 2003. En la medida
en que se avanza en la implementación del nuevo sistema, la confiabilidad
aumenta, lo cual rebaja la incertidumbre en la planificación. La figura 5 pre-
senta el resultado de la evolución del PAC por semana de implementación en
la ciudad de Medellín.
La pendiente de la recta 0.76% es el PAC promedio que las empresas in-
crementaron semanalmente, y finalmente, el intercepto (65.8%) establece
el valor promedio con el cual las empresas empezaron a implementar el
programa Last planner. Obras de corta duración requieren un PAC inicial
cercano a 0.80 si desean alcanzar el 100%, lo que implica trabajar con personas
con experiencia en Last planner.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
EMPRESA
PAC 86.0% 80.0% 73.5% 70.0% 66.5% 62.5% 61.0%
7 3 6 1 8 2 4
10. 157Ingeniería & Desarrollo. Universidad del Norte. 17: 148-159, 2005
LAST PLANNER, UNA AVANCE EN LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN:
ESTUDIO DEL CASO DE LA CIUDAD DE MEDELLÍN
Figura 4. Causas de no cumplimiento de la planificación en Medellín, 2003
Por último, aunque es necesario enfatizar en la importancia de tener PAC
por encima del 80%, él sólo no garantiza un buen desempeño de la obra.
Un excelente desempeño empieza con un buen diseño del Plan General,
acompañado por un plan de trabajo semanal que se ajuste muy bien al Plan
General, y además por la ejecución completa de este plan semanal (PAC=100%),
las cuales conforman una cadena de actividades que le producirán valor a la
actividad constructora, valor que se verá reflejado en competitividad en el
mercado.
Figura 5. Evolución del PAC general en Medellín
100
96949289
77
63
33
84
0
20
40
60
80
100
120
Subcontratista
Actividad
previa
ProveedorCambio de
diseño
Mal tiempo
Falta equipo,
Hta. Falta
materiales
Diseño
Otros
CAUSAS
PORCENTAJE
y = 0.76%x + 65.80%
R2
= 74.42%
55%
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
SEMANA
PAC
11. 158 Ingeniería & Desarrollo. Universidad del Norte. 17: 148-159, 2005
Luis Fernando Botero Botero, Martha Eugenia Álvarez Villa
CONCLUSIONES
• Lastplanner(elúltimoplanificador),comosistemadeplanificaciónycontrol
de proyectos de construcción, es una herramienta muy útil para mejorar
la confiabilidad y rebajar la incertidumbre en la planificación. La utilidad
del sistema queda comprobada con la medición realizada durante un año
en los proyectos estudiados en la ciudad de Medellín, donde, cada vez que
el sistema se implementó, mejoró el indicador PAC. El estudio realizado
muestra un incremento en el cumplimiento de lo planificado desde el 65%
en la primera semana de implementación del sistema hasta el 85% en la
semana 25.
• La planificación intermedia, el plan de trabajo semanal y las reuniones
de control de lo planificado afectan positivamente el desarrollo de la obra
y su desempeño en diferentes aspectos:
- Comunicación, ya que la planificación intermedia y del día a día (plan
de trabajo semanal) se realiza conjuntamente en la obra.
- Compromiso, al ser tenidos en cuenta para la planificación, los actores
que intervienen directamente en el desarrollo de la misma (últimos
planificadores): maestros, supervisores y subcontratistas.
- Cultura de medición, necesaria para establecer referencias del desempeño
del proyecto
- Mejoramiento continuo, una vez establecido el indicador PAC de cumpli-
miento de lo planificado y la herramienta se aplica sistemáticamente.
• Con el nuevo sistema, el papel del profesional administrador de obra se
torna PROACTIVO, ya que es necesario analizar y levantar las restricciones
de las actividades para definir las asignaciones de trabajo de la unidad de
producción.
• El análisis de las causas de no cumplimiento de lo planificado ofrece va-
liosa información, utilizada para evitar la recurrencia de situaciones que
generan atrasos y baja productividad en la obra.
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12. 159Ingeniería & Desarrollo. Universidad del Norte. 17: 148-159, 2005
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