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Aenteg formacion roi
El documento resume diferentes métodos para calcular el valor y el retorno de la inversión (ROI) de proyectos. Explica que los beneficios incluyen tangibles e intangibles y que estos últimos también pueden medirse. Describe tipos de costes y beneficios, y modelos para cuantificarlos y calcular el valor económico de proyectos.
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- 2. Conclusiones Aproximación Ejemplos Introducción Metodológica al Tipos de ROI Todo puede cálculo de Valor La delicada labor medirse de algún El Valor antes El Catálogo del consultor modo mejor que que las Finanzas Una cuestión de impreciso no medirse Confianza
- 3. ¿Quién soy Yo?-Breve Presentación • Consulting and Training Services Manager del Centro Microsoft de Innovación en Productividad (MIC Productivity) • Ex-Director de I+D de Sanyo España y Kilsen. Xavier Hernanz xavierh@productivitycenter.org • Ingeniero Superior de Telecomunicaciones por la UPC. • Máster en Gestión de Proyectos (MPM) por La Salle. • PDD por IESE.
- 5. Valor-Una Ecuación Fundamental Valor = Beneficio TBO - Coste TCO
- 6. Valor- Por encimadel € TIPO DE INVERSION TIPO DE EMPRESA • Industrial/ Comercial • Empresa con fines lucrativos • Inmobiliaria • Empresas con fines sociales • AAPP • Financiera • Centros Educativos • TIC • … • Empresas mixtas • … La MEDIDA del Coste/Beneficio siempre aplica El ROI no siempre aplica
- 7. Valor-Un Problema Clásico 1. La Paradoja del Riesgo: Las decisiones más trascendentales y arriesgadas a menudo aplican los menores análisis cuantitativos de Riesgo 2. La Inversión de la Medida: Aplicando un criterio de la valor económico sobre los beneficios asociados a una medida, la mayor parte de las prioridades de las medidas se encuentran en el extremo opuesto de la solución óptima 3. Aproximaciones clásicas de escasa contribución: – Business Cases tradicionales que no cuantifican la incerteza, el riesgo y los intangibles – “Scores”, que no cuantifican nada Fuente: Douglas W. Hubbard
- 8. Intangibles- En elloshay mucho Valor UN EJEMPLO: ¿Criterios para la elección de un nuevo trabajo? • Salario - TANGIBLE • Percepción Monetaria • Tipo de Salario (%Fijo/Variable) • Desarrollo Personal - INTANGIBLE • Gestión Flexible del Tiempo - INTANGIBLE • Independencia de acción - INTANGIBLE • Atmósfera Laboral - INTANGIBLE • Reconocimiento - INTANGIBLE • Proximidad a la residencia - INTANGIBLE
- 9. Intangibles- Tres Obstáculos •La percepción de la imposibilidad de una medida es causada por la mala comprensión de: – el Concepto de la medida – el Objeto de la medida – los Métodos utilizados en la medida
- 10. Intangibles- Buenos consejos • Se ha hecho anteriormente • Tienes más datos de los que crees • Necesita menos datos de los que crees • Es menos caro de lo que crees
- 11. Intangibles- Los expertosdicen … Herein lays a vexing paradox, first put forth by Robert S. Kaplan in the Harvard Business Review: “¿Prefieres ser precisamente incorrecto o vagamente correcto?” Kaplan insists, “Although intangible benefits may be difficult to quantify, there is no reason to value them at zero in a capital expenditure analysis. Zero is after all, no less arbitrary than any other number. Conservative accountants who assign zero values to many intangible benefits prefer being precisely wrong to being vaguely right.”
- 13. TBO y TCO-Metodologías • TEI (Total Economic Impact). Forrester Consulting • REJ (Rapid Economic Justification). Microsoft • EVC (Economic Value Creation). Glomark • TCO (Total Cost of Ownership). Gartner
- 14. Beneficios y Costes-Objetivo Beneficios/Costes € Beneficios/Costes Dt ? €
- 15. Beneficios y Costes-Para toda la Vida Coste B A Costes Recurrente Iniciales tiempo Despliegue
- 16. Beneficios y Costes-Un Balance de Fuerzas Beneficio Empresarial Antes Después Beneficos Costes Tiempo
- 17. Beneficios en ProyectosTIC- Modelo de Gartner (Entorno Empresarial) • Beneficios Funcionales • Beneficios en Procesos
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- 19. Beneficios- Tipos Mejora Productividad Beneficios Dt • Eficacia • Eficiencia • Trascendencia Costes Bos Funcionales Costes Bos Mejora en Ingresos Procesos Procesos de Negocio Ingresos
- 20. Costes en ProyectosTIC- Modelo de Gartner • TCA | Costes de Adquisición y Despliegue. • Costes de Licencias de Software y Soporte • Costes por mejoras en el Hardware • Costes de Formación • Costes de Despliegue • Costes Recurrentes | Mantenimiento, Soporte e Improductividad en Usuario. • Costes Recurrentes en TI • Costes Recurrentes en Usuario
- 21. Modelos de Valor-Monetización y Decisión Funcionalidades & Usos Coste Asunciones Beneficio Valor Económico Cuantificación
- 22. Estudio de Valor-Etapas • Conocimiento de la Compañía ( + condiciones de contorno) • Objetivos del estudio (gestión de expectativas) • Captación de Datos • Selección de Beneficios más relevantes (y su clasificación) • Determinación de costes • Construcción del modelo (especialmente para los beneficios) • Obtención de la Línea de Base • Introducción del Riesgo • Cálculo de ROI
- 23. Modelos de Valor-Monetización Dt DMercados DVentas Beneficios/Costes € DSatisfacción Cliente DColaboración
- 24. Modelos de Valor-Monetización Una Aproximación Habitual y Simple € = f(Dt): I. Coste Laboral Empresa Promedio del Trabajador de la Información. II. Coste Laboral Empresa del Rol + Valor Añadido
- 25. Modelos de Valor-Monetización ¿Qué representan 600€/usuario … … según el tipo de Trabajador? 12 11 min 10 Eq. en minutos/día 8 6 5 min 4 4 min 3 min 2 0 € 20.000 € 40.000 € 60.000 € 80.000 Salario Bruto
- 26. Modelos de Valor-Monetización ¿Qué representan 600€/usuario … … según el tipo de Trabajador? 700 597 seg 600 Eq. en segundos/día 500 400 300 253 seg 200 88seg 100 41 seg 0 € 22.000 € 52.000 € 150.000 € 320.000 Salario Bruto + Valor Añadido
- 27. Modelos de Valor-Construcción • Construiremos un modelo a base de diferentes elementos de Contribución al Beneficio o al Coste • Se tratarán como elementos what-if (elegiremos los que más apliquen en cada caso) • Cada elemento utilizará parámetros numéricos (%, tiempos, €, …) • Cada parámetro expresará un grado de certeza diferente: • Certeza ALTA: Datos (número de empleados, días laborables anuales, …) • Certeza BAJA: Asunciones (% de mejora, probabilidad de éxito de una campaña, …) Beneficio/Coste = Dato 1 x Asunción 1 / Asunción 2
- 28. Modelos de Valor-Construcción EJEMPLO: Beneficios por Reducción de Viajes mediante el Uso de Herramientas de Tele-Conferencia 1. Preguntas A Número promedio de reuniones semanales que requieren desplazamiento en avión B Costes medios de un desplazamiento C Tiempo medio empleado en el desplazamiento D Porcentaje de Reuniones presenciales que se sustituirán por Virtuales 2. Respuestas A=1 (mucha certeza) B = 600€ (mucha certeza) C = 4h (mucha certeza) 20% (poca certeza) D= Entre un 10% y un 30% (90% de certeza)
- 29. Incerteza- Siempre Presente Distribución de Probabilidad % Reducción Viajes 10% 20% 30% Margen de Confianza
- 30. Incerteza, Riesgo yMedidas • La medida de la incerteza, el Riesgo y el Valor de la Información son conceptos próximos y relacionados y precursores de otras medidas • La definición de Medida según la “Teoría de la Medida” : “Una medida es una observación que genera información (reduce incerteza) sobre una cantidad” • Una alternativa para reducir la incerteza es utilizar modelos estadísticos (simulaciones Monte Carlo)
- 31. Incerteza- Monte Carlo Reducciónde Costes Administrativos 5% 10% 15% Aumento de la Fidelización de Cliente 10% 20% 30% Coste Total del Proyecto 2M€ 4M€ 6M€ ROI -50% 0% 50%
- 32. Incerteza- Calibración • Décadasde estudios demuestran que la mayor parte de los managers son estadísticamente “sobreconfiados” cuando evaluan su propia incerteza • Algunos estudios muetran también que la capacidad para medir tu propia incerteza sobre una cantidad puede desarrollarse mediante el entrenamiento, obteniéndose mejoras medibles. • El entrenamiento puede “calibrar” a las personas para que cada vez que digan que están seguras un 90%, estén en lo cierto un 90% de las veces
- 33. Incerteza- Un Experimentode Calibración • 16 Analistas de TI y 16 CIO’s; los Analistas estaban calibrados • En Enero de 1997, se les pidió que predijeran 20 sucesos TI en la Industria • Ejemplo: ¿Será Steve Jobs CEO de Apple de nuevo el 8 de Agosto, 1997 – Verdadero o Falso? 100% 17 90% Certeza “Ideal” 21 45 80% Grado de Acierto 70% 65 CIO’s No Calibrados 68 152 21 60% 75 71 65 Analistas Calibrados 58 50% 99 # de Respuestas 40% 25 30% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Certeza expresada por los encuestados Fuente: Hubbard Decision Research
- 34. Riesgo- Modelación En modelosque utilizan asunciones con valor puntual, modelaremos el Riesgo mediante: • Factor de Corrección • Escenarios ON/OFF • Principio de Prudencia
- 35. Riesgo- Factor deCorrección Modela aspectos tales como: • Complejidad del Proyecto • Incerteza de la aportación de Valor de los elementos C/B o de las asunciones realizadas • Ritmo de adopción de los Beneficios por parte de los usuarios.
- 36. Riesgo- Escenarios ON/OFF •Desactivaremos aquellos elementos C/B cuya contribución sea tangencial, poco valorada o sensible.
- 37. Riesgo- Principio dePrudencia Lo aplicaremos: • Minimizar (razonablemente) los Beneficios. • Maximizar (razonablemente) los Costes.
- 38. Cálculo Financiero- Indicadores Losindicadores financieros nos permiten traducir en lenguaje de negocio: • La seguridad de la inversión (TIR) • La rentabilidad de la Inversión (ROI) • La inmediatez en la generación de Beneficios (Payback)
- 39. Business Case- AnálisisSensibilidad • Análisis de Sensibilidad– Ilustra la sensibilidad de los resultados del modelo a variaciones en las asunciones – Asunciones: Indicadores, Tasa de Descuento, Tasa de Adopción, Estimación de Costes, … – Outputs: Periodo de Payoff, VAN, ROI, .. 1 año ROI = %20 Retorno 1 año ROI = %10 1 año ROI = %5 Tiempo
- 41. Estudio de Valor-Tipos TIPO DE EMPRESA • Empresa con fines lucrativos • Empresas con fines sociales • AAPP • Centros Educativos • … • Empresas mixtas TIPO DE OBJETIVO ROI Decisión Inversión ROI Decisión Inversión ROI ROI Estimado Evaluación Revisado
- 42. Estudio de Valor-Tipos • Retorno de Inversión • Propuesta de Valor • ROI Social • ¿TCO?
- 45. Conclusiones • Aplicar laLey de Gild y la Ley de Machado: • “Todo puede medirse de algún modo mejor que no medirse” • “Se hace camino al andar” • Las personas pueden desarrollar su capacidad para realizar estimaciones • Debemos conocer en profundidad (toda la que sea posible) las particularidades de la empresa que analizamos
- 46. Servicios- CIP CicloVenta del Partner Generación Generación Venta y Nuevos Preventa Ejecución Proyectos de Demanda de Demanda Taller DG PMP BVPS FPR Proyecto Partner ROI
- 47. ROI ESTUDIO DE APORTACION DE VALOR (ROI) Objetivo: • Cuantificar el valor aportado por una solución • Impacto en Negocio de un proyecto de TI • Indicadores económicos de la inversión Coste – Orden de magnitud: 3.000- 5.000€ Duración: Días Entregables: • Relación de Asunciones • Modelo de Cálculo Parametrizado • Análisis de Sensibilidad • Presentación Ejecutiva
- 48. Nuevos Escenarios: ROI • Comunicaciones Unificadas • Teletrabajo • Trabajador Móvil • Enterprise 2.0 • Puesto de Trabajo Flexible • Búsqueda Empresarial • Aplicaciones On-Line vs. On-Premise Nuevos Productos: • OCS 2007 • Office 2010 • Windows 7 • Exchange 2010 • BPOS • Windows Mobile • MOSS 2010
- 49. El Servicio deROI- Proceso BVA EL Proceso BVA es un proyecto de 5 días que requiere aproximadamente 5-7 horas del cliente Descubrir Analizar Finalizar (2 días) (2 días) (1 día) • Reunión Kickoff • ROI y cálculo TCO • Desarrollo del business value Actividades • Entrevistas a TI y a los • Transition cost estimates case y el modelo financiero stakeholders • Mapeo Beneficios-Solución • Entrega de la presentación • Descubrimiento de Final • Revisar hallazgos con oportunidades de Mejora Champion relacionadas con el proyecto • Champion • Champion • Champion Participantes • Sponsor • Sponsor • TI & stakeholders Negocio • TI & stakeholders Negocio
- 50. Gracias Xavier Hernanz xavierh@productivitycenter.org www.productivitycenter.org