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HACIA UNA GESTIÓN ESTRATÉGICA
       EN LA UNIVERSIDAD PÚBLICA:
PROPUESTA DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
                                  Pablo Sánchez López,
                                  Héctor Rosas Lezama,
                                 Virgilio Medellín Viveros


                                           Resumen
En el presente trabajo examina la dinámica de los procesos de planificación e imple-
mentación de la gestión estratégica de la universidad como entidad peculiar dentro del
ordenamiento de las políticas publicas de educación superior1 en México. Pretende
avanzar en la búsqueda de instrumentos que permitan mejorar la gestión de la presta-
ción del servicio público de educación superior. Entre la multitud de herramientas que
se ofertan desde la nueva gestión pública, apostamos por el Cuadro de Mando Integral
(Balanced Scorecard), por cuanto entendemos que es el que, de una forma más global,
aborda la mayoría de las perspectivas desde las que se puede enfocar esta cuestión,
léase: cliente (gestión de calidad), procesos (gestión estratégica) e intangibles (gestión
del conocimiento), que afectan el funcionamiento de la universidad, así como de sus
diferentes unidades de gestión diferenciadas. En este marco, el presente trabajo apor-
ta una propuesta de Cuadro de Mando Integral para una Facultad de la Universidad
Autónoma de Tlaxcala.




1
  En términos de Oscar Oszlak y Guillermo O’Donnell, las políticas deben ser vistas como un con-
junto de sucesivas tomas de posición del estado frente a cuestiones socialmente problematiza-
das, por lo que sigue diciendo [...] caracterizar a la burocracia estatal como una arena particular
de conflicto político, observando sus patrones de diferenciación, integración e interdependencia.
Véase Estado y políticas estatales en América Latina: hacia una estrategia de investigación.


Año 3   Núm. 5                                 142                         Julio-Diciembre 2007
Hacia una gestión estratégica en la Universidad Pública: propuesta de un cuadro de mando integral


                                              Abstract
The present work examines the dynamics of the processes of planning and implementa-
tion of the strategic management of the university as peculiar company inside the code
of the public politics of higher education in Mexico, it intends to advance in the search of
instruments that permit to improve the management of the installment of the public utility
of higher education. Among the multitude of tools that are offered since the new public
management, we bet on the Integral control Panel (Balanced Scorecard), in as much
as we understand that is the one that, of a more global form, undertakes the majority
of the perspectives since the ones that this question can be focused, read: client (ma-
nagement of quality), processes (strategic management) and intangible (management
of the knowledge), that affect the operation of the university, thus their different units of
differentiate management. In this framework, the present work contributes a proposal
of Integral control Panel for a Faculty of the Autonomous University of Tlaxcala.




Introducción                                            la gestión y la calidad de los organis-
                                                        mos públicos, aplicando en la mayoría
La elección del Cuadro de Mando Inte-                   de los casos técnicas empleadas en
gral como herramienta de trabajo para                   el sector privado (como la planifica-
mejorar la calidad de los servicios se                  ción estratégica, las normas ISO 9000,
debe a que, hoy por hoy, es considera-                  el modelo de calidad de la European
da como una de las más eficaces para                     Foundation for Quality Management
implantar y hacer operativa en estas                    [E.F.Q.M.1], entre otras muchas), pero
entidades públicas la cultura de la ca-                 adaptándolas a las peculiaridades del
lidad y el incremento del rendimiento                   sector público.
(véanse, por ejemplo, Pupius et al.,                       En nuestro país, los esfuerzos inicia-
2003: 16; Johnson, 2003: 28; Cullen                     dos en el último tercio del siglo pasado
et al.: 8; Rohm, 2003) puesto que ya                    también han sido muy importantes, tan-
ha sido implementada con éxito en                       to desde las administraciones central y
instituciones educativas (University of                 autonómicas, como desde las propias
California San Diego, 1999; Universitat                 instituciones universitarias, creando una
Pompeu Fabra, 2000; Universitat Jau-                    preocupación constante por la mejo-
me I, 2000; The Fort Hays State Uni-                    ra de la calidad universitaria que se
versity, 2003; Zbinden, 2002). Supone                   hace visible en la promulgación, en la
la evolución lógica de todos los esfuer-                década de los noventa, de los Planes
zos realizados en las últimas décadas                   Nacionales de Calidad, en la incorpo-
en muchos países tendentes a mejorar                    ración a las normativas reguladoras de

Año 3    Núm. 5                                   143                           Julio-Diciembre 2007
Pablo Sánchez López, Héctor Rosas Lezama, Virgilio Medellín Viveros


la universidad de directrices orientadas           vos, con la finalidad de mejorar la cali-
a la consecución de mayores cotas de               dad del servicio y de poder medirla.
calidad o en la introducción en los mo-               Estructuramos el resto de nuestro
delos de financiación universitaria de              trabajo del siguiente modo: en primer
fondos especiales vinculados a su me-              término veremos el papel del Estado,
jora (González López, 2003: 115-119).              observando la hegemonía de lo públi-
Esto supone, desde nuestro punto de                co como característica constitutiva del
vista, el impulso definitivo que hacía fal-         sistema educativo y con ello veremos
ta para que, de manera generalizada,               qué ha significado históricamente ad-
las universidades, y más concretamen-              ministrar lo educativo; en segundo,
te sus distintas unidades organizativas,           veremos cómo aunque la educación
se “suban al tren” de la gestión de la             asuma intereses privados, es de nues-
calidad que, pese a algunos recelos                tra misión remarcar el aporte que de-
iniciales, nunca fue mal vista del todo,           ben realizar las políticas públicas en
si bien no acaba de instalarse de forma            educación superior al bien común.2
efectiva en la institución.                        Con ello veremos las recomendacio-
   Por otra parte, para que la univer-             nes de los organismos internacionales
sidad alcance sus metas y objetivos                rectores de políticas y la función que
se requiere que los distintos centros              compete a las instituciones que pres-
y órganos que la integran colaboren,               tan servicios de educación superior;
en el ámbito de sus respectivas com-               en tercera instancia, realizaremos un
petencias, para conseguir ese objetivo             recorrido por los distintos modelos de
común. Es en este contexto donde con-              planificación de políticas públicas, y
sideramos los departamentos como es-               por los procesos de su implementa-
tructura básica de la universidad, pieza           ción, tratando de reconocer la relación
esencial para realizar nuestra propues-            entre política y administración. Así, se
ta de implantar un plan de mejora de la            tomará con especial consideración el
calidad a través de un Cuadro de Man-
do Integral.
   El presente trabajo tiene como obje-
tivo realizar una propuesta de mejora              2
                                                      Se tratara seguramente de beneficios pri-
del servicio prestado por la Facultad de
                                                   vados, pero que también son públicos en el
Ciencias Economía Administrativas de               sentido de que toda fuerza de trabajo más
la Universidad Autónoma de Tlaxcala,               calificada contribuye a elevar la recaudación
a través de la implantación de un Cua-             tributaria, mejorar los beneficios de salud, ele-
dro de Mando Integral. Intenta abarcar             var la eficiencia del capital institucional, etc.
                                                   (La Educación Superior en los países en de-
desde el diseño de la estrategia hasta
                                                   sarrollo: peligros y promesas, Grupo Especial
la selección de indicadores, pasando               del Banco Mundial sobre Educación Superior
por la redefinición de metas y objeti-              y Sociedad, 2000).


Año 3   Núm. 5                               144                           Julio-Diciembre 2007
Hacia una gestión estratégica en la Universidad Pública: propuesta de un cuadro de mando integral


modelo de Planificación Estratégica3 y                   políticas públicas institucionales, y por
en particular la herramienta de tablero                 los procesos de su implementación, no
de comando o cuadro de mando inte-                      podemos dejar de reconocer en ellos
gral como estrategia articuladora de la                 una relación dicotómica entre política
relación entre política y administración;               y administración del cuadro de mando
en cuarto término presentamos las                       integral.
características de la herramienta de                       Observamos, en la dinámica de los
gestión que consideramos adecua-                        procesos de planificación e implemen-
da a las finalidades del trabajo que,                    tación de las políticas públicas, a la
como venimos reseñando, es el Cua-                      educación como la arena particular de
dro de Mando Integral, para pasar, en                   conflicto y discusión; y a las políticas
el quinto, a plantear nuestra propuesta                 no como un espacio jurídico tranquilo
para el caso de la Facultad de Cien-                    y neutral, sino como un lugar donde
cias Economía Administrativas de la                     convergen, luchan y se conciertan dis-
Universidad Autónoma de Tlaxcala.                       tintas fuerzas. 4
Una vez diagnosticada la situación y                       Por un lado caracterizamos a la
las perspectivas de la Facultad, reali-                 educación como política pública desde
zamos nuestra propuesta de mapa es-                     una doble lógica, primero en términos
tratégico y presentamos las principales                 del surgimiento del tema como agenda
conclusiones del estudio realizado.                     estatal (cuestión socialmente proble-
                                                        matizada) y segundo porque aunque
                                                        asuma intereses privados es de nues-
I. Implementación de los proce-                         tro interés remarcar el aporte de la
   sos de planificación: una mira-                       educación superior al bien público.5
   da a las políticas públicas de
   educación superior                                   4
                                                          Estas áreas de políticas constituyen la arena
                                                        real del poder. Cada arena tenderá a desarro-
   Realizamos un recorrido por los                      llar su propia estructura, sus procesos, sus eli-
distintos modelos de planificación de                    tes y sus relaciones de grupo. La política real
                                                        entonces, en tanto lucha de poder, en función
                                                        de intereses se efectúa en el proceso de ela-
3
 Proceso reflexión, análisis y toma de decisio-          boración de las políticas (Oscar Oszlak, Gui-
nes colectivas, que consiste en crear un siste-         llermo O’Donnell, op. cit.).
                                                        5
ma flexible e integrado de objetivos y estrate-            Es conveniente tener en cuenta quién se be-
gias, que nos sirva como punto de referencia            neficia con su aplicación y cuáles son sus cos-
para visualizar oportunidades y amenazas                tos. En tal sentido, se configuran beneficios y
que se generan en nuestro entorno, y saber              costos, individuales y sociales, características
con cierta probabilidad dónde estaremos ma-             que ubican a la educación superior como un
ñana, en función de las decisiones que tome-            bien mixto. Esta condición justifica quién debe
mos hoy (Palom F., Planificación estratégica,            ser responsable de su provisión. (Carlos Gre-
1997).                                                  co, 2003)


Año 3    Núm. 5                                   145                           Julio-Diciembre 2007
Pablo Sánchez López, Héctor Rosas Lezama, Virgilio Medellín Viveros


   En primer término observamos la he-                    En este orden de ideas, el adveni-
gemonía de lo público como caracterís-                 miento de políticas reformistas de los
tica constitutiva del sistema educativo                ochenta y noventa nos abre otro uni-
y por tanto de las definiciones de sus                  verso en materia de administración
políticas o de las orientaciones fijadas                educativa, por lo que se adoptarán
para la administración de su aparato.6                 nuevos significantes o se resignifica-
Las políticas educativas fueron con-                   rán antiguos términos, como gestión,
figurando el sistema, prescribiéndole                   calidad, organización, gerenciamiento,
direcciones deseables respecto de sus                  etcétera.
misiones y modalidades de adminis-                        Estos y otros cambios no significa-
tración e instrumentos de gestión, aun                 rán el abandono absoluto de viejas
cuando administrar el campo educativo                  concepciones, sino la prevalencia de
haya adquirido históricamente distintos                nuevas visiones en paralelo con la
significados.7                                          emergencia de las viejas concepcio-
   La administración de lo educativo                   nes resignificadas.
en su raíz (en la organización de los                     En referencia al aporte al bien co-
estados nacionales) nos remite direc-                  mún que hace la educación, y en
tamente al campo de la política educa-                 particular la educación superior, pode-
tiva, a su legislación y reglamentación,               mos mencionar el impacto de las re-
por lo que administrar conlleva una im-                comendaciones en políticas públicas
pronta normativa.                                      emanadas desde las organizaciones
   Los cambios en política pública,                    internacionales.8 Se mencionan, entre
dado el advenimiento de concepcio-                     otras, la importancia del buen ejercicio
nes desarrollistas y su consecuente                    del poder, la necesidad de considerar
introducción en el marco de la admi-                   la educación superior como un sistema
nistración de lo educativo, nos llevarán               y el interés público sobre el tema; con
a asociar planificación educativa con                   esto, delegar en el Estado la capaci-
planificación económica y, por ende, a                  dad de velar por la calidad y el alcance
adherirnos a concepciones tecnocráti-                  de este nivel educativo y la necesidad de
cas e instrumentales de la educación.                  que sus políticas protejan y promuevan


6                                                      8
  Aunque últimamente se observe una fuerte               Un claro ejemplo es el documento “La edu-
tendencia a poner en cuestión dicha hege-              cación superior en los países en desarrollo:
monía aun desde los enunciados de la propia            peligros y promesas” (correspondiente al Gru-
política educativa, paradójicamente esto nos           po Especial del Banco Mundial sobre Educa-
lleva a confirmar el profundo involucramiento           ción Superior y Sociedad, 2000) En el mismo
de lo educativo con lo público y, por ende, en         se analiza en detalle la expansión y diferen-
su administración (F. Suárez, 2001).                   ciación del sistema y la revolución del cono-
7
  La administración de lo educativo (idem).            cimiento.


Año 3   Núm. 5                                   146                         Julio-Diciembre 2007
Hacia una gestión estratégica en la Universidad Pública: propuesta de un cuadro de mando integral


el interés público en la educación su-                  cesidad de utilizar modelos holísticos
perior, la equidad, atendiendo las áreas                de administración y gestión, que por un
de investigación básica vinculadas con                  lado estructuren la institución con base
las necesidades de los países, y velar                  en un sistema racional, y por otro que
por que las instituciones operen sobre                  establezcan un diálogo fecundo, docu-
la base de la probidad y la transparen-                 mentado y transparente entre todos los
cia financiera.                                          interesados.
    En ese sentido también señalan
que la expansión y la diferenciación
del sistema y la especialización del co-                II. Hacia un modelo de planifica-
nocimiento pueden ser respuestas ló-                        ción de las políticas públicas:
gicas a la prestación de servicios que                      desde la complejidad de la
busquen mejorar su relación con el                          universidad
interés público, al concentrar la oferta
en un público particular de estudiantes                    Si realizamos un recorrido por los
y ofrecerle servicios con objetivos cla-                distintos modelos de planificación de
ramente definidos.                                       políticas públicas, y por los procesos
    Prosiguiendo con las recomenda-                     de su implementación, no podemos
ciones emanadas desde estos grupos                      dejar de reconocer en ellos una rela-
encontramos también que presentan la                    ción dicotómica entre política y admi-
ineficiencia administrativa de las ins-                  nistración.
tituciones como un obstáculo para el                       Así, desde la clásica división triparti-
desarrollo de la educación superior                     ta de poderes y su claro reflejo institu-
en los términos que venimos mencio-                     cional, un siglo después encontramos
nando (entre las limitaciones presu-                    esta idea disimulada ante rótulos como
puestarias, los cambios demográficos,                    la interrelación entre roles políticos y
la revolución exponencial del conoci-                   administrativos (como si llegara a ser
miento). Por otro lado, asignan a las                   necesario relacionarlas), la formulación
instituciones la responsabilidad de asu-                y la gestión como entidades apartadas,
mir el liderazgo que les compete en as-                 todo ello enmascarando la problemá-
pectos como el fortalecimiento de los                   tica como claro deslinde en cuestio-
regímenes de control, el mejoramien-                    nes analíticas, de concepto, de forma
to de los programas académicos y la                     cuando no de fondo.9
formación y motivación de los cuerpos                      Podemos decir que vemos dos mo-
docentes.                                               dos de hacer las cosas. Dos modelos
    Desde el punto de vista de los or-
ganismos internacionales rectores de                    9
                                                          …Estado y políticas estatales en América
políticas en educación superior, encon-                 latina: hacia una estrategia de investigación.
tramos también la referencia a la ne-                   (Oscar Oszlak, Guillermo O’Donnell, op. cit.)


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diferenciales de hacer política, formu-              cará un riesgo. En este sentido tienen
lar vs. implementar, la racionalidad                 también como características el no res-
técnica vs. la racionalidad política.10 La           ponder a contextos de incertidumbre ni
planificación de políticas es, en este                a entornos cambiantes ni a relaciones
marco, primero un sistema, un proceso                dinámicas entre los actores benefi-
racional que se diseña, formula, pres-               ciarios y destinatarios de tal proceso.
cribe y sigue patrones, un modelo de                 Dicho modelo, por ende, escinde la re-
intelección; o, segundo, un mecanismo                lación entre política y administración.
de transacción, acción incremental, un
proceso de negociación, un modelo de                   II.2. La planificación como decisión
interacción.                                           política

     II.1. La Planificación ortodoxa                     La planificación puede adoptar un
                                                     modelo de toma de decisiones políticas,
   Encontramos aquí que la planifica-                 con lo cual los problemas o el conflicto
ción se convierte primero en una re-                 definirán el rumbo, una vez logrado el
ceta (plan libro). Se caracteriza, de la             consenso (o al menos un nivel razo-
manera más ortodoxa, por una toma                    nable de coincidencia). Este modelo
de decisiones arraigada en las ideas                 asigna a la implementación de políticas
del pasado, en el sentido que las ac-                una función compleja, considera la in-
ciones prioritarias a realizar estarán               certidumbre, la oposición o resistencia,
definidas por el conocimiento del pre-                los riesgos y los costos de las acciones
sente, el conocimiento a priori de la                por lo que resulta de poca importancia
relación causa-efecto. Se basan en un                la definición de los objetivos antes de la
sistema lógico, racional, cerrado, pero              etapa de la implementación. Y de ese
puede que hasta no sea tan simple, ya                modo, las condiciones que enmarcan
sean modelos computacionales o no.                   la implementación de cualquier políti-
Debido a que pretende naturalizar un                 ca tienden a fracturarla en una serie de
proceso, el cual es conflictivo y político            eventos encadenados que van definien-
por naturaleza, optar por ellos impli-               do su contenido y sus consecuencias.

10
                                                       II.3. La planificación alternativa:
  En términos de Oszlak, el modelo de inte-
lección vs interacción, politicas publicas y
regimenes politicos: reflexiones a partir de             El cuadro de mando integral como
algunas experiencias latinoamericanas. Este          herramienta.
trabajo ha sido desarrollado en el marco de             Sugerir que la existencia de sistemas
un proyecto de investigación actualmente pa-
                                                     institucionales y organizacionales com-
trocinado por PISPAL (Programa de Investiga-
ciones Sociales sobre Población en América           plejos exige modelos también comple-
Latina).                                             jos de planificación de políticas no es

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Hacia una gestión estratégica en la Universidad Pública: propuesta de un cuadro de mando integral


una quimera. Entonces, no se trata de                    ceso por el cual los miembros de una
un juego de opuestos ni de vencedores                    organización proyectan su futuro y de-
y vencidos, sino de búsqueda de com-                     sarrollan los procedimientos y las ope-
plementarios. Cabe entonces la posibili-                 raciones necesarias para concretarlo;
dad de utilizar distintas técnicas que no                es el comportamiento13 de la organiza-
sean contradictorias ni excluyentes, en                  ción sobre la cual actuaremos.
el afán de facilitar la toma de posición                     Uno de los aspectos fundamenta-
ante una coyuntura. Lo que sigue pre-                    les que se plantean bajo este modelo
tenderá ser una síntesis de ambas, ya                    es que planificación, gerencia y gobier-
que utiliza elementos del enfoque racio-                 no forman parte de un todo, de un mis-
nalista y a la vez busca que tenga vali-                 mo proceso que se fusiona; y que en
dez intersubjetiva.                                      la realidad coexisten actores con posi-
   Tomamos el modelo de planifica-                        bilidades diferenciales de planificar, y
ción estratégica,11 y en particular la                   que no implican de ninguna manera un
herramienta de tablero de comando                        ejercicio normativo o prescriptivo sino
o cuadro de mando integral como es-                      una acción concreta que tendrá la ca-
trategia articuladora de las diferencias                 pacidad de generar procesos deciso-
entre política y administración plan-                    rios (Patricio Chávez, 1991).
teadas anteriormente. Definimos la                            La planificación y la gestión bajo este
planificación estratégica12 como el pro-                  enfoque se conciben como ejercicios
11
                                                         de reflexión en torno a tres cuestiones
   La planificación estratégica significa “un pro-
                                                         fundamentales: primero, la definición
ceso de reflexión, análisis y toma de decisiones
colectivas, que consiste en crear un sistema             de situaciones futuras mediante el aná-
flexible e integrado de objetivos y estrategias,          lisis de tendencias y verificación de las
que nos sirva como punto de referencia para              expectativas; segundo, su naturaleza
visualizar oportunidades y amenazas que se               crítica, donde se reflexiona sobre lo
generan en nuestro entorno, y saber con cier-
                                                         que se es y lo que se hace en busca de
ta probabilidad dónde estaremos mañana, en
función de las decisiones que tomemos hoy”               fortalezas y debilidades; y por último,
(F. Palom, Planificación estratégica, 1997).              sus efectos como agente de cambio in-
12
   El concepto de planeamiento estratégico ha            terno y externo.
evolucionado, proviene de la palabra griega                  En este sentido implica pensar en un
estrategos, jefes del ejército. En 1954 Peter
                                                         sistema que pondere de forma adecua-
Druker fue uno de los pioneros en utilizar
este término en teoría de las administración;            da los elementos cuantitativos y cuali-
en 1962, Alfred Chandler lo incluye al de es-
                                                         13
tructura; en 1977, Carlos Mattus edita su libro             El comportamiento estratégico es la con-
Planificación de situaciones, donde plantea la            ducta estratégica, proceso de interacción de
planificación estratégica como planificación               la organización con el escenario y el proceso
democrática o antiautoriataria (J. Hermida y             dinámico de cambio de la configuración inter-
R. Serra, “Administración y estrategia, un en-           na para una mejor interacción con dicho esce-
foque competitivo y emprendedor”).                       nario (J. Hermida y R. Serra, op. cit.).


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tativos de la gestión, que sea capaz               las acciones, y e) contribuye al sistema
de asimilar una multiplicidad de obje-             de comunicación.
tivos, la heterogeneidad de las accio-                El CMI constituye una herramienta
nes en el contexto de las funciones                esencial en el modelo de planificación
universitarias, que tenga en cuenta a              estratégica participativa en el caso de
los responsables de su ejecución y                 las políticas públicas, ya que no sólo
a los participantes como los usuarios o            nos enriquece con información sobre la
destinatarios del sistema.                         gestión sino que además se vincula
   El modelo propuesto supone como pri-            directamente con la formulación y re-
mer paso la definición de visión y misión           visión de la estrategia y se estructura
como manifestación de compromisos,                 desde cuatro perspectivas clave: los
orientación de políticas y construc-               resultados económicos y financieros,
ción de identidades particulares, con-             los usuarios, los procesos internos y los
cretas. La visión es el qué, la imagen del         responsables de su ejecución. Con
futuro que se procura crear; el propósito          todo podemos decir que el modelo pro-
o misión es el porqué, la respuesta de la          puesto hace de la administración su
organización que trasciende la satisfac-           política, y viceversa.
ción de las necesidades.
   Para que tenga éxito, el proceso de
planificación estratégica debe estable-             III. El CMI como herramienta de
cer los criterios para tomar las decisio-               planificación: implementación
nes organizacionales y suministrar el                   en la universidad
patrón frente al cual se puedan evaluar
tales decisiones.                                     Desde la década de los años no-
   En un contexto de crisis que nos obli-          venta del siglo pasado se ha producido
ga a realizar cada vez más con menos               una gran profusión de herramientas y
recursos, el Cuadro de Mando Integral              técnicas para enjuiciar y valorar la la-
como herramienta de la planificación                bor realizada por la universidad que
estratégica, como estrategia de control            han pretendido conocer y clarificar la
de gestión propicia a) la coherencia               propia institución, controlar el gasto
entre los objetivos o fines de una políti-          público en educación superior y mejo-
ca; b) su consecución, ya que hace po-             rarla, con el ánimo no sólo de que pu-
sible conocer las causas que provocan              diera superar carencias, deficiencias y
tales resultados en el sentido de medir            rigideces del pasado, sino que, mucho
con indicadores los factores clave de              más importante, se convirtiese en el
éxito; lo anterior permite c) identificar           motor dinamizador de una sociedad
oportunidades de mejora y, en función              moderna que, en última instancia, la
de ello, d) la revisión permanente de              ampara y justifica. En esta dirección,
                                                   el sistema universitario mexicano ha

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Hacia una gestión estratégica en la Universidad Pública: propuesta de un cuadro de mando integral


intentado mejorar el servicio público de                cuadros de mando tradicionales, están
educación superior, entendiendo que                     integrados y coordinados, a través de
de su calidad, accesibilidad y eficien-                  relaciones causales, con los objetivos
cia depende, en buena medida, tanto                     y metas de las organizaciones. Se tra-
el desarrollo económico de una zona                     ta, como señala Dávila (1999: 35), de
geográfica o país, como el del propio                    una herramienta de gestión que tradu-
ser humano.                                             ce la estrategia de la universidad en un
   Entre las numerosas herramientas y                   conjunto coherente de indicadores. En
metodologías que se ofrecen al gestor                   la práctica, esto supone que las organi-
en su búsqueda de mejorar la presta-                    zaciones se vean obligadas a clarificar
ción de los servicios, y que provienen                  su estrategia y a perfeccionar sus sis-
de diversas perspectivas, desde las                     temas de información.
emanadas en el ámbito de la gestión                        El CMI empela indicadores tanto fi-
de la calidad hasta las que se hacen                    nancieros obtenidos de la contabilidad
desde el campo de la gestión estraté-                   convencional como no financieros, se-
gica, pasando por las más recientes                     leccionados de forma rigurosa a través
de la gestión del conocimiento, hemos                   del establecimiento de relaciones cau-
optado por la utilización del Balanced                  sa-efecto. Esta es una cuestión esen-
Scorecard o Cuadro de Mando Integral                    cial puesto que, por un lado, permite
(CMI en adelante) definido por Kaplan                    consolidar la estrategia de la organiza-
y Norton (1997), aunque en su origen                    ción y, por otro, ayuda a la dirección
se trata fundamentalmente de una                        de las empresas a incidir no sólo en
herramienta de medición (así, con la                    el corto sino también en el largo pla-
aparición en 1992 del primer CMI se dis-                zo, puesto que, al conocerse dichas
puso de una batería de indicadores que                  relaciones, podemos actuar de forma
abarcan toda la organización y que, al                  proactiva anticipando el futuro. Los in-
menos, ofrecían una imagen compren-                     dicadores así seleccionados posibilita-
siva del negocio), hoy en día esto se                   rán el despliegue y la implantación de
ha superado y el CMI es considerado                     la estrategia.
como un mecanismo para la implanta-                        Tales indicadores deben abordar to-
ción de una estrategia integral, lo que                 dos los aspectos de las universidades.
se consigue a través de una adecua-                     Las perspectivas más importantes des-
da definición de los objetivos, perfec-                  de las que suele contemplar una orga-
tamente alineados y relacionados. De                    nización tal y como recogen Kaplan y
la misma forma, utiliza un conjunto de                  Norton (2001: 31), son las representa-
indicadores que, a diferencia de los                    das en el gráfico no 1:




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                                     Gráfico 1
            Perspectivas del mando de cuadro integral de Kaplan y Norton




                                         FINANCIERA




                                           VISIÓN
        CLIENTES                              Y                             PROCESO INTERNO
                                         ESTRATEGIA




                                  APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO




Fuente: Kaplan y Norton (1997)




  Financiera: persigue aumentar la                    Proceso interno: se trata de anali-
  rentabilidad de la institución, es de-              zar aquellas actividades o procesos
  cir, que sus indicadores deben refle-                que debe emprender y alcanzar la
  jar en qué medida la organización                   organización para cubrir las propo-
  está creando valor.                                 siciones establecidas desde la pers-
                                                      pectiva del cliente. Los indicadores
  Cliente: pretende satisfacer las ne-                nos medirán, básicamente, la pro-
  cesidades del cliente, al ofrecerle                 ductividad y calidad alcanzada por
  productos y servicios de calidad, de                la institución.
  manera que se consiga una buena
  imagen de la institución y se pueda                 Aprendizaje y crecimiento: para
  fidelizar al cliente. Los indicadores                implantar cualquier cambio las per-
  medirán en qué grado la universidad                 sonas y los recursos son siempre la
  cumple sus objetivos en relación con                clave para el éxito; esta perspectiva
  la competencia.                                     se refiere a qué es lo que necesita-

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   mos cambiar o modificar tanto de                        a) El modelo se elabore sin el apoyo y
   nuestros recursos materiales como                         la colaboración del equipo directivo.
   humanos para conseguir los objeti-
   vos de nuestros procesos internos.                     b) No se ejecute la estrategia de for-
                                                             ma consensuada.
   Estas cuatro perspectivas nos con-
ducirán a un modelo de negocio para                       c) Los indicadores seleccionados no
la empresa, que será propio y distinto                       estén suficientemente justificados.
al de la competencia y que, a su vez,
dependerá del sector al que pertenez-                     d) Se empleen demasiados indica-
ca la entidad, del entorno en el que                         dores.
desarrolle sus actividades, de la posi-
ción que ostente en el mercado y de                       e) No se logre una alta implicación
la propia estrategia que persiga la or-                      de los empleados.
ganización.
   Podemos resumir las ventajas que                       f) Los medios informáticos resulten
supone la introducción de un CMI en las                      insuficientes.
siguientes (Kaplan y Norton, 1997: 23):
                                                          g) Se considere al CMI como la fór-
   a) Aclaran, traducen y transforman                        mula para resolver todos los pro-
      la visión y la estrategia de la orga-                  blemas.
      nización.
                                                          h) Los indicadores empleados se
   b) Comunican y vinculan los objetivos                     centren más en los resultados a
      con los indicadores estratégicos.                      corto plazo, olvidando el modelo
                                                             de negocio a largo plazo.
   c) Planifican los objetivos y alinean
      las iniciativas estratégicas.                        Una vez recogidas las principales
                                                        características y utilidades de carácter
   d) Facilitan la mejora continua y la                 general del CMI, pasamos a continua-
      formación estratégica.                            ción a plantear las particularidades que
                                                        presenta el proceso de implantación de
   Ahora bien, también debemos mani-                    un plan estratégico en la universidad
festar que la implantación de un CMI no                 pública, derivadas de la forma en que
está exenta de dificultades (Kaplan y                    se organiza y regula el servicio (véase
Norton, 2001: 389-390; Mora Corral y                    gráfico 2 de relaciones de causa-efec-
Vivas Urieta, 2001: 98) derivadas prin-                 to de la propuesta).
cipalmente de que:


Año 3    Núm. 5                                   153                           Julio-Diciembre 2007
Pablo Sánchez López, Héctor Rosas Lezama, Virgilio Medellín Viveros


                                       Gráfico 2
                      Relaciones de Causa-Efecto de la Universidad


                                                               Lograr una vinculación efectiva
         COMUNIDAD                                             con el Estado, la empresa y la
         Y SOCIEDAD                                                    Sociedad Civil




                                                               Tener calidad y pertinencia
         CLIENTES                                            en las funciones de Docencia e
                                                                      Investigación
          Misión
                           Mejorar permanentemente
                                                                                              Tener Calidad en los procesos
                            los Servicios de Apoyo
                                                                                               de Enseñanza- Aprendizaje
                           Académico y de Bienestar
                                   Estudiantil
                                                               Mantener un Presupuesto
         PROCESOS                                                    equilibrado
           Gestión
                                 Integrar los planes                                                 Automatizar los
                           Estratégicos operativos con el                                        servicios académicos y
                           Presupuesto utilizando el BSC                                             administrativos
                                                                   Maximizar los
        CAPACIDADES                                               beneficios de la
                                                              tecnología y sistemas de
         HUMANAS
                                                                    información
                                Difundir los elementos                                         Seleccionar las mejores
                             axiológicos de la Universidad                                     capacidades humanas



Fuente: Kaplan y Norton (1997)



IV. Aplicación del CMI a la Facultad                         presta y elevar el grado de satisfacción
    de Ciencias Económico-Admi-                              de sus clientes con la mayor eficacia y
    nistrativas de la UAT                                    eficiencia posibles, introduciendo todas
                                                             aquellas herramientas de gestión que
   La Facultad de Ciencias Económi-                          tengan como finalidad ese propósito.
co Administrativas de la Universidad                             Deben contemplarse los siguientes
Autónoma de Tlaxcala, en su ámbito                           aspectos: misión, visión, fortalezas, de-
de competencia, de acuerdo con la le-                        bilidades, amenazas y oportunidades.
gislación vigente, tiene la facultad de                      A continuación presentamos la pro-
promover todas aquellas actuaciones                          puesta:
tendentes a mejorar el servicio que

Año 3    Núm. 5                                       154                                        Julio-Diciembre 2007
Hacia una gestión estratégica en la Universidad Pública: propuesta de un cuadro de mando integral


                                                  Guadro 1

 Misión de la Facultad:                                   Visión:
 Transmisión del conocimiento y el apoyo                  Ser una Facultad de referencia para
 a la investigación.                                      la Universidad Autónoma de Tlaxcala.
 Fortalezas:                                              Debilidades:
  4 Facultad consolidada: aproximadamente la              4 Alguna descoordinación entre las mate-
     mitad de sus miembros son funcionarios.                 rias impartidas. Por ejemplo, es frecuente
  4 Cualificación de sus miembros: en torno                  el comentario sobre el solapamiento de
     al 70% de sus integrantes son doctores y                algunos temas de las asignaturas de las
     aproximadamente el 43% tienen las cate-                 licenciaturas de contabilidad, Administra-
     gorías de profesor catedrático o titular (o             ción y Negocios Internacionales.
     equivalente) de universidad.                         4 Escasa formación pedagógica y falta de
  4 Juventud del profesorado: más del 90% de                 motivación para asistir a cursos de for-
     sus miembros tiene menos de 50 años.                    mación.
  4 Espíritu abierto al cambio de sus miem-               4 Excesiva fragmentación e individualismo
     bros.                                                   en la labor investigadora.
  4 Amplia oferta formativa: la Facultad im-              4 Insuficiente apoyo a la investigación.
     parte 3 licenciaturas, 2 maestrías y 1                  Grupos de investigación poco operativos,
     Doctorado.                                              escasa ayuda económica para asistencia
  4 Nivel alcanzado en algunas de sus líneas                 a congresos, traducciones de artículos,
     de investigación, que le permiten disfrutar             dificultad para acceder a publicar, etc.
     del reconocimiento de otros colegas en               4 Falta de reconocimiento de la labor do-
     el ámbito nacional (contabilidad pública,               cente e investigadora.
     análisis contable, contabilidad de costes,           4 Falta de interdisciplinariedad en los gru-
     mercados financieros).                                  pos de investigación.
 Amenazas:                                                Oportunidades:

 4Creciente competencia de otras titulaciones de la 4 Introducción de planes de mejora de la calidad.
  misma Facultad como la Licenciatura en Investi- 4 Mayor demanda de servicios de calidad por la so-
  gación y Técnicas de Mercado, así como, sobre              ciedad.
  todo, de las asignaturas optativas y de los cursos de   4 Reconocimiento de la labor docente e investiga-
  doctorado impartidos por otros departamentos.              dora.
 4Creciente competencia de otras universidades, tanto     4 Financiación pública afectada a resultados.
  nacionales como, cada vez más, internacionales.
                                                          4 Programas de acreditación nacionales.
 4Financiación pública afectada a resultados.                 Propuestas de Mejora:
 4Programas de acreditación nacionales.                       Mejorar las técnicas y métodos de docencia.
                                                              Apertura de la Facultad a otras regiones del estado.
                                                              Fomento del trabajo en equipo, tanto en docencia
                                                              como en investigación.
                                                              Evaluación continúa del aprendizaje de los alumnos.



Año 3    Núm. 5                                      155                               Julio-Diciembre 2007
Pablo Sánchez López, Héctor Rosas Lezama, Virgilio Medellín Viveros


  IV.1. Mapa estratégico del CMI                  particulares de la Facultad como en las
        de la Facultad de la UAT                  relaciones que tienen los cambios con
                                                  los fines últimos a alcanzar. En la parte
   Realizado el diagnóstico, y para cada          superior del mapa figura la perspectiva
una de las perspectivas del CMI, habría           del cliente-usuario, por la importancia
que establecer ciertos objetivos estraté-         máxima que, como hemos visto, tiene
gicos para la unidad. Teniendo en cuenta          en este contexto. Junto a ella hemos si-
tanto la normativa como la situación de           tuado la financiera, por cuanto la Facul-
partida de esta Facultad, presentamos             tad debe rendir cuentas a la sociedad
en el gráfico 3 el mapa estratégico del            de haber hecho un uso eficiente de los
CMI como esencia visual de la misión y            recursos puestos a su disposición.
sus objetivos estratégicos. El énfasis se
pone no tanto en la mejora de las metas



                                     Gráfico 3
                    Mapa estratégico de la Facultad de Ciencias
                      Económico administrativas de la UAT                                 MISIÓN




                                                                                      FINANCIERA




                                                                                       PROCESOS
                                                                                        INTERNOS




                                                                                    CAPACIDADES
                                                                                     Y RECURSOS




Año 3   Núm. 5                              156                        Julio-Diciembre 2007
Hacia una gestión estratégica en la Universidad Pública: propuesta de un cuadro de mando integral


   Una vez definidos los objetivos y plan-               Integral, principalmente porque permite
teado el mapa estratégico, el siguiente                 rediseñar y desplegar la estrategia de
paso consiste en establecer indicadores                 la institución, a corto y a largo plazo,
que, estando lo más interrelacionados                   haciéndola explícita para todos sus
posible, nos permitan medir el grado en                 miembros, de manera que se unan los
que esta unidad descentralizada está                    esfuerzos para alcanzar los objetivos
logrando cumplir con sus objetivos. Los                 comunes y todo ello de forma integrada
indicadores seleccionados deben con-                    y coherente, al tiempo que se motive y
templar una serie de características: no                adiestre permanentemente al personal.
deben ser muchos en número (véase,                      Estos rasgos hacen del CMI un instru-
entre otros Montaño Riera, 1999: 25 y                   mento especialmente útil para un ente
Kaplan y Norton, 2001: 406), han de                     público, tradicionalmente caracterizado
estar perfectamente indicados para re-                  por la dificultad para definir con claridad
coger las relaciones causa-efecto y, si                 sus objetivos y estrategias.
es posible, deben ser cuantificables y
precisos.
                                                        Bibliografía

Conclusión                                              AMAT, JOAN (2003), El control de gestión,
                                                          una perspectiva de dirección, Barcelo-
   La consecución de la calidad, reto                     na: Gestión 2000.
aceptado en forma unánime por nues-                     HAX, ARNOLDO, NICOLÁS MAJLUF (2001), Es-
tras universidades públicas, requiere                     trategias para el liderazgo competitivo,
la implantación sistemática de nuevos                     Dolmen.
enfoques de gestión de la calidad total                 KAPLAN, ROBERT S., Cuadro de Mando Inte-
y de gestión del conocimiento, que con                    gral, Gestión 2000.
amplitud y coherencia iluminen el cami-                 BRENT, RUBEN (2003), Toward a balanced
no para alcanzar los fines estratégicos                    Scorecard in Higher Education, http://
de la educación superior. De entre to-                    odl.rutgers.edu/pdf/score.pdf
dos los modelos que se conocen hasta                    ROBERT ANTHONY, Vijay GOVINDARAJAN (2003),
ahora de gestión estratégica que tienen                   Sistemas de control de gestión, España:
como objetivo mejorar la calidad, noso-                   McGraw-Hill Interamericana.
tros apostamos por el cuadro de mando




Año 3    Núm. 5                                   157                           Julio-Diciembre 2007

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9 -no.5

  • 1. HACIA UNA GESTIÓN ESTRATÉGICA EN LA UNIVERSIDAD PÚBLICA: PROPUESTA DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL Pablo Sánchez López, Héctor Rosas Lezama, Virgilio Medellín Viveros Resumen En el presente trabajo examina la dinámica de los procesos de planificación e imple- mentación de la gestión estratégica de la universidad como entidad peculiar dentro del ordenamiento de las políticas publicas de educación superior1 en México. Pretende avanzar en la búsqueda de instrumentos que permitan mejorar la gestión de la presta- ción del servicio público de educación superior. Entre la multitud de herramientas que se ofertan desde la nueva gestión pública, apostamos por el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), por cuanto entendemos que es el que, de una forma más global, aborda la mayoría de las perspectivas desde las que se puede enfocar esta cuestión, léase: cliente (gestión de calidad), procesos (gestión estratégica) e intangibles (gestión del conocimiento), que afectan el funcionamiento de la universidad, así como de sus diferentes unidades de gestión diferenciadas. En este marco, el presente trabajo apor- ta una propuesta de Cuadro de Mando Integral para una Facultad de la Universidad Autónoma de Tlaxcala. 1 En términos de Oscar Oszlak y Guillermo O’Donnell, las políticas deben ser vistas como un con- junto de sucesivas tomas de posición del estado frente a cuestiones socialmente problematiza- das, por lo que sigue diciendo [...] caracterizar a la burocracia estatal como una arena particular de conflicto político, observando sus patrones de diferenciación, integración e interdependencia. Véase Estado y políticas estatales en América Latina: hacia una estrategia de investigación. Año 3 Núm. 5 142 Julio-Diciembre 2007
  • 2. Hacia una gestión estratégica en la Universidad Pública: propuesta de un cuadro de mando integral Abstract The present work examines the dynamics of the processes of planning and implementa- tion of the strategic management of the university as peculiar company inside the code of the public politics of higher education in Mexico, it intends to advance in the search of instruments that permit to improve the management of the installment of the public utility of higher education. Among the multitude of tools that are offered since the new public management, we bet on the Integral control Panel (Balanced Scorecard), in as much as we understand that is the one that, of a more global form, undertakes the majority of the perspectives since the ones that this question can be focused, read: client (ma- nagement of quality), processes (strategic management) and intangible (management of the knowledge), that affect the operation of the university, thus their different units of differentiate management. In this framework, the present work contributes a proposal of Integral control Panel for a Faculty of the Autonomous University of Tlaxcala. Introducción la gestión y la calidad de los organis- mos públicos, aplicando en la mayoría La elección del Cuadro de Mando Inte- de los casos técnicas empleadas en gral como herramienta de trabajo para el sector privado (como la planifica- mejorar la calidad de los servicios se ción estratégica, las normas ISO 9000, debe a que, hoy por hoy, es considera- el modelo de calidad de la European da como una de las más eficaces para Foundation for Quality Management implantar y hacer operativa en estas [E.F.Q.M.1], entre otras muchas), pero entidades públicas la cultura de la ca- adaptándolas a las peculiaridades del lidad y el incremento del rendimiento sector público. (véanse, por ejemplo, Pupius et al., En nuestro país, los esfuerzos inicia- 2003: 16; Johnson, 2003: 28; Cullen dos en el último tercio del siglo pasado et al.: 8; Rohm, 2003) puesto que ya también han sido muy importantes, tan- ha sido implementada con éxito en to desde las administraciones central y instituciones educativas (University of autonómicas, como desde las propias California San Diego, 1999; Universitat instituciones universitarias, creando una Pompeu Fabra, 2000; Universitat Jau- preocupación constante por la mejo- me I, 2000; The Fort Hays State Uni- ra de la calidad universitaria que se versity, 2003; Zbinden, 2002). Supone hace visible en la promulgación, en la la evolución lógica de todos los esfuer- década de los noventa, de los Planes zos realizados en las últimas décadas Nacionales de Calidad, en la incorpo- en muchos países tendentes a mejorar ración a las normativas reguladoras de Año 3 Núm. 5 143 Julio-Diciembre 2007
  • 3. Pablo Sánchez López, Héctor Rosas Lezama, Virgilio Medellín Viveros la universidad de directrices orientadas vos, con la finalidad de mejorar la cali- a la consecución de mayores cotas de dad del servicio y de poder medirla. calidad o en la introducción en los mo- Estructuramos el resto de nuestro delos de financiación universitaria de trabajo del siguiente modo: en primer fondos especiales vinculados a su me- término veremos el papel del Estado, jora (González López, 2003: 115-119). observando la hegemonía de lo públi- Esto supone, desde nuestro punto de co como característica constitutiva del vista, el impulso definitivo que hacía fal- sistema educativo y con ello veremos ta para que, de manera generalizada, qué ha significado históricamente ad- las universidades, y más concretamen- ministrar lo educativo; en segundo, te sus distintas unidades organizativas, veremos cómo aunque la educación se “suban al tren” de la gestión de la asuma intereses privados, es de nues- calidad que, pese a algunos recelos tra misión remarcar el aporte que de- iniciales, nunca fue mal vista del todo, ben realizar las políticas públicas en si bien no acaba de instalarse de forma educación superior al bien común.2 efectiva en la institución. Con ello veremos las recomendacio- Por otra parte, para que la univer- nes de los organismos internacionales sidad alcance sus metas y objetivos rectores de políticas y la función que se requiere que los distintos centros compete a las instituciones que pres- y órganos que la integran colaboren, tan servicios de educación superior; en el ámbito de sus respectivas com- en tercera instancia, realizaremos un petencias, para conseguir ese objetivo recorrido por los distintos modelos de común. Es en este contexto donde con- planificación de políticas públicas, y sideramos los departamentos como es- por los procesos de su implementa- tructura básica de la universidad, pieza ción, tratando de reconocer la relación esencial para realizar nuestra propues- entre política y administración. Así, se ta de implantar un plan de mejora de la tomará con especial consideración el calidad a través de un Cuadro de Man- do Integral. El presente trabajo tiene como obje- tivo realizar una propuesta de mejora 2 Se tratara seguramente de beneficios pri- del servicio prestado por la Facultad de vados, pero que también son públicos en el Ciencias Economía Administrativas de sentido de que toda fuerza de trabajo más la Universidad Autónoma de Tlaxcala, calificada contribuye a elevar la recaudación a través de la implantación de un Cua- tributaria, mejorar los beneficios de salud, ele- dro de Mando Integral. Intenta abarcar var la eficiencia del capital institucional, etc. (La Educación Superior en los países en de- desde el diseño de la estrategia hasta sarrollo: peligros y promesas, Grupo Especial la selección de indicadores, pasando del Banco Mundial sobre Educación Superior por la redefinición de metas y objeti- y Sociedad, 2000). Año 3 Núm. 5 144 Julio-Diciembre 2007
  • 4. Hacia una gestión estratégica en la Universidad Pública: propuesta de un cuadro de mando integral modelo de Planificación Estratégica3 y políticas públicas institucionales, y por en particular la herramienta de tablero los procesos de su implementación, no de comando o cuadro de mando inte- podemos dejar de reconocer en ellos gral como estrategia articuladora de la una relación dicotómica entre política relación entre política y administración; y administración del cuadro de mando en cuarto término presentamos las integral. características de la herramienta de Observamos, en la dinámica de los gestión que consideramos adecua- procesos de planificación e implemen- da a las finalidades del trabajo que, tación de las políticas públicas, a la como venimos reseñando, es el Cua- educación como la arena particular de dro de Mando Integral, para pasar, en conflicto y discusión; y a las políticas el quinto, a plantear nuestra propuesta no como un espacio jurídico tranquilo para el caso de la Facultad de Cien- y neutral, sino como un lugar donde cias Economía Administrativas de la convergen, luchan y se conciertan dis- Universidad Autónoma de Tlaxcala. tintas fuerzas. 4 Una vez diagnosticada la situación y Por un lado caracterizamos a la las perspectivas de la Facultad, reali- educación como política pública desde zamos nuestra propuesta de mapa es- una doble lógica, primero en términos tratégico y presentamos las principales del surgimiento del tema como agenda conclusiones del estudio realizado. estatal (cuestión socialmente proble- matizada) y segundo porque aunque asuma intereses privados es de nues- I. Implementación de los proce- tro interés remarcar el aporte de la sos de planificación: una mira- educación superior al bien público.5 da a las políticas públicas de educación superior 4 Estas áreas de políticas constituyen la arena real del poder. Cada arena tenderá a desarro- Realizamos un recorrido por los llar su propia estructura, sus procesos, sus eli- distintos modelos de planificación de tes y sus relaciones de grupo. La política real entonces, en tanto lucha de poder, en función de intereses se efectúa en el proceso de ela- 3 Proceso reflexión, análisis y toma de decisio- boración de las políticas (Oscar Oszlak, Gui- nes colectivas, que consiste en crear un siste- llermo O’Donnell, op. cit.). 5 ma flexible e integrado de objetivos y estrate- Es conveniente tener en cuenta quién se be- gias, que nos sirva como punto de referencia neficia con su aplicación y cuáles son sus cos- para visualizar oportunidades y amenazas tos. En tal sentido, se configuran beneficios y que se generan en nuestro entorno, y saber costos, individuales y sociales, características con cierta probabilidad dónde estaremos ma- que ubican a la educación superior como un ñana, en función de las decisiones que tome- bien mixto. Esta condición justifica quién debe mos hoy (Palom F., Planificación estratégica, ser responsable de su provisión. (Carlos Gre- 1997). co, 2003) Año 3 Núm. 5 145 Julio-Diciembre 2007
  • 5. Pablo Sánchez López, Héctor Rosas Lezama, Virgilio Medellín Viveros En primer término observamos la he- En este orden de ideas, el adveni- gemonía de lo público como caracterís- miento de políticas reformistas de los tica constitutiva del sistema educativo ochenta y noventa nos abre otro uni- y por tanto de las definiciones de sus verso en materia de administración políticas o de las orientaciones fijadas educativa, por lo que se adoptarán para la administración de su aparato.6 nuevos significantes o se resignifica- Las políticas educativas fueron con- rán antiguos términos, como gestión, figurando el sistema, prescribiéndole calidad, organización, gerenciamiento, direcciones deseables respecto de sus etcétera. misiones y modalidades de adminis- Estos y otros cambios no significa- tración e instrumentos de gestión, aun rán el abandono absoluto de viejas cuando administrar el campo educativo concepciones, sino la prevalencia de haya adquirido históricamente distintos nuevas visiones en paralelo con la significados.7 emergencia de las viejas concepcio- La administración de lo educativo nes resignificadas. en su raíz (en la organización de los En referencia al aporte al bien co- estados nacionales) nos remite direc- mún que hace la educación, y en tamente al campo de la política educa- particular la educación superior, pode- tiva, a su legislación y reglamentación, mos mencionar el impacto de las re- por lo que administrar conlleva una im- comendaciones en políticas públicas pronta normativa. emanadas desde las organizaciones Los cambios en política pública, internacionales.8 Se mencionan, entre dado el advenimiento de concepcio- otras, la importancia del buen ejercicio nes desarrollistas y su consecuente del poder, la necesidad de considerar introducción en el marco de la admi- la educación superior como un sistema nistración de lo educativo, nos llevarán y el interés público sobre el tema; con a asociar planificación educativa con esto, delegar en el Estado la capaci- planificación económica y, por ende, a dad de velar por la calidad y el alcance adherirnos a concepciones tecnocráti- de este nivel educativo y la necesidad de cas e instrumentales de la educación. que sus políticas protejan y promuevan 6 8 Aunque últimamente se observe una fuerte Un claro ejemplo es el documento “La edu- tendencia a poner en cuestión dicha hege- cación superior en los países en desarrollo: monía aun desde los enunciados de la propia peligros y promesas” (correspondiente al Gru- política educativa, paradójicamente esto nos po Especial del Banco Mundial sobre Educa- lleva a confirmar el profundo involucramiento ción Superior y Sociedad, 2000) En el mismo de lo educativo con lo público y, por ende, en se analiza en detalle la expansión y diferen- su administración (F. Suárez, 2001). ciación del sistema y la revolución del cono- 7 La administración de lo educativo (idem). cimiento. Año 3 Núm. 5 146 Julio-Diciembre 2007
  • 6. Hacia una gestión estratégica en la Universidad Pública: propuesta de un cuadro de mando integral el interés público en la educación su- cesidad de utilizar modelos holísticos perior, la equidad, atendiendo las áreas de administración y gestión, que por un de investigación básica vinculadas con lado estructuren la institución con base las necesidades de los países, y velar en un sistema racional, y por otro que por que las instituciones operen sobre establezcan un diálogo fecundo, docu- la base de la probidad y la transparen- mentado y transparente entre todos los cia financiera. interesados. En ese sentido también señalan que la expansión y la diferenciación del sistema y la especialización del co- II. Hacia un modelo de planifica- nocimiento pueden ser respuestas ló- ción de las políticas públicas: gicas a la prestación de servicios que desde la complejidad de la busquen mejorar su relación con el universidad interés público, al concentrar la oferta en un público particular de estudiantes Si realizamos un recorrido por los y ofrecerle servicios con objetivos cla- distintos modelos de planificación de ramente definidos. políticas públicas, y por los procesos Prosiguiendo con las recomenda- de su implementación, no podemos ciones emanadas desde estos grupos dejar de reconocer en ellos una rela- encontramos también que presentan la ción dicotómica entre política y admi- ineficiencia administrativa de las ins- nistración. tituciones como un obstáculo para el Así, desde la clásica división triparti- desarrollo de la educación superior ta de poderes y su claro reflejo institu- en los términos que venimos mencio- cional, un siglo después encontramos nando (entre las limitaciones presu- esta idea disimulada ante rótulos como puestarias, los cambios demográficos, la interrelación entre roles políticos y la revolución exponencial del conoci- administrativos (como si llegara a ser miento). Por otro lado, asignan a las necesario relacionarlas), la formulación instituciones la responsabilidad de asu- y la gestión como entidades apartadas, mir el liderazgo que les compete en as- todo ello enmascarando la problemá- pectos como el fortalecimiento de los tica como claro deslinde en cuestio- regímenes de control, el mejoramien- nes analíticas, de concepto, de forma to de los programas académicos y la cuando no de fondo.9 formación y motivación de los cuerpos Podemos decir que vemos dos mo- docentes. dos de hacer las cosas. Dos modelos Desde el punto de vista de los or- ganismos internacionales rectores de 9 …Estado y políticas estatales en América políticas en educación superior, encon- latina: hacia una estrategia de investigación. tramos también la referencia a la ne- (Oscar Oszlak, Guillermo O’Donnell, op. cit.) Año 3 Núm. 5 147 Julio-Diciembre 2007
  • 7. Pablo Sánchez López, Héctor Rosas Lezama, Virgilio Medellín Viveros diferenciales de hacer política, formu- cará un riesgo. En este sentido tienen lar vs. implementar, la racionalidad también como características el no res- técnica vs. la racionalidad política.10 La ponder a contextos de incertidumbre ni planificación de políticas es, en este a entornos cambiantes ni a relaciones marco, primero un sistema, un proceso dinámicas entre los actores benefi- racional que se diseña, formula, pres- ciarios y destinatarios de tal proceso. cribe y sigue patrones, un modelo de Dicho modelo, por ende, escinde la re- intelección; o, segundo, un mecanismo lación entre política y administración. de transacción, acción incremental, un proceso de negociación, un modelo de II.2. La planificación como decisión interacción. política II.1. La Planificación ortodoxa La planificación puede adoptar un modelo de toma de decisiones políticas, Encontramos aquí que la planifica- con lo cual los problemas o el conflicto ción se convierte primero en una re- definirán el rumbo, una vez logrado el ceta (plan libro). Se caracteriza, de la consenso (o al menos un nivel razo- manera más ortodoxa, por una toma nable de coincidencia). Este modelo de decisiones arraigada en las ideas asigna a la implementación de políticas del pasado, en el sentido que las ac- una función compleja, considera la in- ciones prioritarias a realizar estarán certidumbre, la oposición o resistencia, definidas por el conocimiento del pre- los riesgos y los costos de las acciones sente, el conocimiento a priori de la por lo que resulta de poca importancia relación causa-efecto. Se basan en un la definición de los objetivos antes de la sistema lógico, racional, cerrado, pero etapa de la implementación. Y de ese puede que hasta no sea tan simple, ya modo, las condiciones que enmarcan sean modelos computacionales o no. la implementación de cualquier políti- Debido a que pretende naturalizar un ca tienden a fracturarla en una serie de proceso, el cual es conflictivo y político eventos encadenados que van definien- por naturaleza, optar por ellos impli- do su contenido y sus consecuencias. 10 II.3. La planificación alternativa: En términos de Oszlak, el modelo de inte- lección vs interacción, politicas publicas y regimenes politicos: reflexiones a partir de El cuadro de mando integral como algunas experiencias latinoamericanas. Este herramienta. trabajo ha sido desarrollado en el marco de Sugerir que la existencia de sistemas un proyecto de investigación actualmente pa- institucionales y organizacionales com- trocinado por PISPAL (Programa de Investiga- ciones Sociales sobre Población en América plejos exige modelos también comple- Latina). jos de planificación de políticas no es Año 3 Núm. 5 148 Julio-Diciembre 2007
  • 8. Hacia una gestión estratégica en la Universidad Pública: propuesta de un cuadro de mando integral una quimera. Entonces, no se trata de ceso por el cual los miembros de una un juego de opuestos ni de vencedores organización proyectan su futuro y de- y vencidos, sino de búsqueda de com- sarrollan los procedimientos y las ope- plementarios. Cabe entonces la posibili- raciones necesarias para concretarlo; dad de utilizar distintas técnicas que no es el comportamiento13 de la organiza- sean contradictorias ni excluyentes, en ción sobre la cual actuaremos. el afán de facilitar la toma de posición Uno de los aspectos fundamenta- ante una coyuntura. Lo que sigue pre- les que se plantean bajo este modelo tenderá ser una síntesis de ambas, ya es que planificación, gerencia y gobier- que utiliza elementos del enfoque racio- no forman parte de un todo, de un mis- nalista y a la vez busca que tenga vali- mo proceso que se fusiona; y que en dez intersubjetiva. la realidad coexisten actores con posi- Tomamos el modelo de planifica- bilidades diferenciales de planificar, y ción estratégica,11 y en particular la que no implican de ninguna manera un herramienta de tablero de comando ejercicio normativo o prescriptivo sino o cuadro de mando integral como es- una acción concreta que tendrá la ca- trategia articuladora de las diferencias pacidad de generar procesos deciso- entre política y administración plan- rios (Patricio Chávez, 1991). teadas anteriormente. Definimos la La planificación y la gestión bajo este planificación estratégica12 como el pro- enfoque se conciben como ejercicios 11 de reflexión en torno a tres cuestiones La planificación estratégica significa “un pro- fundamentales: primero, la definición ceso de reflexión, análisis y toma de decisiones colectivas, que consiste en crear un sistema de situaciones futuras mediante el aná- flexible e integrado de objetivos y estrategias, lisis de tendencias y verificación de las que nos sirva como punto de referencia para expectativas; segundo, su naturaleza visualizar oportunidades y amenazas que se crítica, donde se reflexiona sobre lo generan en nuestro entorno, y saber con cier- que se es y lo que se hace en busca de ta probabilidad dónde estaremos mañana, en función de las decisiones que tomemos hoy” fortalezas y debilidades; y por último, (F. Palom, Planificación estratégica, 1997). sus efectos como agente de cambio in- 12 El concepto de planeamiento estratégico ha terno y externo. evolucionado, proviene de la palabra griega En este sentido implica pensar en un estrategos, jefes del ejército. En 1954 Peter sistema que pondere de forma adecua- Druker fue uno de los pioneros en utilizar este término en teoría de las administración; da los elementos cuantitativos y cuali- en 1962, Alfred Chandler lo incluye al de es- 13 tructura; en 1977, Carlos Mattus edita su libro El comportamiento estratégico es la con- Planificación de situaciones, donde plantea la ducta estratégica, proceso de interacción de planificación estratégica como planificación la organización con el escenario y el proceso democrática o antiautoriataria (J. Hermida y dinámico de cambio de la configuración inter- R. Serra, “Administración y estrategia, un en- na para una mejor interacción con dicho esce- foque competitivo y emprendedor”). nario (J. Hermida y R. Serra, op. cit.). Año 3 Núm. 5 149 Julio-Diciembre 2007
  • 9. Pablo Sánchez López, Héctor Rosas Lezama, Virgilio Medellín Viveros tativos de la gestión, que sea capaz las acciones, y e) contribuye al sistema de asimilar una multiplicidad de obje- de comunicación. tivos, la heterogeneidad de las accio- El CMI constituye una herramienta nes en el contexto de las funciones esencial en el modelo de planificación universitarias, que tenga en cuenta a estratégica participativa en el caso de los responsables de su ejecución y las políticas públicas, ya que no sólo a los participantes como los usuarios o nos enriquece con información sobre la destinatarios del sistema. gestión sino que además se vincula El modelo propuesto supone como pri- directamente con la formulación y re- mer paso la definición de visión y misión visión de la estrategia y se estructura como manifestación de compromisos, desde cuatro perspectivas clave: los orientación de políticas y construc- resultados económicos y financieros, ción de identidades particulares, con- los usuarios, los procesos internos y los cretas. La visión es el qué, la imagen del responsables de su ejecución. Con futuro que se procura crear; el propósito todo podemos decir que el modelo pro- o misión es el porqué, la respuesta de la puesto hace de la administración su organización que trasciende la satisfac- política, y viceversa. ción de las necesidades. Para que tenga éxito, el proceso de planificación estratégica debe estable- III. El CMI como herramienta de cer los criterios para tomar las decisio- planificación: implementación nes organizacionales y suministrar el en la universidad patrón frente al cual se puedan evaluar tales decisiones. Desde la década de los años no- En un contexto de crisis que nos obli- venta del siglo pasado se ha producido ga a realizar cada vez más con menos una gran profusión de herramientas y recursos, el Cuadro de Mando Integral técnicas para enjuiciar y valorar la la- como herramienta de la planificación bor realizada por la universidad que estratégica, como estrategia de control han pretendido conocer y clarificar la de gestión propicia a) la coherencia propia institución, controlar el gasto entre los objetivos o fines de una políti- público en educación superior y mejo- ca; b) su consecución, ya que hace po- rarla, con el ánimo no sólo de que pu- sible conocer las causas que provocan diera superar carencias, deficiencias y tales resultados en el sentido de medir rigideces del pasado, sino que, mucho con indicadores los factores clave de más importante, se convirtiese en el éxito; lo anterior permite c) identificar motor dinamizador de una sociedad oportunidades de mejora y, en función moderna que, en última instancia, la de ello, d) la revisión permanente de ampara y justifica. En esta dirección, el sistema universitario mexicano ha Año 3 Núm. 5 150 Julio-Diciembre 2007
  • 10. Hacia una gestión estratégica en la Universidad Pública: propuesta de un cuadro de mando integral intentado mejorar el servicio público de cuadros de mando tradicionales, están educación superior, entendiendo que integrados y coordinados, a través de de su calidad, accesibilidad y eficien- relaciones causales, con los objetivos cia depende, en buena medida, tanto y metas de las organizaciones. Se tra- el desarrollo económico de una zona ta, como señala Dávila (1999: 35), de geográfica o país, como el del propio una herramienta de gestión que tradu- ser humano. ce la estrategia de la universidad en un Entre las numerosas herramientas y conjunto coherente de indicadores. En metodologías que se ofrecen al gestor la práctica, esto supone que las organi- en su búsqueda de mejorar la presta- zaciones se vean obligadas a clarificar ción de los servicios, y que provienen su estrategia y a perfeccionar sus sis- de diversas perspectivas, desde las temas de información. emanadas en el ámbito de la gestión El CMI empela indicadores tanto fi- de la calidad hasta las que se hacen nancieros obtenidos de la contabilidad desde el campo de la gestión estraté- convencional como no financieros, se- gica, pasando por las más recientes leccionados de forma rigurosa a través de la gestión del conocimiento, hemos del establecimiento de relaciones cau- optado por la utilización del Balanced sa-efecto. Esta es una cuestión esen- Scorecard o Cuadro de Mando Integral cial puesto que, por un lado, permite (CMI en adelante) definido por Kaplan consolidar la estrategia de la organiza- y Norton (1997), aunque en su origen ción y, por otro, ayuda a la dirección se trata fundamentalmente de una de las empresas a incidir no sólo en herramienta de medición (así, con la el corto sino también en el largo pla- aparición en 1992 del primer CMI se dis- zo, puesto que, al conocerse dichas puso de una batería de indicadores que relaciones, podemos actuar de forma abarcan toda la organización y que, al proactiva anticipando el futuro. Los in- menos, ofrecían una imagen compren- dicadores así seleccionados posibilita- siva del negocio), hoy en día esto se rán el despliegue y la implantación de ha superado y el CMI es considerado la estrategia. como un mecanismo para la implanta- Tales indicadores deben abordar to- ción de una estrategia integral, lo que dos los aspectos de las universidades. se consigue a través de una adecua- Las perspectivas más importantes des- da definición de los objetivos, perfec- de las que suele contemplar una orga- tamente alineados y relacionados. De nización tal y como recogen Kaplan y la misma forma, utiliza un conjunto de Norton (2001: 31), son las representa- indicadores que, a diferencia de los das en el gráfico no 1: Año 3 Núm. 5 151 Julio-Diciembre 2007
  • 11. Pablo Sánchez López, Héctor Rosas Lezama, Virgilio Medellín Viveros Gráfico 1 Perspectivas del mando de cuadro integral de Kaplan y Norton FINANCIERA VISIÓN CLIENTES Y PROCESO INTERNO ESTRATEGIA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Fuente: Kaplan y Norton (1997) Financiera: persigue aumentar la Proceso interno: se trata de anali- rentabilidad de la institución, es de- zar aquellas actividades o procesos cir, que sus indicadores deben refle- que debe emprender y alcanzar la jar en qué medida la organización organización para cubrir las propo- está creando valor. siciones establecidas desde la pers- pectiva del cliente. Los indicadores Cliente: pretende satisfacer las ne- nos medirán, básicamente, la pro- cesidades del cliente, al ofrecerle ductividad y calidad alcanzada por productos y servicios de calidad, de la institución. manera que se consiga una buena imagen de la institución y se pueda Aprendizaje y crecimiento: para fidelizar al cliente. Los indicadores implantar cualquier cambio las per- medirán en qué grado la universidad sonas y los recursos son siempre la cumple sus objetivos en relación con clave para el éxito; esta perspectiva la competencia. se refiere a qué es lo que necesita- Año 3 Núm. 5 152 Julio-Diciembre 2007
  • 12. Hacia una gestión estratégica en la Universidad Pública: propuesta de un cuadro de mando integral mos cambiar o modificar tanto de a) El modelo se elabore sin el apoyo y nuestros recursos materiales como la colaboración del equipo directivo. humanos para conseguir los objeti- vos de nuestros procesos internos. b) No se ejecute la estrategia de for- ma consensuada. Estas cuatro perspectivas nos con- ducirán a un modelo de negocio para c) Los indicadores seleccionados no la empresa, que será propio y distinto estén suficientemente justificados. al de la competencia y que, a su vez, dependerá del sector al que pertenez- d) Se empleen demasiados indica- ca la entidad, del entorno en el que dores. desarrolle sus actividades, de la posi- ción que ostente en el mercado y de e) No se logre una alta implicación la propia estrategia que persiga la or- de los empleados. ganización. Podemos resumir las ventajas que f) Los medios informáticos resulten supone la introducción de un CMI en las insuficientes. siguientes (Kaplan y Norton, 1997: 23): g) Se considere al CMI como la fór- a) Aclaran, traducen y transforman mula para resolver todos los pro- la visión y la estrategia de la orga- blemas. nización. h) Los indicadores empleados se b) Comunican y vinculan los objetivos centren más en los resultados a con los indicadores estratégicos. corto plazo, olvidando el modelo de negocio a largo plazo. c) Planifican los objetivos y alinean las iniciativas estratégicas. Una vez recogidas las principales características y utilidades de carácter d) Facilitan la mejora continua y la general del CMI, pasamos a continua- formación estratégica. ción a plantear las particularidades que presenta el proceso de implantación de Ahora bien, también debemos mani- un plan estratégico en la universidad festar que la implantación de un CMI no pública, derivadas de la forma en que está exenta de dificultades (Kaplan y se organiza y regula el servicio (véase Norton, 2001: 389-390; Mora Corral y gráfico 2 de relaciones de causa-efec- Vivas Urieta, 2001: 98) derivadas prin- to de la propuesta). cipalmente de que: Año 3 Núm. 5 153 Julio-Diciembre 2007
  • 13. Pablo Sánchez López, Héctor Rosas Lezama, Virgilio Medellín Viveros Gráfico 2 Relaciones de Causa-Efecto de la Universidad Lograr una vinculación efectiva COMUNIDAD con el Estado, la empresa y la Y SOCIEDAD Sociedad Civil Tener calidad y pertinencia CLIENTES en las funciones de Docencia e Investigación Misión Mejorar permanentemente Tener Calidad en los procesos los Servicios de Apoyo de Enseñanza- Aprendizaje Académico y de Bienestar Estudiantil Mantener un Presupuesto PROCESOS equilibrado Gestión Integrar los planes Automatizar los Estratégicos operativos con el servicios académicos y Presupuesto utilizando el BSC administrativos Maximizar los CAPACIDADES beneficios de la tecnología y sistemas de HUMANAS información Difundir los elementos Seleccionar las mejores axiológicos de la Universidad capacidades humanas Fuente: Kaplan y Norton (1997) IV. Aplicación del CMI a la Facultad presta y elevar el grado de satisfacción de Ciencias Económico-Admi- de sus clientes con la mayor eficacia y nistrativas de la UAT eficiencia posibles, introduciendo todas aquellas herramientas de gestión que La Facultad de Ciencias Económi- tengan como finalidad ese propósito. co Administrativas de la Universidad Deben contemplarse los siguientes Autónoma de Tlaxcala, en su ámbito aspectos: misión, visión, fortalezas, de- de competencia, de acuerdo con la le- bilidades, amenazas y oportunidades. gislación vigente, tiene la facultad de A continuación presentamos la pro- promover todas aquellas actuaciones puesta: tendentes a mejorar el servicio que Año 3 Núm. 5 154 Julio-Diciembre 2007
  • 14. Hacia una gestión estratégica en la Universidad Pública: propuesta de un cuadro de mando integral Guadro 1 Misión de la Facultad: Visión: Transmisión del conocimiento y el apoyo Ser una Facultad de referencia para a la investigación. la Universidad Autónoma de Tlaxcala. Fortalezas: Debilidades: 4 Facultad consolidada: aproximadamente la 4 Alguna descoordinación entre las mate- mitad de sus miembros son funcionarios. rias impartidas. Por ejemplo, es frecuente 4 Cualificación de sus miembros: en torno el comentario sobre el solapamiento de al 70% de sus integrantes son doctores y algunos temas de las asignaturas de las aproximadamente el 43% tienen las cate- licenciaturas de contabilidad, Administra- gorías de profesor catedrático o titular (o ción y Negocios Internacionales. equivalente) de universidad. 4 Escasa formación pedagógica y falta de 4 Juventud del profesorado: más del 90% de motivación para asistir a cursos de for- sus miembros tiene menos de 50 años. mación. 4 Espíritu abierto al cambio de sus miem- 4 Excesiva fragmentación e individualismo bros. en la labor investigadora. 4 Amplia oferta formativa: la Facultad im- 4 Insuficiente apoyo a la investigación. parte 3 licenciaturas, 2 maestrías y 1 Grupos de investigación poco operativos, Doctorado. escasa ayuda económica para asistencia 4 Nivel alcanzado en algunas de sus líneas a congresos, traducciones de artículos, de investigación, que le permiten disfrutar dificultad para acceder a publicar, etc. del reconocimiento de otros colegas en 4 Falta de reconocimiento de la labor do- el ámbito nacional (contabilidad pública, cente e investigadora. análisis contable, contabilidad de costes, 4 Falta de interdisciplinariedad en los gru- mercados financieros). pos de investigación. Amenazas: Oportunidades: 4Creciente competencia de otras titulaciones de la 4 Introducción de planes de mejora de la calidad. misma Facultad como la Licenciatura en Investi- 4 Mayor demanda de servicios de calidad por la so- gación y Técnicas de Mercado, así como, sobre ciedad. todo, de las asignaturas optativas y de los cursos de 4 Reconocimiento de la labor docente e investiga- doctorado impartidos por otros departamentos. dora. 4Creciente competencia de otras universidades, tanto 4 Financiación pública afectada a resultados. nacionales como, cada vez más, internacionales. 4 Programas de acreditación nacionales. 4Financiación pública afectada a resultados. Propuestas de Mejora: 4Programas de acreditación nacionales. Mejorar las técnicas y métodos de docencia. Apertura de la Facultad a otras regiones del estado. Fomento del trabajo en equipo, tanto en docencia como en investigación. Evaluación continúa del aprendizaje de los alumnos. Año 3 Núm. 5 155 Julio-Diciembre 2007
  • 15. Pablo Sánchez López, Héctor Rosas Lezama, Virgilio Medellín Viveros IV.1. Mapa estratégico del CMI particulares de la Facultad como en las de la Facultad de la UAT relaciones que tienen los cambios con los fines últimos a alcanzar. En la parte Realizado el diagnóstico, y para cada superior del mapa figura la perspectiva una de las perspectivas del CMI, habría del cliente-usuario, por la importancia que establecer ciertos objetivos estraté- máxima que, como hemos visto, tiene gicos para la unidad. Teniendo en cuenta en este contexto. Junto a ella hemos si- tanto la normativa como la situación de tuado la financiera, por cuanto la Facul- partida de esta Facultad, presentamos tad debe rendir cuentas a la sociedad en el gráfico 3 el mapa estratégico del de haber hecho un uso eficiente de los CMI como esencia visual de la misión y recursos puestos a su disposición. sus objetivos estratégicos. El énfasis se pone no tanto en la mejora de las metas Gráfico 3 Mapa estratégico de la Facultad de Ciencias Económico administrativas de la UAT MISIÓN FINANCIERA PROCESOS INTERNOS CAPACIDADES Y RECURSOS Año 3 Núm. 5 156 Julio-Diciembre 2007
  • 16. Hacia una gestión estratégica en la Universidad Pública: propuesta de un cuadro de mando integral Una vez definidos los objetivos y plan- Integral, principalmente porque permite teado el mapa estratégico, el siguiente rediseñar y desplegar la estrategia de paso consiste en establecer indicadores la institución, a corto y a largo plazo, que, estando lo más interrelacionados haciéndola explícita para todos sus posible, nos permitan medir el grado en miembros, de manera que se unan los que esta unidad descentralizada está esfuerzos para alcanzar los objetivos logrando cumplir con sus objetivos. Los comunes y todo ello de forma integrada indicadores seleccionados deben con- y coherente, al tiempo que se motive y templar una serie de características: no adiestre permanentemente al personal. deben ser muchos en número (véase, Estos rasgos hacen del CMI un instru- entre otros Montaño Riera, 1999: 25 y mento especialmente útil para un ente Kaplan y Norton, 2001: 406), han de público, tradicionalmente caracterizado estar perfectamente indicados para re- por la dificultad para definir con claridad coger las relaciones causa-efecto y, si sus objetivos y estrategias. es posible, deben ser cuantificables y precisos. Bibliografía Conclusión AMAT, JOAN (2003), El control de gestión, una perspectiva de dirección, Barcelo- La consecución de la calidad, reto na: Gestión 2000. aceptado en forma unánime por nues- HAX, ARNOLDO, NICOLÁS MAJLUF (2001), Es- tras universidades públicas, requiere trategias para el liderazgo competitivo, la implantación sistemática de nuevos Dolmen. enfoques de gestión de la calidad total KAPLAN, ROBERT S., Cuadro de Mando Inte- y de gestión del conocimiento, que con gral, Gestión 2000. amplitud y coherencia iluminen el cami- BRENT, RUBEN (2003), Toward a balanced no para alcanzar los fines estratégicos Scorecard in Higher Education, http:// de la educación superior. De entre to- odl.rutgers.edu/pdf/score.pdf dos los modelos que se conocen hasta ROBERT ANTHONY, Vijay GOVINDARAJAN (2003), ahora de gestión estratégica que tienen Sistemas de control de gestión, España: como objetivo mejorar la calidad, noso- McGraw-Hill Interamericana. tros apostamos por el cuadro de mando Año 3 Núm. 5 157 Julio-Diciembre 2007