Este documento presenta información sobre conceptos de calidad e industria, incluyendo los 14 principios de Deming para la mejora de la calidad. También resume los aportes de expertos en calidad como Deming, Crosby, Juran e Ishikawa. Los principales puntos tratados son la definición de calidad, los principios de Deming para la mejora continua de procesos y sistemas, y las contribuciones de estos expertos en calidad a través de enfoques como cero defectos y la trilogía de la calidad.

1. ADMINISTRACIÓN
INDUSTRIAL
Iliana urieta 4-804-2043

2. Concepto de la calidad
• Calidad es el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio
que le confieren capacidad de satisfacer necesidades, gustos y preferencias, y de
cumplir con expectativas en el consumidor.Tales propiedades o características
podrían estar referidas a los insumos utilizados, el diseño, la presentación, la
estética, la conservación, la durabilidad, el servicio al cliente, el servicio de
postventa, etc.

3. 14 Principios de Deming
1.-Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios:
"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa: Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo
por medio de la innovación, la investigación, la mejora constante y el mantenimiento"
Este primer principio es valido y seguirá siendo válido de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabará.
2.- Adoptar la nueva filosofía:
"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean
inaceptables"
Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofía propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa.
3.- No depender más de la inspección masiva:
"Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, y los productos
defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra práctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le está pagando a los trabajadores
para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso"
Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con
el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos.
4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio:
"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones
de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado
artículo"
Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el
costo de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por más que se
encuentre en la lista de proveedores aprobados, famosa hoy día, causará grandes pérdidas hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos se
acoplan a la nueva materia prima. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucho más razón en dos
proveedores distintos.
Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de "Proveedor Único", creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor
para todos sus productos. Lo que promovió el Dr. Deming fue una "fuente única para cada producto".

4. 5.-Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio
"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la
calidad".*
Además de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos.
6.- Instituir la capacitación en el trabajo:
" Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a
seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo“
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como
radicalmente.
"La organización debe:
• determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto;
• proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;
• evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
• asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cómo contribuyen al logro de los objetivos de la
calidad.
Hoy día la capacitación va de degeneración en degeneración. Cada persona que se entrena se degenera el conocimiento.
7.- Instituir el liderazgo:
"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo
y en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual“
Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del involucramiento del líder para que las cosas cambien, por eso no es
necesario profundizar. Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente
interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

5. 8.- Desterrar el temor:
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán
haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más
productividad es necesario que la gente se sienta segura“
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio. Además de explicar en que consiste el cambio, son pocos los
gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta
de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial.
9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever
los problemas, y peor todavía, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro.“
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniería, ésta se concentró en los despidos de personal, perdiéndose la
gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua y
unos clientes que no están dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas.
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral:
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".
Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si
el dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra
sería la situación.
11.- Eliminas las cuotas numéricas:
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona,
por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"
Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrará en reducirla, las metas se
alcanzarían solas. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a causas normales.

6. 12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los
materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras“
Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no
cometen errores a propósito, actúan dentro de lo que el sistema les permite, la falla está en el sistema, no en las personas. Fallas en la selección, en la
inducción, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua.
13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento:
"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".
Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias",
lo cual depende de la visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de
los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere.
14.- Tomar medidas para lograr la transformación
"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden
hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crítica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7
enfermedades mortales y los obstáculos".
La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la
transformación debe ser algo más que llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitándose
de primero, cumpliendo su tarea.

7. Autores de calidad y sus Aportes
EDWARD DEMING (1922)
Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su experiencia en Hawthorne, donde
los trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que producían.
Uno de sus aportes fundamentales es el de la MejoraContinua.
La filosofía Deming se basa en los catorce principios gerenciales, que constituyen el pilar para
el desarrollo de la calidad.
EL CICLO DE DEMING
Otro de los aportes significativos de Deming es el ciclo
PHVA, que es de gran utilidad para estructurar y ejecutar
planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u
operativo.
• PLANEAR: Se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan. ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo?
• HACER: Se comprueba en pequeña escala o sobre la base de ensayo tal como ha sido planeado.
Hacer lo planificado.
.
• VERIFICAR: Se supervisa si se obtuvieron los efectos esperados y la magnitud de los mismos
Las cosas pasaron según se planificaron.
• ACTUAR: De acuerdo a lo anterior, se actúa en consecuencia, ya sea generalizando el plan si dio
resultados y tomando medidas preventivas para que la mejora no sea reversible, o
reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron satisfactorios, con lo que se
vuelve a iniciar el ciclo. ¿Cómo mejorar la próxima vez?

8. Philip Crosby (1926)
Para Crosby la calidad es gratis, definiéndola como:
· “conformidad con los requerimientos” e indicando que el 100% de la conformidad es igual a cero
defectos.
· “Hacerlo bien a la primera vez”
· “Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier forma tiene que
hacer”
· “Promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la primera vez”
En Martin- Marietta surgió un movimiento muy importante por la calidad, conocido como
CERO DEFECTOS, que se enfocaba a elevar las expectativas de la administración y a motivar y
concientizar a los trabajadores por la calidad.
Este enfoque de la calidad fue continuado y perfeccionado por Crosby.
Algunas de sus aportaciones más relevantes fueron los 14 pasos, en los que explica paso a paso
la manera en que una organización podía iniciar y continuar su movimiento por la calidad. En
estos 14 pasos iban generando mayores expectativas por la calidad y motivando a los
empleados para que participaran.
SU FILOSOFÍA
Cero defectos, se enfoca a elevar las
expectativas de la administración y
motivar y concientizar a los trabajadores
por la calidad.
Las empresas despilfarran recursos
realizando incorrectamente procesos y
repitiéndolos.
Crosby propuso catorce pasos basados
en cuatro principios absolutos que son:
1. Compromiso de la gerencia.
2. Equipo de mejora de la calidad.
3. Medición de la calidad.
4. Costo de la evaluación de la calidad.
5. Concientización de la calidad.
6. Acciones correctivas.
7. Establecer un comité específico ad hoc para el programa de cero defectos.
8. Capacitación a los supervisores.
9. Día de cero defectos.
10. Fijar metas.
11. Estableciendo de la causa de errores.
12. Reconocimiento.
13. Consejos de calidad.
14. Hacerlo todo de nuevo.

9. Joseph Moses Juran (1904)
En 1928 escribió su primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento llamado “Método estadístico
aplicado a los problemas de manufactura”. En 1937 conceptualizó el principio de Pareto.
Juran enfatiza la responsabilidad de la administración para mejorar el cumplimiento de las necesidades de
los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como la trilogía de la calidad.
Para Juran la calidad es lo :
"Adecuado para el uso", también la expresa como "la satisfacción del cliente externo e interno".
SU FILOSOFÍA : Los administradores superiores deben involucrarse para dirigir el sistema de calidad.
Los objetivos de la calidad deben ser parte del plan de negocio.
TRILOGÍA DE LA CALIDAD: Unos de los aportes clave es lo que se conoce como la trilogía de la calidad,
que es un esquema de administración funcional cruzada, que se compone de tres procesos administrativos:
Planear, controlar y mejorar
LOSTRES PROCESOS UNIVERSALES DE LA GESTIÓN PARA LA CALIDAD

11. Kaouru Ishikawa (1915)
Desempeñó un papel relevante en el movimiento por la
calidad en Japón debido a sus actividades de
promoción, y su aporte en ideas innovadoras para la
calidad. Se le reconoce como uno de los creadores de
los círculos de calidad en Japón (grupos de personas de
una misma área de trabajo que se dedican a generar
mejoras). El diagrama de causa y efecto también se
denomina diagrama de Ishikawa, debido a que fue él
quien lo empezó a usar de forma sistemática.
La calidad para Ishikawa :
• Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.
• El control de calidad empieza y termina con la capacitación a todos los
niveles.
• Siempre se deben tomar las acciones correctivas apropiadas. El control de
calidad no acompañado de acción es simple diversión.
PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA CALIDAD
• La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
• Aquellos datos que no tengan información dispersa (variabilidad) son falsos.
• El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
• El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspección.
• Elimine la causa raíz y no los síntomas.
• El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las
divisiones.
• No confunda los medios con los objetivos.
• Ponga la calidad en primer término y dirija su vista hacia las utilidades a largo
plazo.
• La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
• La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presenten los hechos.
• 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de análisis.

12. Describe el papel clave que juegan las siete herramientas estadísticas básicas para la calidad, al ayudar a
controlar el proceso y orientar en la búsqueda de causas para realizar mejoras.
La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos
utilizados para control de calidad en la industria a nivel general.
A nivel técnico su trabajo enfatizo la buena recolección de datos y elaborar una
buena presentación, también utilizó los diagramas de Pareto, para priorizar las
mejorías de calidad.

13. OTRAS APORTACIONES
• El sistema de producción deToyota y el justo a tiempo
• Cero inventarios
• El sistema de “jalar” versus “empujar”
Autor japonés de Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka –Yoke System (1986), un libro que se centra en la mejora y la
prevención de errores de calidad Está muy orientado hacia la idea de que la calidad puede obtenerse sólo si el proceso de manufactura se
diseña y opera con estándares ideales.
En el Premio Shingo se han agregado aspectos administrativos a los conceptos originales. Shingo no aporta mucho a la parte
administrativa de la calidad total, pero sus ideas ayudan a no perderse en conceptos abstractos y a recordar que la productividad y la
calidad provienen del perfeccionamiento de la operación básica del negocio.
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones:
1. Hacer la inspección al 100%. de las partes producidas
2. Si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva
Shigeo Shingo (1909)

14. GENICHI TAGUCHI (1924)
FILOSOFÍA
Su filosofía es el control de calidad, que le llamó
"Diseño Robusto".DISEÑO ROBUSTO" (CONTROL DE CALIDAD)
Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los
clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar; a esto se le llama “calidad aceptable”.
El tipo de diseño queTaguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que le
interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen.
La contribución más importante del Dr.Taguchi, ha sido la aplicación de la estadística y la ingeniería
para la reducción de costos y mejora de la calidad en el diseño de productos y los procesos de
fabricación.
En sus métodos se emplea la experimentación a pequeña escala con la finalidad de reducir la
variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación en serie.
El pensamiento deTaguchi se basa en conceptos fundamentales a la calidad total:
1. Las organizaciones deben ofrecer productos mejores que sus competidores en cuanto a diseño y
precio.
2. Productos atractivos al cliente y con un mínimo de variación entre sí.
3. Ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operación.
ESTOSCONCEPTOS SECONCRETAN EN
LOS SIGUIENTES 7 PUNTOS:
1. Función de pérdida
2. Mejora continua
3. Variabilidad
4. Diseño del producto
5. Optimización del diseño del producto
6. Optimización del diseño del proceso
7. Ingeniería de la calidad

15. ArmandV. Feigenbaum (1922)
Es el creador de “Control total de calidad” cual completó mientras obtenía el grado doctoral
en Massachussets Institute ofTechnology, en 1951, es el recibidor de numerosas medallas y
honores por parte de asociaciones de calidad alrededor del mundo.
En 1956 introdujo por primera vez la frase “Control de calidad total”.
SU APORTE A LA CALIDAD
Su idea de la calidad es: un modelo de vida corporativa, un modo de administrar una organización. Control total de calidad es un concepto que
abarca toda organización e involucra la puesta en práctica de actividades orientadas hacia el cliente.
FILOSOFÍA
• Su filosofía de resumen en sus tres pasos hacia la calidad:
• Liderazgo de calidad: la administración debe basarse en una buena planeación,
manteniendo un esfuerzo constante hacia la calidad.
• Tecnología de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden ser atendidos sólo por
el departamento de calidad. No se requiere fomentar una integración de todos los que
participan en el proceso para que evalúen e implementen nuevas técnicas para satisfacer a
los clientes.
• Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una capacitación y de una motivación
constante para toda la fuerza laboral que participan en la organización dentro del proceso.
Esto acompañado de una integración de la calidad en la planeación de la empresa.
• La idea de Feigenbaum, se ha convertido en un elemento primordial dentro de los criterios
del Premio Nacional de la Calidad MalcomValorice

16. Peter M. Senge (1947)
FILOSOFIA
Una organización aprende si de manera continua y sistemática busca obtener el
máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas.
De ésta manera se podrá detectar y corregir los errores y trampas más graves,
por lo que éstas organizaciones serán capaces de sobreponerse a las dificultades,
reconocer amenazas y enfrentar nuevas oportunidades.
DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
Como aquellas en donde la gente expande continuamente su aptitud para crear
los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de
pensamiento y donde la gente aprende a aprender, enfatizando que la capacidad
de aprender con mayor rapidez que los competidores, quizá sea la única ventaja
competitiva sostenible.
PROPUESTA DE SENGE
Para construir organizaciones inteligentes, es que se cultiven y dominen cinco disciplinas, que aunque su desarrollo se dio por separado, al practicarlas
en conjunto, cada cual dará una dimensión vital para la construcción de organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar
su habilidad y alcanzar sus mayores aspiraciones

17. GRACIAS POR SI
ATENCIÓN