Este documento describe la planificación como una función clave de la administración de proyectos. Explica que la planificación de proyectos implica programar y estimar el orden de prioridades de las actividades necesarias para alcanzar los objetivos. Además, discute técnicas clave de planificación como la carta de Gantt, la malla PERT y el seguimiento continuo para asegurar que el proyecto esté progresando según lo planeado.

1. LA PLANIFICACIÓN COMO
FUNCIÓN DE LA
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITECNICO
‘SANTIAGO MARIÑO’
SEDE BARCELONA
Profesora: Bachiller:
Amelia Vásquez Suarez Raymon
Planificación de sistemas ‘S9’ C.I.: 26.449.277
Barcelona, Febrero de 2018

2. INTRODUCCIÓN
El término administración de proyectos es a veces usado para describir una aproximación
organizacional a la administración de operaciones sucesivas. Esta aproximación, más
propiamente llamada administración por proyectos, trata muchos aspectos
de operaciones sucesivas como proyectos para poder aplicar la administración de proyectos a
ellas. Aunque un entendimiento de la administración de proyectos es obviamente crítica para
una organización que esta administrando por proyectos, una discusión detallada de esta
aproximación esta fuera del alcance de este documento.

3. La planificación de proyectos es la programación y estimación del orden de
prioridades de las actividades necesarias para alcanzar unos objetivos. Y es que,
planificar es estimar técnicamente lo que va a suceder en los próximos días,
semanas, meses o años.
Desde nuestros ancestros, la planificación siempre ha estado presente en la
evolución del ser humano. Necesitamos una organización para crear, desarrollarnos
y dar pasos hacia delante. De ahí, la importancia de la planeación estratégica de una
empresa. Es necesario establecer una ruta a seguir para alcanzar un objetivo
concreto.
PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS

4. Es un conjunto de acciones estimadas para alcanzar un objetivo determinado. Para
ello, deben desarrollarse bajo el paraguas de una estrategia alineada con la de la
empresa.
Cabe recordar la diferencia entre plan, programa y proyecto. Un plan es una
intención, una estimación para lograr algo. Un programa es la serie ordenada de
operaciones necesarias para llevar a cabo un proyecto. Mientras que un proyecto es
un conjunto de actividades realizadas durante un periodo de tiempo concreto, bajo
unos requerimientos dados y por un determinado equipo de trabajo.
¿QUÉ ES UN PLAN DE PROYECTO?

5. Cómo se desprende de su nombre, la lista de desviaciones es una lista que incluye
todos aquellos cambios que implican una modificación del alcance inicial del proyecto;
siempre que estos cambios hayan sido aprobados.
Este aspecto es importante, ya que no es lo mismo un cambio solicitado y aprobado,
que un retrabajo o contramedida para solucionar un error, o un trabajo debido a una
mala gestión. Por tanto, esta lista debe considerarse como un registro de cambios
aprobados, posterior al proceso de gestión y aprobación de cambios.
LISTA DE DESVIACIONES

6. Esta permite realizar la supervisión continua de la ejecución de las tareas
incluidas en el proyecto, con el fin de asegurarse de que se va desarrollando de
acuerdo al plan previsto.
En este sentido es importante tener en cuenta que se debe hacer la supervisión
en tres planos simultáneos, que son los siguientes:
TÉCNICAS DE SEGUIMIENTO
• Revisión de las actividades técnicas y operativas contempladas en
el proyecto
Desarrollo de
tareas:
• Para definir en qué áreas el proyecto está causando problemas o
cambios que deben ser abordados
Revisión de
impacto:
• Para mantener la atención en elementos que no están
necesariamente ligados al proyecto, pero que puedan estar
afectándolo.
Factores externos:

7. Gracias a lo que se haga en los mencionados tres planos se podrá disponer de
información actualizada que permita detectar desviaciones respecto a la
planificación prevista; redefinir la estrategia y dirección del proyecto y tomar
decisiones de forma rápida y adecuada para hacer las correcciones que se
estimen necesarias.
Con el fin de hacer el seguimiento correspondiente en esos tres planos, se ha
considerado necesario poder utilizar las siguientes herramientas
metodológicas:
TÉCNICAS DE SEGUIMIENTO
Metodología y software
de seguimiento:
• Carta Gantt
• Malla Pert
Reuniones de control,
minutas e informes de
avance.

8. Para hacer el seguimiento de un proyecto es necesario contar con alguna
herramienta que facilite el control y permita establecer la relación de cada una
de las etapas con el resto de las existentes. De esta manera será más fácil
descubrir qué etapa está atrasada y afectando a las siguientes y con ello al
conjunto del trabajo.
En este sentido surgen dos técnicas conocidas que son la Carta Gantt y
la Malla Pert, que son de utilidad y a través de las cuales se consiguen los
objetivos antes mencionados.
METODOLOGÍA Y SOFTWARE DE
SEGUIMIENTO

9. También conocida como Cronograma, es una técnica
de visualización de actividades que muestra una
secuencia de ellas y para cada una, el tiempo que se
requiere para cumplirlas.
Se espera que en una Carta Gantt estén anotadas todas
las actividades del proyecto desde el principio al fin y
se indique la duración de cada una. En caso de que
una actividad sea requisito para otra, sólo podrá
comenzar cuando la anterior esté terminada. Lo
mismo si dos actividades son ejecutadas por la misma
persona, se debe indicar que la segunda comenzará
cuando la primera ya esté terminada.
Las ventajas principales de una Carta Gantt son que
permite revisar de manera simple lo proyectado versus
lo realizado; que es de fácil representación y rápido
aprendizaje y que es fácil de leer. Las desventajas
radican en que para los proyectos complejos no
muestra la interdependencia entre actividades y no
indica qué actividades pueden atrasarse sin influir en el
término programado del proyecto.
Para crear una Carta Gantt se pueden usar desde
aplicaciones simple como un procesadores de texto, o
cualquiera que permita manejar planillas de cálculo
como OpenOffice.
CARTA GANTT MALLA PERT
Consiste en una técnica que permite generar una red de
actividades que muestra la secuencia en que ellas deben
ejecutarse. Debido a esto, es posible visualizar en todo
momento la existencia de una ruta crítica.
En una Malla Pert deben estar anotadas todas las
actividades del proyecto, relacionadas entre ellas, mostrando
las que son paralelas en su ejecución y señalando la fecha de
inicio y término, duración y encargado de cada una. Además
se debe indicar cuáles son las tareas que integrarán la Ruta
Crítica, las cuales deberán ser vigiladas directamente, con el
fin de no afectar la duración del proyecto.
Las ventajas principales de una Malla Pert son que permite
ver gráficamente la secuencia de actividades y su
dependencia; que permite ver qué actividades se pueden
modificar sin alterar la duración del proyecto y que muestra
cuáles de ellas son críticas. Las desventajas se refieren a que
las mallas son difíciles de entender para alguien no
familiarizado; que se debe tener mucha claridad sobre todas
las actividades existentes y que se debe conocer muy bien la
secuencia de desarrollo de cada una y las relaciones entre
ellas, antes de hacer cualquier programación.
Para crear una Malla Pert se deben usar software más
complejos, como por ejemplo Microsoft Project.

10. En forma paralela a estas técnicas de seguimiento, se ha comenzado a ocupar en el
desarrollo de proyectos de software algunos sistemas que permiten el trabajo en grupo, a
través de los cuales es posible mantener una comunicación permanente entre todos los
integrantes del proyecto, con el fin de transparentar las actividades que se están
desarrollando.
Dentro de ellos destaca el uso de PHPCollab ó activeCollab, ambos son sistemas
sistemas que permiten administrar proyectos de desarrollo de Sitios Web con trabajo en
equipo; administración de usuarios, tareas y seguimiento de proyectos; seguimiento de la
aprobación de archivos; acceso de clientes al sitio del proyecto y administración de la
relación con clientes. Ambos funcionan sobre servidores queque
utilicen Php / Mysql, PostgreSQL o Sql Server.
OTROS SISTEMAS

11. Es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre diferentes opciones o formas
posibles para resolver diferentes situaciones en la vida en diferentes contextos:
empresarial, laboral, económico, familiar, personal, social, etc.(utilizando metodologías
cuantitativas que brinda la administración). La toma de decisiones consiste, básicamente,
en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o
potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).
En términos básicos la toma de decisiones es el proceso de definición de problemas,
recopilación de datos, generación de alternativas y selección de un curso de acción y se
define como “el proceso para identificar y solucionar un curso de acción para resolver un
problema específico”.
La toma de decisiones se refiere a la elección correcta entre diversas opciones para
concretar un proyecto.
TOMA DE DECISIONES

12. La importancia de planificar radica en la necesidad de organizar de manera
coherente lo que se quiere lograr con los estudiantes en el aula. Esto implica
tomar decisiones previas a la práctica sobre qué es lo que se aprenderá, para
qué se hará y cómo se puede lograr de la mejor manera.
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA
PLANIFICACIÓN?
Ayuda a una organización a trazar un
rumbo para el logro de sus objetivos. El
proceso se inicia con la revisión de las
operaciones actuales de la organización y la
identificación de lo que es necesario mejorar
operativamente en el siguiente año.

13. PRINCIPIOS DE LA
PLANIFICACIÓN
Principio de la contribución
a objetivos:
el objetivo de los planes y sus componentes es lograr y facilitar la consecución de los objetivos de la organización,
con interés particular en alcanzar el objetivo principal.
Principio de la primacía de
la planificación:
la primera función administrativa que desempeña la gerencia es la planificación, que facilita la organización, la
dirección y el control.
Principio de la iniciación de
la planificaciones la alta
gerencia:
la planificación tiene su origen en la alta gerencia, porque esta es responsable de alcanzar los objetivos de la
organización y la forma mas eficaz de lograrlos es por la planificación.
Principio de la penetración
de la planificación
la planificación abarca todos los niveles de la empresa.
Principio de la eficiencia de
operaciones por
planificación:
las operaciones eficientes se pueden efectuar mediante un proceso formal de planificación que abarca objetivos,
estrategias, programas, políticas, procedimientos y normas.
Principio de la flexibilidad
de la planificación:
el proceso de planificación debe ser adaptable a las condiciones cambiantes; por tanto, debe haber flexibilidad en los
planes de la organización.
Principio de sincronización
de la planificación:
los planes a largo plazo están sincronizados con los planes a mediano plazo, los cuales, a su vez, lo están con los a
corto plazo, par alcanzar mas eficaz y económicamente los objetivos de la organización.
Principio de los factores
limitantes:
la planificadores deben tomar en cuenta los factores limitantes (mano de obra, dinero, máquinas, materiales y
administración) conjuntándolos cuando elaboren los planes.
Principio de estrategias
eficaces:
una guía para establecer estrategias viables consiste en relacionar los productos y servicios de la empresa con las
tendencias actuales y con las necesidades de los consumidores.
Principios de programas
eficaces:
para que los programas sean eficaces deben ser una parte esencial de la planificación a corto y largo plazo y debe n
estar integrados a la planificación estratégica, táctica y operacional.
Principios de políticas
eficaces:
las políticas se basan en objetivos de la organización; mediante estas es posible relacionar objetivos con funciones,
factores físicos y personal de la empresa

14. ESTIMACIÓN DE TIEMPO
Uno de los aspectos más importantes de tomar en cuenta es la estimación de los tiempos de
ejecución para cada una de las actividades que conforman a un proyecto, ya que una mala
estimación hace que el proyecto no sea finalizado a tiempo, además del consabido incremento de
los costos.
Dentro de la información que es necesario analizar para poder hacer una buena estimación del
tiempo se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos:
Información histórica
Capacidades de recursos
Requerimientos de recursos
Suposiciones
Restricciones
Lista de actividades

15. •La lista de actividades debe incluir todas las actividades que serán ejecutadas en el proyecto. Deberá ser organizada como una extensión de
la estructura de la división de trabajo para ayudar a asegurar que está completo y que no incluye actividades que no son requeridas como
parte del alcance del proyecto.
Lista de actividades
•Las restricciones son todos aquellos factores que van a limitar las opciones del equipo del proyecto.
Restricciones
•Las suposiciones son factores que, para los procesos de planeación, serán consideradas como verdaderas, reales, o ciertas. Las
suposiciones generalmente involucran algún grado de riesgo y serán normalmente una salida del proceso de identificación de riesgos.
Suposiciones
•La duración de la mayoría de las actividades se verá influenciada significativamente por los recursos asignada a ella.
Requerimientos de recursos
•La evaluación de la mayoría de las actividades se verá influenciada significativamente por las capacidades de los recursos humanos y
materiales asignados a ella.
Capacidades de recursos
• La información histórica de la duración más probable de muchas categorías de actividades, está muchas veces disponible de una o de más
de las siguientes fuentes:
•Archivos de proyecto
•Bases de datos de estimación comerciales
•Conocimiento del equipo de proyecto
Información histórica
ESTIMACIÓN DE TIEMPO

16. La estimación de costos involucra el desarrollo de una aproximación (estimado) de los
costos de los recursos requeridos para completar las actividades del proyecto
La planeación del costo se inicia con la propuesta para el proyecto. Los costos se estiman
durante el desarrollo de la propuesta por el contratista o el equipo del proyecto. En algunos
casos ésta sólo señalará el costo final. En otros casos, el cliente quizá exija una división
detallada de los precios. La sección de costos de una propuesta probablemente consista en
tablas de los gastos estimados por el contratista para elementos como los siguientes:
ESTIMACIÓN DE COSTOS
Mano de
obra.
Materiales.
Alquiler de
equipos e
instalaciones.
Subcontratist
as y
asesores.
Viajes.

17. Mano de
obra.
Esta parte
proporciona los
costos estimados
para las diversas
clasificaciones de
personas que se
espera que trabajen
en el proyecto,
como pintores,
diseñadores y
programadores de
computadoras.
Puede incluir las
horas estimadas y la
tarifa por hora para
cada persona o
clasificación.
Materiales.
En esta parte se
proporciona el
costo de los
materiales que
necesita comprar el
contratista o el
equipo para el
proyecto, como
pintura, madera,
papel tapiz,
arbustos para el
jardín, alfombras,
papel, objetos de
arte, alimentos,
computadoras o
paquetes de
programas de
computación.
Alquiler de
equipos e
instalaciones.
En ocasiones el
contratista quizá
necesite algún
equipo,
herramientas, o
instalaciones
especiales tan sólo
para el proyecto.
Puede ser que el
equipo sea
demasiado caro
para comprarlo si
sólo se va a utilizar
en una ocasión o en
pocos proyectos.
En esos casos el
contratista quizá
decida alquilar el
equipo por el
tiempo que se
necesite para el
proyecto.
Subcontratistas
y asesores.
Cuando los
contratistas o los
equipos de
proyecto no tienen
los conocimientos o
los recursos para
hacer ciertas tareas
del proyecto, quizá
subcontraten el
trabajo o contraten
asesores para que
los realicen.
Algunos ejemplos
de estas tareas
incluyen diseñar un
folleto, elaborar un
manual de
capacitación,
desarrollar
programas de
computación y
comprar lo
necesario para una
recepción.
Viajes.
Si durante el
proyecto se requiere
hacer viajes (que no
sean los viajes
locales), es
necesario incluir
estos costos, como
los boletos de
avión, las
habitaciones en
hoteles y las
comidas.
ESTIMACIÓN DE COSTOS

18. La consideración de los recursos añade otra dimensión a la planeación y la programación. En
muchos proyectos, las cantidades de los distintos tipos de recursos
disponibles para realizar las actividades de un proyecto son limitadas. Varias actividades
quizá requieran simultáneamente de los mismos recursos y puede ser que éstos no los haya en
cantidad suficiente para satisfacer todas las demandas. En cierto sentido, estas actividades
están compitiendo por el uso de los mismos recursos. Si no se dispone de los recursos suficientes,
probablemente sea necesario reprogramar algunas tareas para un tiempo posterior cuando los
recursos estén disponibles para ellas. Por lo tanto, los recursos pueden restringir el programa del
proyecto, al ser un obstáculo para concluirlo dentro del presupuesto si se ha determinado que se
necesitan recursos adicionales para completar el proyecto a tiempo.
ESTIMACIÓN DE RECURSOS

19. La planeación de recursos involucra determinar que recursos físicos (personas, equipo,
materiales) y que cantidades de cada uno se deberán usar para ejecutar las actividades del
proyecto. Por ejemplo:
• Un equipo de proyecto en un proyecto de construcción, deberá estar
familiarizado con los códigos de construcción locales. Sin embargo, si la fuerza laboral
local carece de experiencia con técnicas de construcción especiales, el costo adicional
por un consultor, puede ser la manera más efectiva de asegurar conocimiento de las
normas locales de construcción.
• Un equipo de diseño de automóviles deberá estar familiarizado con las últimas
técnicas de ensamblaje automatizado. Este conocimiento requerido se puede obtener
contratando un consultor, mandando un diseñador a un seminario de
robótica, o incluyendo a alguien del departamento de manufactura como miembro
del equipo.
ESTIMACIÓN DE RECURSOS

20. Definición de los
parámetros de
control
Los parámetros
(metas y
objetivos) son los
elementos que
permiten al
sistema de
control
determinar si las
acciones están o
no conduciendo
al receptor en
dirección a la
situación deseada.
Medición de los
resultados
Todo sistema de
control debe
poseer medios
para verificar el
resultado de cada
actividad. Esta
verificación
puede presentarse
bajo una forma
cuantitativa,
como por
ejemplo: numero
de hectáreas
plantadas.
Evaluación de
los errores
La evaluación
consiste en la
comparación
entre los
resultados que se
pretendía obtener
y aquellos que
efectivamente se
obtuvieron. Por la
propia
incertidumbre
inherente a la
planificación y a
lo difícil que es
trabajar en
proyectos, rara
vez se cumple lo
realizado con lo
programado.
Definición de las
correcciones
Una vez
verificado un
error y evaluada
su gravedad, se
hace necesario
analizar las
posibles
soluciones
existentes y
seleccionar
aquella que
parezca mas
adecuada.
Ejecución de las
correcciones
Las soluciones
encontradas
deben traducirse
en lenguaje
apropiado para
quien se encargue
de ejecutarlas y
con un grado de
detalle más
elevado tomando
en cuenta el nivel
jerárquico del
agente ejecutor.
PROCESO DE CONTROL

21. Regla 1: Paquetiza el trabajo, Una
actividad, un entregable:
La planificación de un proyecto está formada por muchas actividades dependientes entre sí ocasionando que
nuestros proyectos se comporten como un sistema complejo. Por ello, debemos evitar planificar proyectos como si
se tratase de una lista de cosas por hacer, y entender el sistema que los forma. Lo más importante será definir los
paquetes de trabajo (actividades) y crear tantos como sea necesario.
Regla 2: Crea dependencias: Los proyectos son sistemas y como todo sistema, se comportan de forma orgánica. Cada cambio puede afectar a
otros cambios. De modo que, es importante reflejar esas dependencias en la planificación. Hoy en día, planificar con
una hoja de cálculo resulta ineficiente y costoso. Ya disponemos de suficientes herramientas gratuitas, como para
gestionar esas dependencias con aplicaciones inapropiadas.
Regla 3: Refuerza las
dependencias:
Al crear nuestra planificación no basta con definir que después de una actividad empieza la siguiente. Hasta que no
termine el electricista, no empieza el pintor. ¿Acaso el pintor no necesita también que haya terminado el albañil?
Cuantas más relaciones sencillas (Final-Principio) definamos en nuestra planificación, conseguiremos dos cosas. Por
un lado, nuestro proyecto se volverá más inteligente y flexible y por otro, el flujo de información resultará más útil
para los equipos de trabajo y facilitará la priorización de los objetivos.
Regla 4: Terminar no siempre es
el entregable:
En muchos casos, las actividades pueden ser paralelas. A veces, el albañil puede empezar a lucir la pared antes de que
el electricista termine para acelerar el trabajo. En esos casos, tendemos a definir dependencias temporales, como que
el comienzo de una actividad sea varios días después que la otra. Pero este tipo de referencias temporales dan lugar a
errores de cálculo y a una mala gestión de entregables y recursos.
Regla 5: Esperar es hacer algo: Ocurre más de lo que imaginamos, pero en algunos casos necesitamos esperar. Esto es importante plasmarlo en la
planificación para poder gestionar ése tiempo de espera, y también para dar la información necesaria al resto del
equipo de nuestro estado.
Regla6: Intenta planificar de atrás
hacia adelante:
Cuando planificamos un proyecto tendemos a hacerlo de forma cronológica. Sin embargo, de esta manera, no nos
forzamos a pensar de forma analítica y la inercia derivada del principio de acción reacción, nos hace enumerar las
actividades de forma lógica y obvia.
REGLAS PARA PLANIFICAR
PROYECTOS DE FORMA RÁPIDA Y
EFECTIVA.

22. CONCLUSIÓN
La Integración del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que los elementos
varios del proyecto están apropiadamente coordinados. Involucra hacer canjes entre los objetivos
que compiten entre si y alternativas de manera que se puedan cumplir o exceder las necesidades y
expectativas de los partidos interesados. Mientras que todos los procesos administrativos del
proyecto son integrativos hasta cierto punto, los procesos descritos en este capítulo son
primariamente integrativos:
Desarrollo del Plan del Proyecto — es tomar los resultados de otros procesos de planeación y
colocarlos en un solo documento consistente y coherente.
Ejecución del Plan del Proyecto — es desarrollar el plan del proyecto al ejecutar las
actividades incluidas.
Control de Cambios General — es coordinar los cambios a través del proyecto.

23. BIBLIOGRAFÍA
Carlos Nuñez. (Ciudad Bolívar, abril de 2005) Planificación [en línea] Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos34/proyecto-planificacion/proyecto-planificacion.shtml
[Consulta: 06 de febrero de 2018]
Harold Kerzner (2003). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling (Octava edición). [Consulta: 06 de febrero de 2018]
Richard H. Thayer, Edward Yourdon (2000). Software Engineering Project Management (Segunda
edición). [Consulta: 06 de febrero de 2018]
Fleming, Quentin (2005). Earned Value Project Management (Tercera edición). Project
Management Institute. [Consulta: 06 de febrero de 2018]
Margaret Rouse (2017) Planificación de proyectos [en línea] Disponible en:
http://searchdatacenter.techtarget.com/es/definicion/Planificacion-de-proyectos
[Consulta: 06 de febrero de 2018]