Aportes de expertos a la calidad

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“FRANCISCO DE MIRANDA”
ÁREA DE POSTGRADO
DIRECCIÓN DE POSTGRADO DE TECNOLOGÍA
MAESTRÍA EN GERENCIA DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
SANTA ANA DE CORO, ENERO DE 2021
Facilitador: MSc. NOEL ACACIO

PRODUCTIVIDAD
LA PRODUCTIVIDAD SE DEFINE COMO UNA RELACIÓN
ENTRE LOS BIENES O SERVICIOS PRODUCIDOS Y LOS
INSUMOS REQUERIDOS EN UN PERÍODO DE TIEMPO
DETERMINADO
En la fabricación, la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los
talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados.
Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento.
En un enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo cuando
con una cantidad de recursos ( Insumos) en un período de tiempo dado se
obtiene el máximo de productos.

PRODUCTIVIDAD
EL PROGRESO DE UNA EMPRESA, SE REFLEJA EN
ALGO QUE SE PUEDE LLAMAR REDUCCIÓN DE
LOS COSTOS REALES DE PRODUCCIÓN; ES
DECIR, ASUMIR LA CANTIDAD FÍSICA DE LOS
INSUMOS EN FORMA DE MATERIA PRIMA,
TRABAJO Y CAPITAL, POR UNIDAD DE
PRODUCTO; EN OTRAS PALABRAS ES UTILIZAR
MEJOR LOS RECURSOS EMPLEADOS EN LA
PRODUCCIÓN, Y ESTO SE TRADUCE EN UN
AUMENTO EN LA PRODUCTIVIDAD

LA PRODUCTIVIDAD SE CONCENTRA EN LA MEDICIÓN DE
INDICADORES, CUYA VARIACIÓN EN EL TIEMPO EVIDENCIA
EL COMPORTAMIENTO DE LA EMPRESA Y EL ESTÍMULO EN EL
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
LA MEDICIÓN ES MENOS IMPORTANTE Y RECOMIENDAN
DEDICAR LOS ESFUERZOS EN LA PARTICIPACIÓN Y
MOTIVACIÓN DE LOS TRABAJADORES. CONSIDERAN QUE SI
SE LOGRA QUE CADA PERSONA ACTÚE MÁS
PRODUCTIVAMENTE, EL RESULTADO GLOBAL SE TRADUCE
NECESARIAMENTE EN UNA EMPRESA MÁS PRODUCTIVA.
PRODUCTIVIDAD

 Es el perfeccionamiento del proceso de producción donde la
Producción es la creación de bienes y servicios
 Por incremento de la Productividad se entiende el aumento en la
producción por hora de trabajo
 La Productividad mide la relación entre los outputs (en la forma de
productos y servicios producidos) y los inputs (en la forma de mano
laboral, capital y otros recursos)
La productividad puede mejorarse en dos formas:
Utilizar menos inputs y obtener los mismos outputs
Con los mismos inputs se obtienen más outputs
Productividad = Unidades Producidas (outputs)
Inputs usados
MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD

ALGUNOS MÉTODOS SENCILLOS Y PRÁCTICOS DE ANALIZAR
LA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA SON LOS SIGUIENTES:
 Medida de la productividad de los trabajadores
 Sistemas de medición para planificar y analizar las
necesidades de mano de obra en las unidades de
producción
 Sistemas de medición de la productividad del trabajo
orientados a la estructura del uso de los recursos de mano
de obra.
Productividad del valor agregado de la empresa.
EXISTEN MUCHAS FORMAS DE MEDIR Y ANALIZAR LA
PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA; DEPENDE DE LOS
OBJETIVOS QUE SE BUSQUEN.

TRADICIONALMENTE LA PRODUCTIVIDAD TOTAL DE LA
EMPRESA SE HA VISUALIZADO COMO UNA RAZÓN
MATEMÁTICA ENTRE EL VALOR DE TODOS LOS PRODUCTOS Y
SERVICIOS FABRICADOS O PRESTADOS Y EL VALOR DE TODOS
LOS RECURSOS UTILIZADOS EN HACER EL PRODUCTO O
PRESTAR EL SERVICIO EN UN INTERVALO DE TIEMPO DADO,
SI ESTA RAZÓN RESULTA MAYOR QUE LA UNIDAD, INDICA
QUE DE ALGUNA MANERA SE ESTÁ AGREGANDO VALOR A LOS
RECURSOS DURANTE LA PRODUCCIÓN, ES DECIR QUE LA
SALIDA DEL SISTEMA PRODUCTIVO ES MAYOR QUE SU
ENTRADA.

 Los dos tipos de mediciones más comúnmente
utilizados son:
Labour Productivity (LP).- mide el output en términos de
horas trabajadas o pagadas
Total Factor Productivity (TFP).- este no sólo incluye el
input de la fuerza laboral sino también todo o algo de la
planta, equipos, energía, materiales.
LA MAYOR DIFICULTAD PARA ESTA MEDICIÓN LA CONSTITUYE LA
DIVERSIDAD DE UNIDADES DE MEDIDA QUE SE UTILIZAN, ADEMÁS DE
LOS INSTRUMENTOS Y TIEMPO QUE SON NECESARIOS PARA HACERLA, DE
AHÍ LA NECESIDAD DE TRABAJAR CON UNIDADES COMUNES TANTO PARA
LOS PRODUCTOS COMO PARA LOS RECURSOS.

Factores que afectan la Productividad
FACTORES INTERNOS:
Terrenos y edificios
Materiales
Energía
Máquinas y equipo
Recurso humano
FACTORES EXTERNOS:
* Disponibilidad de materiales o
materias primas.
* Mano de obra calificada
* Políticas estatales relativas a
tributación y aranceles
* Infraestructura existente
* Disponibilidad de capital e intereses
* Medidas de ajuste aplicadas

La productividad es, sobre todo, una actitud de la
mente. Ella busca mejorar continuamente todo lo que
existe. Está basada en la convicción de que uno
puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor
mañana que hoy. Además, ella requiere esfuerzos sin
fin para adaptar actividades económicas a condiciones
cambiantes aplicando nuevas teorías y métodos
ES UNA CREENCIA FIRME EN EL PROGRESO HUMANO
En conclusión………..

EN CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
POR QUE ES UN BUEN MOMENTO PARA PENSAR
Globalización de la
Economía
Cambio de Economías
cerradas a abiertas
Consumidores más
informados
Velocidad del
cambio
Mercado de
Compradores
Supervivencia

MEJORA
LA CALIDAD
MEJORA LA
PRODUCTIVIDAD
Se conquista el mercado con la mejor calidad
y al menor precio
Decrecen los costos porque existen menos
reprocesos, menos equivocaciones, menos
retrasos y se utilizan mejor los recursos
transformadores y transformados
SE PERMANECE
EN EL NEGOCIO
Relación entre Calidad y Productividad

Crosby
Shewart Deming Juran Ishikawa
Masaaki Imai Taguchi Susaki
Carlzon
Covey
APORTES DESTACABLES DE EXPERTOS A LA CALIDAD
Shingo FeigenbaumDonabedian

Walter Shewart
El Ciclo Shewhart
¿Qué es?
Es una técnica desarrollada por
W. A. Shewart entre 1930 y 1940
para organizar el trabajo y
seguimiento de proyectos de
cualquier tipo.
En 1950 E. Deming la toma y
la difunde como una alternativa
para encarar los proyectos
de acción o mejora sobre los
procesos propios, externos o internos
(por tal motivo en Japón lo llaman “ciclo Deming”).

Walter Shewart
C
VERIFICAR
CONFIRMAR
RESULTADO DEL
PLAN MIDIENDO
1
A
CAMBIAR EL
ESTANDAR
ACTUAR
P
PLAN: QUE
DEFINA EL
PROBLEMA
POR QUÉ ANALICE EL
PROBLEMA
IDENTIFIQUE
CAUSASCÓMO
PLANIFIQUE
ACCIONES
D
HACER IMPLANTAR
PLAN
1
ENTRENAR
El Ciclo Shewhart

APORTES DESTACABLES DE EXPERTOS
• Shewhart entendía la calidad como un problema de
variación, el cual puede ser controlado y prevenido
mediante la eliminación a tiempo de las causas que lo
provocan (gráficos de control).
• Walter Shewhart introduce el concepto de control estadístico
de calidad. Fue el primero en reconocer que en toda
producción industrial se da variación en el proceso.
• Observó que no pueden producirse dos partes con las
mismas especificaciones, lo cual se debe, entre otras cosas,
a las diferencias que se dan en la materia prima, a las
diferentes habilidades de los operadores y las condiciones
en que se encuentra el equipo. Más aún, se da variación en
las piezas producidas por un mismo operador y con la
misma maquinaria.
Walter Shewart

APORTES DESTACABLES DE EXPERTOS
• Walter Shewhart es el creador de los famosos
Cuadros de Control, paso inicial hacia lo que el
denominó la formulación de una base científica para
asegurar el control económico.
Walter Shewart

Edward Deming
• Catorce puntos para la dirección:
qué se debe contemplar para la
dirección de la empresa
• Después de que la guerra destruyera la economía
japonesa, el Dr. Deming sentó las bases para el
retorno exitoso del país nipón en el escenario
internacional de los negocios.
• Deming basó sus ideas en el mejoramiento de la
calidad y la reducción de costos.

Joseph Juran
• Enfatizó que el control de la calidad debe
realizarse como una parte integral del
control administrativo.
El mejoramiento de la calidad se compone
de tres tipos de acciones, según Juran:
• Control de calidad.
• Mejora de nivel o cambio significativo.
• Planeación de la calidad.

• Los administradores superiores se deben
encargar personalmente de dirigir la revolución
de la calidad.
• Todos los niveles y funciones de la organización
deberán involucrarse en programas de
capacitación en administración de la calidad.
• El mejoramiento de la calidad se debe realizar
continuamente y a un paso revolucionario, no
evolucionario.
• La fuerza de trabajo se involucra con el
mejoramiento de la calidad a través de los
círculos de la calidad.
Joseph Juran

Joseph Juran
La espiral del progreso de la calidad

Kaouru Ishikawa
Círculos de Calidad
Grupos de voluntarios,
estables en el tiempo,
que tienen como objetivo principal
Mejorar la calidad de los procesos
y el entorno de trabajo
Un círculo de calidad es un pequeño
grupo de personas compuesto por
voluntarios que resuelve los problemas
de los niveles más operativos de la
organización. Todos sus componentes
pertenecen al mismo área de trabajo y
habitualmente es el propio grupo quien
determina el problema a resolver.

Kaouru Ishikawa
Círculos de Calidad

Tahiichi Ohno
Just in time
Sistema de gestión de
producción que permite
entregar al cliente el producto
con la calidad exigida, en la
calidad precisa y en el
momento exacto

Tahiichi Ohno
Just in time
Por exceso de producción---producción no ajustada a los precios de
los clientes
Por tiempo de espera---máquinas en espera, operarios pasivos...
Por transporte---Manipulación y traslado de materiales, papeles,
informes....
Por existencias---materiales obsoletos, exceso de existencias,
almacenes intermedios....
Por movimiento---movimientos innecesarios de las personas.
Por defectos en el producto o servicio---reclamaciones, garantías,
rechazos....
Por procesos---actividades innecesarias, maquinarias en mal
estado....
Aportó también Los 7 tipos de despilfarro:

Tahiichi Ohno
Just in time
Además, el Just In Time (justo a tiempo) da lugar a una serie de
actividades asociadas:
 Formación del personal
 Racionalización de los puestos de trabajo, y flujos
de producción, fabricación en flujo o células de trabajo
 Relación de asociación con clientes y proveedores
 Eliminación de defectos
 Minimización de averías (Total Productive Mantenance).

Masaaki Imai
Kaizen
Significa mejora continua.
Es el espíritu y práctica
de los principios de mejora
continua en la empresa

Masaaki Imai
Kaizen
Los principios Kaizen son:
 Pequeños cambios o mejoras graduales
 Orientada a todas las personas
 Todo es mejorable
 Información abierta y compartida
 Uso de la tecnología existente.

Genichi Taguchi
Ingeniería de la Calidad
Desarrolló una metodología que denominó
INGENIERÍA DE LA CALIDAD que divide en línea
y fuera de línea.
Ingeniería de calidad en línea: son actividades
de ingeniería de calidad en línea, el área de
manufactura, el control y la corrección de
procesos, así como el mantenimiento
preventivo.
Ingeniería de calidad fuera de línea:
se encarga de la optimización del diseño
de productos y procesos.

Genichi Taguchi
Métodos para el diseño y desarrollo de
los procesos de industrialización con el
máximo de eficiencia. Para Taguchi la
"No calidad" es la pérdida generada a
la sociedad por un producto, desde el
momento de su concepción hasta el
reciclado, por no haber hecho lo
correcto.
El objetivo de la empresa debe ser minimizar la "No
calidad", pues las pérdidas de los productos originan a
sus usuarios a corto, medio y largo plazo, sin duda,
revierten en perjuicio para las empresas que los fabrica
y otro tanto ocurre con los daños que pueden originar
en la sociedad.

Genichi Taguchi
Taguchi no habla de mejorar
la calidad, sino de minimizar la
“pérdida de calidad”. Cuanto
más nos separamos del
objetivo prefijado, mayor es la
pérdida de calidad, y esto
conduce a mayores costes
(costes de garantia, pérdida de
imagen, …). Esta idea se
plasma en la “función de
pérdida”.

Genichi Taguchi
Taguchi ha desarrollado métodos estadísticos para evaluar
esta perdida y minimizarla. Desarrolla también lo que
conocemos como ingeniería de la calidad, métodos para el
diseño, desarrollo del producto y desarrollo de procesos de
industrialización. Estos métodos buscan la robustez de los
productos, es decir hacerlos insensibles a:
1. La variabilidad debida a las diferentes condiciones de uso que
puedan tener.
2. La variabilidad que incorporan las materias primas que se
utilizan en su fabricación.
3. La variabilidad propia del proceso de fabricación.

Genichi Taguchi
El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales:
1- Productos atractivos al cliente.
2- Ofrecer mejores productos que la competencia.
Estos conceptos se concretan en los siguientes puntos:
• Función de pérdida: a mayor variación de una especificación
con respecto al valor nominal, mayor es la pérdida monetaria
transferida al consumidor.
• Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la
reducción de la variabilidad son indispensables para subsistir
en la actualidad.

Genichi Taguchi
• La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua
del proceso esta íntimamente relacionada con la reducción
de la variabilidad con respecto al valor objetivo.
• La variabilidad puede cuantificarse en términos
monetarios.
• Diseño del producto: Se genera la calidad y se determina
el costo final del producto.
• Optimización del diseño del producto.
• Optimización del diseño del proceso

Genichi Taguchi
Afirma que todo desperdicio, reproceso o falta de calidad tiene
un costo para la sociedad.
Propone la palanca de calidad.
 Diseño del producto.
 Diseño del proceso.
 Producción.
 Mejora del producto.

Kiyoshi Suzaki
Gestión Visual
Es un sistema donde la
información necesaria para la
gestión operativa está presente
allí donde trabajan las
personas
Definió un octavo tipo de
despilfarro, complementario a los
siete de Ohno, la no utilización
de la inteligencia, imaginación,
creatividad de todas las
personas de la organización, sin
dudarlo el más grave y oneroso
de todos los despilfarros.

Kiyoshi Suzaki
Gestión Visual
Otra de sus aportaciones es la
"Minicompañia". Se trata de organizar
cada una de las áreas de trabajo
"homogéneas" como si se tratara de
una mini empresa, con sus
proveedores y clientes, objetivos a
cumplir, indicadores, planes de trabajo,
reuniones etc. etc.
En el ámbito de la mejora continua, cada
microcompañía, al igual que cualquier
organización, debe AUTOCONTROLAR Y
AUTOINSPECCIONAR su propio trabajo. La
mejora también forma parte de la
responsabilidad de cada minicompañía, sin
ella no hay autogestión

Kiyoshi Suzaki
Gestión Visual
Se trata de un modelo de gestión y no sólo de un modelo organizativo o
de un nuevo diseño físico de procesos. Este modelo propone el
desarrollo de las capacidades de autogestión de las que surgen
numerosas ventajas entre las que se destacan:
1. Solución de los problemas en origen sin tener que esperar a que
se resuelvan por los niveles altos de la organización.
2. Atender mejor al cliente.
3. Motivar a las personas de la organización.
Con este modelo se consigue dar un salto enorme de una
organización basada en el modelo tradicional en el que las
capacidades y los conocimientos están concentrados en un
pequeño número de directivos, a una organización avanzada en
la que los trabajadores pueden aportar sugerencias de mejora,
participar en las actividades de resolución de problemas y
trabajar en equipo.

Jan Carlzon
Momentos de la verdad
Es el creador del concepto
“momentos de la verdad”, a partir
del cual desarrolló un programa de
administración de la calidad para
empresas de servicio.
Estos momentos de verdad son
intervalos en los que los empleados
de una organización tienen contacto
con sus clientes para realizar la
entrega de un servicio, durante estos
momentos la compañía se pone a
prueba, ya que su imagen depende de
la capacidad del empleado para
satisfacer las necesidades del cliente y
causar buena impresión

Jan Carlzon
Sus estrategias de calidad consisten en apoyar y hacer
de la persona que se encuentra en contacto directo con el
cliente, la más poderosa de la organización, para así
poderle dar autoridad de pasar por encima de políticas y
reglas internas con tal de lograr la satisfacción del cliente,
a esto Carlzon lo llama invertir la pirámide organizacional

STEPHEN R. COVEY
Siete hábitos
Los hábitos son el resultado de la
intersección del conocimiento, la
capacidad (habilidad) y el deseo
(la actitud), estas son necesarias
para lograr una excelencia
personal. Dice también que la
madurez personal siempre esta en
desarrollo.
Sea proactivo
Empiece por tener un fin en mente
Establezca primero lo primero
Piense en ganar/ganar
Procure primero comprender y
luego ser comprendido
Sinergice
Afile el hacha

SHIGEO SHINGO
Es uno de los Gurús en calidad que más impacto ha tenido en el
nivel de vida de los pueblos, debido a que sus contribuciones a las
técnicas modernas de manufactura ayudaron a las empresas a abatir
sus costos en un 60 y hasta un 80%.
Entre las aportaciones de Shingo podemos encontrar:
- El Sistema de Producción Toyota
- El Justo a Tiempo
- El sistema de Jalar vs. Empujar
- El Poka Yoke
- El Sistema de Control Visual
- El SMED (Cambio Rápido de Dados en un Minuto)
- Las 5 S's

SHIGEO SHINGO
En 1969, mientras trabajaba para Toyota, Shingo concibió un
sistema conocido como Cambio de Troquel en Un Minuto o
SMED, en el acrónimo inglés con que se conoce en la industria.
Esta metodología de mejora reduce de un modo similar los
desperdicios. El propósito del SMED es: minimizar la cantidad de
tiempo que se gasta cuando se realizan cambios de utillaje,
reducir los períodos de inactividad, aumentar la flexibilidad de la
producción, evitar la necesidad de largos procesos de fabricación
y de grandes lotes. Las existencias de materiales se pueden
reducir espectacularmente y hay menos necesidad de mantener
grandes existencias de productos terminados para cubrir las
interrupciones de producción.

SHIGEO SHINGO
Optimización de la producción
El principal argumento de su filosofía
es que una de las principales barreras
para la optimización de la producción
es la existencia de problemas de
calidad. Su método SMED (cambio
rápido de instrumental) funciona
óptimamente si se cuenta con un
proceso de “cero defectos”,
Es mas conocido por sus
contribuciones al área de la
optimización de la producción que
a la de la calidad total.

SHIGEO SHINGO
• Propone la creación de sistemas poka-yoke ( a prueba de errores).
El sistema poka-yoke consiste en la creación de elementos que
detecten los defectos de la producción.
• Propone el concepto de inspección en la fuente para detectar a
tiempo los errores.
• El proceso de dirección de una empresa se basa en acciones
individuales y la conjunción de estas actividades de grupo dentro de
las categorías de dirección ejecutiva.
• Para reducir defectos dentro de las actividades de
producción, el concepto más importante es reconocer
que los mismos se originan en el proceso y que las
inspecciones sólo pueden descubrir esos defectos.

Armand V. Feigenbaum
Se le reconoce a Feigenbaum
tres grandes aportes; el
concepto de "calidad total" que
los japoneses recogieron como
"TQC", la promoción
internacional de la ética de la
calidad y la clasificación de los
costos de la calidad.
• Para que el control de calidad sea efectivo,
debe iniciarse con el diseño del producto y
terminar sólo cuando se encuentre en
manos de un consumidor satisfecho.

Philip B. Crosby
Crosby afirma que la calidad está basada en 4
principios absolutos:
Calidad es cumplir con los requisitos.
El sistema de calidad es la prevención.
El estándar de realización es cero defectos.
La medida de la calidad es el precio del
incumplimiento.

Philip B. Crosby
Derivado de esta clasificación, propone un programa de
14 pasos para mejorar la calidad:

Philip B. Crosby
Toda organización que aplica la administración
por calidad atraviesa por seis etapas de cambio
llamadas las 6C´s:
Compresión.
Compromiso.
Competencia.
Comunicación.
Corrección.
Continuidad.
Otra responsabilidad de la administración
es aportar las tres T´s: Tiempo, Talento,
Tesoro.
Por otro lado, la vacuna de calidad de
Crosby es una idea para representar la
necesidad que tiene toda organización
de prevenir la falta de conformidad con
las especificaciones del producto. La
vacuna tiene los siguientes ingredientes:
Integridad
Sistemas
Comunicaciones.
Operaciones.
Políticas.

WILLIAM G. OUCHI
Es ampliamente conocido por sus trabajos de la teoría "Z" y ha
investigado en detalle el impacto de la filosofía gerencial japonesa
sobre las empresas norteamericanas.
Llegó a la conclusión de que el éxito de los negocios se debe
primordialmente a su compromiso de calidad y su estilo participativo.
Sostiene que las grandes deficiencias de las empresas
norteamericanas se deben en buena parte a un agudo problema de
especialización.
Propuso los lineamientos que encuentran base en compromisos muy
firmes y un estilo participativo.

WILLIAM G. OUCHI
*Específicamente de lo logrado por la General Motors, surgen las
bases de su teoría Z, cuya clave, es: la productividad se logra al
implicar a los trabajadores en el proceso.
*Sin embargo, según Ouchi, al comparar a empresas de ambos
países, descubrió que hay empresas norteamericanas que han
aprendido a administrarse en un modo bastante semejante al estilo
japonés y, todas ellas, empresas de éxito.
Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa,
Ouchi inició, a partir de 1973, el estudio comparativo de empresas
japonesas y norteamericanas.
*Su objetivo básico era encontrar los principios de aplicación
universal en las unidades empresariales que fuesen independientes
de los principios propios de la cultura y que ayudasen a determinar
qué podía aprenderse de las técnicas administrativas japonesas

WILLIAM G. OUCHI
*TEORIA Z* DE WILLIAM OUCHI
La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa
desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador). La teoría Z
sugiere que los individuos no desligan su condición de seres humanos a la de
empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la
productividad.
Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A
que asimiló a las empresas americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas
japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta
nueva cultura Z está llena de características poco aplicadas en las empresas
de occidente de la época y más bien recoge ciertas características comunes
a las de las compañías japonesas.

WILLIAM G. OUCHI
*TIPO A* *TIPO Z* *TIPO J*
EMPLEO A CORTO PLAZO EMPLEO A LARGO PLAZO. EMPLEO DE POR VIDA
EVALUACIÓN Y PROMOCIÓN
RÁPIDAS (CORTO PLAZO).
EVALUACIÓN Y PROMOCIÓN
LENTAS (LARGO PLAZO).
EVALUACIÓN Y
PROMOCIÓN LENTAS
(LARGO PLAZO)
CARRERAS ESPECIALIZADAS CARRERAS MEDIANAMENTE
ESPECIALIZADAS.
CARRERAS NO
ESPECIALIZADAS
MECANISMOS EXPLICITOS DE
CONTROL
MECANISMOS IMPLICITOS E
INFORMALES DE CONTROL
CON MEDICIÒN EXPLÌCITA
FORMALIZADA.
MECANISMOS
IMPLICITOS DE
CONTROL
TOMA DE DECISIONES
INDIVIDUALES
TOMA DE DESICIONES
MEDIANTE CONSENSO.
TOMA DE DECISIONES
COLECTIVAS
RESPONSABILIDAD
INDIVIDUAL
RESPONSABILIDAD
INDIVIDUAL.
RESPONSABILIDAD
COLECTIVA
INTERÉS SEGMENTADO EN EL
INDIVIDUO
INTERÉS INTEGRALISTA EN EL
INDIVIDUO
INTERÈS
INTEGRALISTA EN EL
INDIVIDUO

WILLIAM G. OUCHI
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORÍA Z
La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende
entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida
laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales
como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones
personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas
en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y así conseguir
mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofía
empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con
su gente.
Son tres los principios básicos de la teoría de Ouchi:
o Confianza
o Atención a las relaciones humanas
o Relaciones sociales estrechas
Algunas Empresas que aseguran haber empleado la teoria Z son : Eli Lilly,
Rockwell International y Dayton-Hudson.

WILLIAM G. OUCHI
CÓMO DESARROLLAR LA CULTURA DE LA EMPRESA “Z”
1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organización y el papel que han de
jugar los participantes en la transformación.
2.- Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto de transformarse.
3.- Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a la directiva de la
nueva dirección a tomar.
4.- Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos.
5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva
organización.
6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto.
7.- Participar al sindicato en el proceso.
8.- Estabilizar el número y categorías de empleados.
9.- Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los trabajadores.
10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
11.- Implementación final hasta este punto.
12.- Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la organización.
13.- Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados. Esto
incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.

WILLIAM G. OUCHI
VENTAJAS DE LA TEORÍA “Z” DESVENTAJAS DE LA TEORÍA “Z”
•Las compañías estén a prueba de
reacciones con verdaderas capacidades
tecnológicas y de ventas.
• Asegurar utilidades destinadas al
beneficio de los empleados para así
asegurar la calidad, cantidad y costos a
fin de ganar la confianza del cliente e
incorporar la calidad dentro de los
productos que satisfagan siempre al
cliente.
• Se puede establecer una empresa cuya
salud y carácter corporativos permitan un
crecimiento sostenido, combinando las
energías creativas de todos los
empleados con la meta de alcanzar la
mejor calidad del mundo.
Se crea un lugar de trabajo agradable y
se muestra respeto por la humanidad.
•Carece de criterios útiles para ayudar a
los administradores a decidir cuándo
usarla y cuándo no usarla.
•Algunas empresas de industrias tan
volátiles pueden tener dificultades para
hallar un equilibrio entre su deseo de
ofrecer empleo de por vida y la necesidad
de ajustar su fuerza de trabajo para
responder a las demandas del mercado.
•Finalmente, los empleados
estadounidenses, acostumbrados a
ascensos frecuentes en industrias de
rápido crecimiento, pueden sentirse
frustrados con los mucho más lentos
índices de ascenso de las empresas
seguidoras de la teoría Z.

WILLIAM G. OUCHI
LA TEORÍA “Z” SUGIERE QUE LOS INDIVIDUOS NO
DESLIGAN SU CONDICIÓN DE SERES HUMANOS A
LA DE EMPLEADOS Y QUE LA HUMANIZACIÓN DE
LAS CONDICIONES DE TRABAJO AUMENTA LA
PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA Y A LA VEZ LA
AUTOESTIMA DE LOS EMPLEADOS

SHIGERU MIZUNO
• El trabajo de la administración para promover la
calidad reside en establecer y delegar las políticas de
calidad.
• Se requiere de un sistema administrativo matricial
interfuncional.
• La calidad total necesita estar planeada mediante
una definición clara de las responsabilidades de la
media y alta administración y la formación de un
comité de control de calidad total.

• La filosofía de Quality Function Deployment (QFD)
fue iniciada por Yoji Akao y Shigeru Mizuno. Apunta a
diseñar los productos que aseguran la satisfacción de
cliente y la valoran - la primera vez, cada vez.
• Mizuno y Akao desearon desarrollar un método de la
garantía de calidad que lograría la satisfacción de
cliente en un producto antes de que fuera
manufacturado. Los métodos anteriores del control
de calidad fueron dirigidos sobre todo de modo que
fijaban un problema durante o después de
manufacturado.
SHIGERU MIZUNO

Su programa de calidad total incluye:
1. Métodos para el diseño y control del producto.
2. Programas de capacitación a todo nivel en calidad total.
3. Formación de ciclos de control de calidad.
4. Medición de costos y pérdidas relacionados con la falta de
calidad.
5. Empleo de métodos estadísticos à controlar y mejorar los
productos.
6. Establecer una política de auditoría de control.
SHIGERU MIZUNO

JOHN S. OAKLAND
Los elementos más importantes de este modelo son:
• Definir una política de calidad sólida, junto con la estructura y
las facilidades para ponerla en práctica.
• Toda organización necesita un marco de referencia definido que
incluya una filosofía guía, valores y creencias fundamentales y
un propósito combinado con la declaración de la misión.
• Desarrollar estrategias claras y efectivas, con planes para lograr
la misión los objetivos.
• Identificar los factores de éxito y procesos críticos.
• Revisar la estructura administrativa para establecer equipos de
mejora de calidad en toda la compañía.

JOHN S. OAKLAND
• Empowerment: alentar la participación de los empleados en la
toma de decisiones.
• Adoptar la filosofía de cero defectos / errores para cambiar la
cultura de calidad a la de hacerlo bien en la primera ocasión.
• Entender la relación cliente-proveedor interno.
• Observar el costo total del ciclo de vida de los productos y
servicios antes de comprar.
• Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.
• Desarrollar un enfoque sistemático para la administración de los
procesos de puesta en práctica del programa de calidad total.
• Realizar el cambio cultural a través de trabajo en equipo para el
mejoramiento de la calidad.

THOMAS PETERS
La principal aportación de este autor se encuentra en su libro
En busca de la Excelencia, su objetivo era aportar a la teoría
administrativa evidencias sobre las características comunes de
las empresas exitosas, de tal forma que otras pudieran también
serlo si adoptaban los mismos principios.
Las empresas de éxito tienen una gran capacidad para realizar
acciones correctivas como resultado de análisis previos y de
contar con la flexibilidad otorgada a sus integrantes para actuar
por su propia iniciativa.
Otras características de las empresas exitosas es su cercanía
con el cliente a través de esfuerzos intensos por conocer y
satisfacer las necesidades de éste por medio de la calidad de los
productos y servicios.

THOMAS PETERS
Se debe apoyar a todas aquellas personas que tengan pasión por
la innovación, la creatividad y la energía para lograr los
objetivos deseados.
Las personas son la principal fuente de aumento de la
productividad.
Es función del líder de la organización crear y precisar los
sistemas de valores.
La diversificación no es el objetivo de las empresas exitosas.
Es necesario diseñar y operar una estructura simple, permite
descentralizar la información y proveerla en tiempo real a
aquellos que la necesitan para desempeñarse mejor.
Busca el punto de equilibrio entre la administración y la
máxima autonomía individual.

THOMAS PETERS
Cada unidad debe tener un staff administrativo lo más pequeño
posible.
Integrar y desintegrar el conocimiento desarrollado en los equipos
o unidades, y apoyarse en él para dar autonomía y poder de decisión
a cada uno.
Aprender a moverse eficaz y rápidamente en las actividades de
acercamiento al cliente y en la redefinición de la organización.
Utilizar la tecnología para lograr un elevado nivel de información
y comunicación con todos los empleados con el concepto sociedad
basada en el conocimiento.
Generación y uso del conocimiento desarrollado en el trabajo.
Se deben eliminar las tradicionales unidades staff por función.

THOMAS PETERS
El trabajo en equipo de proyectos debe tener las siguientes
características:
Confianza absoluta entre los miembros
Desarrollo del talento de los miembros.
Los proyectos pueden tener diferente duración-no
establecer reglas.
Se requiere tener personal de otras divisiones en el equipo
Contar con retroalimentación rápida
Contar con nuevos esquemas de evaluación de desempeño.
Realizar reorganizaciones constantes de los equipos de
proyecto y recompensar generosamente el aprendizaje
organizacional.

THOMAS PETERS
• Las empresas de éxito tienen una gran capacidad para
realizar acciones correctivas como resultado de análisis
previos y de contar con la flexibilidad otorgada a sus
integrantes para actuar por su propia iniciativa.
• Otra característica de las empresas exitosas es su
cercanía con el cliente a través de esfuerzos intensos por
conocer y satisfacer las necesidades de éste por medio
de la calidad de los productos y servicios.
• Se debe apoyar a todas aquellas personas que tengan
pasión por la innovación, la creatividad y la energía para
lograr los objetivos deseados.

THOMAS PETERS
 Las personas son la principal fuente de aumento de
la productividad.
 Es función del líder de la organización crear y
precisar los sistemas de valores.
 La diversificación no es el objetivo de las empresas
exitosas.
 Es necesario diseñar y operar una estructura simple,
permite descentralizar la información y proveerla en
tiempo real a aquellos que la necesitan para
desempeñarse mejor.
 Busca el punto de equilibrio entre la administración y
la máxima autonomía
individual.

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