Redefinición y ajuste del sistema de gestión Evaluación de desempeño

1. Ing. Carmen Elena Pérez Daza

2. CONTENIDO
Unidad 6:
Redefinición y ajuste del
sistema de gestión.
27-03-2018 Ing. Carmen Elena Pérez 2

3. 27-03-2018 Ing. Carmen Elena Pérez 3
Redefinición y ajuste del sistema de gestión.
Redefinir la nueva organización en torno a
procesos: los niveles de responsabilidad y
misiones de los colaboradores de la
organización.
Definir una métrica partiendo del cliente:
Escoger los criterios de valoración por parte del
cliente.
Traducirlos en indicadores de resultado (plazo,
capacidad de respuesta, calidad...).
Elaborar un cuadro de indicadores de gestión
para seguir los resultados.

4. Redefinir la nueva organización en torno a
procesos: los niveles de responsabilidad y
misiones de los colaboradores de la organización.
Redefinición y ajuste del sistema de gestión.

5. Redefinición y ajuste del sistema de gestión.
• Encontrar un responsable del proceso.
• Redefinir la nueva organización en torno a procesos: los
niveles de responsabilidad y misiones de los
colaboradores de la organización.
• Definir equipos de mejora.

6. Organización de la función Calidad

10. • Definir una métrica partiendo del cliente: Escoger los
criterios de valoración por parte del cliente.
• Traducirlos en indicadores de resultado (plazo,
capacidad de respuesta, calidad...).
• Implantar un cuadro de indicadores de gestión para
seguir los resultados.
Redefinición y ajuste del sistema de gestión.

11. La reconcepción de los procesos permite aumentar el
rendimiento de una organización.
Este enfoque del cambio permite repensar los entregables, los
roles y las responsabilidades, las actividades y las
infraestructuras…
Los gestores de procesos pueden disponer con este enfoque
de un método sólido para desarrollar su gestión.
Redefinición y ajuste del sistema de gestión.
Analizar y reconfigurar el(los) proceso(s)

12. Analizar y reconfigurar el(los) proceso(s)
Formular un
diagnóstico.
• Identificar y elaborar el mapa de los principales procesos.
• Uso de fichas y diagramas descriptivos de proceso y de matrices flujos-actores.
• Medir la desviación entre las realizaciones actuales y las previstas.
Elegir el enfoque
del cambio: mejora
o ruptura.
• Analizar y cuestionar todas las actividades que no añaden valor a los procesos.
• Descubrir sistemáticamente los "desperdicios" (fragmentación del trabajo, idas y
vueltas,..).
• Los conceptos de " hoja en blanco " y de benchmarking. Creación de escenarios y
selección del más adecuado.
Definir la nueva
organización
alrededor de los
procesos
• La reconcepción operacional,
• Los niveles de responsabilidad,
• Nuevas competencias que hay que adquirir).
• Planificar la puesta en marcha.

13. Después de descubrir el flujo de cada proceso, se debe realizar
el reparto de responsabilidades por niveles de análisis de las
actividades ligadas al proceso objeto de rediseño para
adecuarse a las necesidades con valoración económica de los
costos por actividades y medición de las variables de plazo y
calidad de cada proceso.
No hay que olvidar, que surgirán disfunciones habituales en el
desarrollo de los procesos para lo cual habrá que analizar y
cuestionar todas las actividades que no incrementan el valor
significativo en los procesos donde intervenga el personal en
misión..
Implantar un cuadro de indicadores de
gestión para seguir los resultados.

14. Tendrán que elaborarse los esquemas de análisis de valor
identificando sistemáticamente las funciones y la
fragmentación del trabajo en la fabricación del producto o la
prestación de los servicios.
Luego se deberá, elaborar la matriz costo/beneficio y las
matrices flujos-actores, los diagramas de proceso y
servicio/mercadeo, para realizar aportaciones a la mejora de
procesos y la generación grupal de ideas para las distintas
técnicas a aplicar a diferentes situaciones, determinando los
enlaces en la nueva arquitectura de la organización y en
todos los casos se deberá velar que el cliente tendrá un valor
agregado incuestionable
Implantar un cuadro de indicadores de
gestión para seguir los resultados.

15. Una vez desarrollado lo anterior, se definirá una métrica
partiendo de los recursos disponibles, escogiendo los
criterios de valoración, traduciéndolos en indicadores de
calidad y de valor, de resultado e implantando un cuadro de
indicadores de gestión para seguir los resultados.
Dicha definición, deberá hacerse con la adopción de un
enfoque dinámico para facilitar el aprendizaje, un estudio de
casos en grupos para desarrollar los principios y las
técnicas presentadas y el intercambio de experiencias y
testimonios que ilustren los principales conceptos, métodos
y herramientas de la mejora.
Implantar un cuadro de indicadores de
gestión para seguir los resultados.

16. Definir una métrica partiendo del cliente: Escoger
los criterios de valoración por parte del cliente.
Redefinición y ajuste del sistema de gestión.

17. Una vez desarrollado lo anterior, se definirá una métrica
partiendo de los recursos disponibles, escogiendo los
criterios de valoración, traduciéndolos en indicadores de
calidad y de valor, de resultado e implantando un cuadro de
indicadores de gestión para seguir los resultados.
Dicha definición, deberá hacerse con la adopción de un
enfoque dinámico para facilitar el aprendizaje, un estudio de
casos en grupos para desarrollar los principios y las
técnicas presentadas y el intercambio de experiencias y
testimonios que ilustren los principales conceptos, métodos
y herramientas de la mejora.
Implantar un cuadro de indicadores de
gestión para seguir los resultados.

18. Traducirlos en indicadores de resultado (plazo,
capacidad de respuesta, calidad...).
Redefinición y ajuste del sistema de gestión.

19. Evaluación de Desempeño
Círculo de Deming o espiral de mejora continuo

20. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL PLAN DE MEJORA (PM).
El seguimiento y la evaluación constituyen herramientas fundamentales para el desarrollo
del Plan Mejora. ya que permitirán determinar de forma objetiva el nivel de ejecución de
los distintos programas y actividades, así como su impacto sobre los objetivos previstos.
Un adecuado seguimiento y evaluación favorece el manejo adaptativo del área sujeta a mejora, al
permitir identificar aciertos o errores de gestión, y replantear, en caso de que sea necesario,
los objetivos fijados y las acciones necesarias para alcanzarlos.
El seguimiento del PM se realizará en base a dos tipos de indicadores: “de desempeño” y
“de impacto”. Con los primeros se monitoreará el nivel de ejecución de los Planes
Operativos Anuales, mientras que con los segundos se monitoreará el impacto del plan, es
decir el grado en que se están alcanzando los objetivos previstos en el PM.

21. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL PLAN DE MEJORA (PM).
A nivel conceptual, el presente PM entiende el seguimiento como “un proceso organizado
de verificación de que una determinada situación o proceso transcurre tal y como se había
previsto”.
Por otra parte, se entiende por evaluación “un proceso de formación de juicios
acerca de una determinada situación”. Los conceptos de seguimiento y evaluación están
estrechamente ligados, ya que mientras que el seguimiento se centra en verificar la
manera en que avanza un proceso de mejora, la evaluación va tomando la información del
seguimiento y emitiendo juicios sobre el mismo que permiten una retroalimentación positiva
(Imbach, 1999).
El seguimiento y la evaluación no constituyen un fin en si mismos, sino que se realizan con un
propósito determinado, es decir, son herramientas para alcanzar otro fin, que en este caso
será el de mejorar el desempeño y aumentar el impacto de las acciones para lograr los objetivos
planteados

22. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL PLAN DE MEJORA (PM).
El desempeño se refiere a la ejecución eficiente de las actividades programadas en los
Planes Operativos Anuales, lo que facilita alcanzar las metas previstas y hacerlo de una
manera apropiada en términos de costos. Un buen desempeño implica que el POA se
cumple según lo planificado y que lo hace utilizando los recursos disponibles de la mejor
manera posible en términos de eficiencia.
El impacto, en cambio, se refiere a los objetivos de medio y largo plazo trazados el Programa de
Mejora y se define como el conjunto de cambios generados en la realidad ambiental o socioeconómica
del área intervenida con el Proyecto.
En otras palabras, el análisis del impacto se centra en los efectos del Plan sobre el contexto ambiental
y social en el cual se introduce la acción de mejora.

23. Elaborar un cuadro de indicadores de gestión
para seguir los resultados.
Redefinición y ajuste del sistema de gestión.

25. Evaluación de IMPACTO

26. Evaluación de IMPACTO

28. Seguimiento
Para el seguimiento del desempeño se utilizarán los formularios y procedimientos
empleados por la Secretaría Nacional de Planificación del Estado (SENPLADES) (Tabla 13.1).
Se utilizará para ello los Indicadores de Desempeño diseñados y empleados por el Sistema
de Gestión de Calidad ISO 9001-2000 del PNG, lo cuales permitirán visualizar la eficacia,
eficiencia y efectividad alcanzada en la ejecución de los Planes Operativos Anuales
La unidad o proceso del PNG responsable de cada programa elaborará semestralmente
una “Tabla de desempeño de procesos”, conteniendo la siguiente información: nombre de
la actividad o proceso como se contempla en el POA, indicador de desempeño de la
actividad o proceso; meta anual prevista y alcanzada en términos porcentuales o
absolutos; tiempo de ejecución planeado y real; presupuesto asignado y ejecutado
valoración del desempeño en términos de efectividad, eficacia y eficiencia; y finalmente
las observaciones que se crean oportunas (Tabla 13.1).
En el caso del seguimiento del impacto, para cada uno de los 15 objetivos generales y 64
objetivos específicos del PM se diseñarán una serie de indicadores de impacto
objetivamente verificables, que puedan medirse de manera fiable y a un costo razonable.
Este “Sistema de Indicadores” deberá construirse a la mayor brevedad posible (lo más

29. Evaluación de Desempeño
Actividades 1 Indicadores de
desempeño
Metas
2
Tiempo (meses)
3
Gasto (Bs)
4
Valoración desempeño (%) Observacione
s
Programadas Ejecutadas Planeados Ejecutado Asignado Utilizado Efectividad Eficacia Eficiencia
a b c d e f Efe=b/a*100 Efica=
Efe*c/d
Efici=Efi*e/f
Implan-
tación del
SGC
% de
Cumplimiento de
los requisitos de
ISO-9001
Año 2008:
45%
Año 2009:
60%
Año 2010:
75%
_________________________________________________________________________________________
Modelo de tabla de desempeño de procesos para análisis de la efectividad, eficacia y eficiencia
(El seguimiento puede ser trimestral)
(1) Señalar las actividades operacionales a ejecutarse, conforme a lo especificado en el Plan Operativo
(2) Para cada actividad e indicador de desempeño expresar las metas cuantitativas y/o cualitativas programadas para el
ejercicio anual.
(3) Señalar el tiempo en meses que la actividad se planeó y se ejecutó.
(4) Señalar los gastos asignados en el Plan para cada actividad y los utilizados en el período de análisis.
(5) Señalar si existen inconvenientes respecto a los rubros metas, tiempo y costo.
Eficacia
Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados
Eficiencia
Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados