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ALM Sessions 2012 - Implementando Scrum con TFS
jlsoria@plainconcepts.com
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todo momento. Las métricas esenciales son el trabajo
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identificar acciones de mejora.
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samgu@microsoft.com
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Construyendo el Product
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Scrum Norris
Scrum Norris completa todo
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preparar una Definición de Hecho, que resuma las
condiciones que se deben cumplir para que una
funcionalidad se considere lista para ser entregada.
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de Hecho, lo suficientemente
buena para garantizar que
entregarían valor al final de cada
Sprint.
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Server, para que todo el mundo pudiese consultarla
cuando fuese necesario.
Scrum Norris
Cuando Scrum Norris dice
“hecho”, es que está “hecho”.
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“Hemos llegado a la Reunión de Planificación de
Sprint, y es el momento de pronosticar qué seremos
capaces de completar. Nos vendría muy bien tener
alguna pista….”
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pronóstico realizado, lo resumiremos en el Objetivo del
Sprint, que servirá de guía durante la iteración.”
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de nuestro rendimiento en el
pasado, para poder hacer un
pronóstico en base a esa
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la iba a proporcionar TFS, sin mucho esfuerzo. Así que
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lo reflejaron todo en TFS.
Scrum Norris
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Sprint fue dedicada a determinar cómo transformar los
elementos del Product Backlog pronosticados, en un
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presente que se trata sólo de una ayuda para guiar el
trabajo, y que, como tal, cambiaría y evolucionaría a lo
largo del Sprint.
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trabajo, y descomponiendo las
tareas resultantes para que
tengan un tamaño manejable”
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elementos de trabajo en TFS, trabajar con el Sprint
Backlog no fue nada complicado.
Scrum Norris
Scrum Norris ya ha
implementado todo al
terminar la reunión de
planificación.
Scrum Norris no planifica. Él
ya sabe lo que hay que
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no sería alterado durante el Sprint. Los Daily Scrums se
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gráficas de Burndown reflejaban el progreso hacia el
Objetivo del Sprint.
Mientras tanto, el Product Owner continuaba con el
“grooming” del resto del backlog, evolucionándolo para
que reflejase mejor las necesidades de negocio, y
pidiendo ayuda al Equipo cuando lo necesitaba.
Completando el trabajo
El Equipo era consciente de que cualquier característica
implementada, debía cumplir la Definición de
Hecho, para poder presentarla en la Revisión de Sprint.
Se trataba de un Equipo multifuncional, así que
consiguieron asumir casi todas las tareas que iban
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El Scrum Master se mantenía alerta para asegurarse de
que el Equipo trabajaba en un entorno adecuado, y de
que cualquier problema era gestionado antes de
convertirse en una amenaza para el Objetivo del Sprint.
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sabiamente las herramientas
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Visual Studio y Team Foundation Server están repletos
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Scrum Norris
A Scrum Norris se le permite
llegar tarde a la reunión
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Tratando con lo inesperado
Un día, durante el Sprint, el Equipo se encontró con
trabajo no planificado que debía ser realizado. Cuando
actualizaron el Sprint Backlog para reflejarlo, el Sprint
Burndown reveló que no iban a ser capaces de entregar
todo lo que habían pronosticado.
Inmediatamente, el Scrum Master y el Equipo se lo
comunicaron al Product Owner, para que pudieran
decidir qué hacer.
Decidieron cancelar las subidas
de sueldo al Equipo, y despedir
a alguien, para que aprendiesen
a tener más cuidado la próxima
vez.
El Product Owner y el Equipo
acordaron qué sacar del alcance
en el Sprint actual, e intentaron
aprender del error de cara al
futuro.
La entrega
Se llevó a cabo la Revisión del Sprint, para que los
interesados pudiesen ver qué había sido completado y
expresasen sus opiniones sobre ello.
Todo el mundo tuvo la oportunidad de dar feedback, el
cual se tuvo en cuenta para la evolución futura del
producto.
El Product Owner se sirvió del
Product Backlog y de la
velocidad, para proyectar
posibles fechas de entrega.
También recogió todo el
feedback para poder actualizar el
backlog.
Mejorando
Tras la Revisión del Sprint, el Equipo siguió con la
Retrospectiva, en la que trataron de resumir cómo había
ido el Sprint que estaba terminando, buscando
prácticas, herramientas, artefactos o cualquier elemento
susceptible de ser mejorado, reutilizado o descartado.
Tomaron nota de los resultados
de la Retrospectiva, y hablaron
de cómo aprovecharlos
Una vez más, utilizaron las herramientas que tenían a
mano para registrar y gestionar toda esta información.
Scrum Norris
Scrum Norris no hace
revisiones o retrospectivas.
No hay mejora posible para
el proceso de Scrum Norris.
Al final, estaban listos para
comenzar con el siguiente
Sprint, siguiendo con el empeño
de entregar valor.
Usando Visual Studio y Team
Foundation Server, habían
conseguido mejorar
sustancialmente la forma en la
que trabajaban.
http://bit.ly/aC5Lb2
                     http://bit.ly/hmgkRU
             http://www.scrum.org/scrumguides/
            http://bit.ly/dMsz01



                       http://bit.ly/xc3rPE
Madrid 12 de Marzo
Bilbao 19 de Marzo
Palma de Mallorca 7 de Mayo
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ALM Sessions 2012 - Implementando Scrum con TFS

  • 6. Una historia de superación Érase una vez un equipo que quería mejorar su forma de trabajar. Conocían Scrum, pero no estaban seguros de estar aprovechándolo al máximo. Habían oído hablar de herramientas que podían ser de ayuda, pero desconocían cómo sacar todo el partido de ellas.
  • 7. Afortunadamente, contaba n con un buen Scrum Master, dispuesto a ayudar al equipo en su afán de mejora Lo primero que hizo el Scrum Master, fue asegurarse de que todo el mundo conocía los fundamentos de Scrum.
  • 8. El Manifiesto Ágil – El alma de Scrum Estamos descubriendo formas mejores de desarrollar software tanto por nuestra propia experiencia como ayudando a terceros. A través de este trabajo hemos aprendido a valorar: Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas Software funcionando sobre documentación extensiva Colaboración con el cliente sobre negociación contractual Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan
  • 9. Scrum en esencia Scrum es un framework empírico para el desarrollo de productos complejos. Se trabaja en iteraciones fijas de 2 a 4 semanas llamadas Sprints, que se suceden hasta que se completa el proyecto. Los requisitos y peticiones de cambio se gestionan usando una lista ordenada y priorizada llamada Product Backlog. El Product Backlog es gestionado por el Product Owner, que colabora con los interesados y con el
  • 10. Scrum en esencia (II) El Scrum Master se asegura de que Scrum se aprovecha al máximo, entrena al equipo y gestiona problemas que surjan. Los Equipos son auto-organizados y multifuncionales, y se componen de 6±3 personas. Al principio de cada Sprint, se lleva a cabo la Reunión de Planificación de Sprint, en la que el equipo pronostica la parte del Product Backlog que será completada. El plan se refleja en el Sprint Backlog.
  • 11. Scrum en esencia (III) Para el final de cada Sprint, el Equipo intenta completar un incremento de funcionalidad de valor, potencialmente entregable, que se resume en el objetivo del Sprint. Una vez que se ha seleccionado un objetivo del Sprint, el alcance, Equipo y duración se consideran fijos para ese Sprint. Todos los días durante el Sprint, el Equipo lleva a cabo la reunión Daily Scrum, en la que se sincronizan los esfuerzos, se comprueba el progreso, se sacan a la luz impedimentos y se planifican los siguientes pasos.
  • 12. Scrum en esencia (IV) El estado del proyecto y de la iteración son conocidos en todo momento. Las métricas esenciales son el trabajo restante y la velocidad.
  • 13. Scrum en esencia (V) Al final de cada Sprint, el Equipo muestra el incremento que ha sido completado en la Revisión de Sprint. El Product Owner recopila todo el feedback a tener en cuenta para Sprints futuros. Después, el Equipo mantiene una reunión de Retrospectiva para hablar de la marcha del Sprint e identificar acciones de mejora. Durante todo el proyecto, el Product Owner promueve el “grooming” del Product Backlog, para introducir cambios y reordenaciones según las necesidades de negocio.
  • 15. Después, se plantearon qué tipo de herramientas podrían ser útiles para aplicar todas esos conceptos y prácticas. Tras mucho buscar, encontraron algo que podría cubrir la mayoría de sus necesidades.
  • 17. Construyendo el Product Backlog El Equipo Scrum quería aplicar cuanto antes los conceptos y prácticas que acababan de conocer. “Pero, antes de empezar, deberíamos asegurarnos de que tenemos un buen Product Backlog” Recuerda: sólo con los requisitos no es suficiente. Vas a necesitar el orden y las estimaciones.
  • 18. El Product Owner construyó el backlog inicial, y pidió al Equipo ayuda para las estimaciones. Entonces tuvo mejor criterio para tratar con la ordenación. Empezaron a utilizar las características de gestión de elementos de trabajo de Team Foundation Server.
  • 19. Scrum Norris Scrum Norris completa todo el Product Backlog en cada iteración. Scrum Norris no estima. Él sabe. Scrum Norris gana al Planning Poker
  • 20. La Definición de Hecho Una vez que el backlog inicial estaba listo, surgió una pregunta… ¿cómo podremos saber si hemos terminado de trabajar en un elemento en particular? El Scrum Master se apresuró a responder: deberíais preparar una Definición de Hecho, que resuma las condiciones que se deben cumplir para que una funcionalidad se considere lista para ser entregada.
  • 21. El Equipo acordó una Definición de Hecho, lo suficientemente buena para garantizar que entregarían valor al final de cada Sprint. A continuación la publicaron en Team Foundation Server, para que todo el mundo pudiese consultarla cuando fuese necesario.
  • 22. Scrum Norris Cuando Scrum Norris dice “hecho”, es que está “hecho”. Scrum Norris hace la Integración Continua una vez cada 5 años
  • 23. El Objetivo del Sprint “Hemos llegado a la Reunión de Planificación de Sprint, y es el momento de pronosticar qué seremos capaces de completar. Nos vendría muy bien tener alguna pista….” “Después, una vez que estemos a gusto con el pronóstico realizado, lo resumiremos en el Objetivo del Sprint, que servirá de guía durante la iteración.”
  • 24. “Estaría muy bien tener una idea de nuestro rendimiento en el pasado, para poder hacer un pronóstico en base a esa información” Enseguida se dieron cuenta de que esa información se la iba a proporcionar TFS, sin mucho esfuerzo. Así que hicieron el pronóstico, acordaron un Objetivo del Sprint y lo reflejaron todo en TFS.
  • 25. Scrum Norris La velocidad de Scrum Norris es de 50.000 puntos por Sprint.
  • 26. El Sprint Backlog La segunda parte de la Reunión de Planificación de Sprint fue dedicada a determinar cómo transformar los elementos del Product Backlog pronosticados, en un incremento de valor del producto. El Equipo construyó un Sprint Backlog inicial, teniendo presente que se trata sólo de una ayuda para guiar el trabajo, y que, como tal, cambiaría y evolucionaría a lo largo del Sprint.
  • 27. “Comenzaremos diseñando el trabajo, y descomponiendo las tareas resultantes para que tengan un tamaño manejable” Como ya se habían familiarizado con la gestión de elementos de trabajo en TFS, trabajar con el Sprint Backlog no fue nada complicado.
  • 28. Scrum Norris Scrum Norris ya ha implementado todo al terminar la reunión de planificación. Scrum Norris no planifica. Él ya sabe lo que hay que hacer.
  • 29. Durante el Sprint El Equipo comenzó a auto-organizarse para trabajar en los elementos pronosticados, sabiendo que el alcance no sería alterado durante el Sprint. Los Daily Scrums se sucedieron sin mayor problema. El Sprint Backlog se actualizaba con regularidad, y las gráficas de Burndown reflejaban el progreso hacia el Objetivo del Sprint. Mientras tanto, el Product Owner continuaba con el “grooming” del resto del backlog, evolucionándolo para que reflejase mejor las necesidades de negocio, y pidiendo ayuda al Equipo cuando lo necesitaba.
  • 30. Completando el trabajo El Equipo era consciente de que cualquier característica implementada, debía cumplir la Definición de Hecho, para poder presentarla en la Revisión de Sprint. Se trataba de un Equipo multifuncional, así que consiguieron asumir casi todas las tareas que iban apareciendo. El Scrum Master se mantenía alerta para asegurarse de que el Equipo trabajaba en un entorno adecuado, y de que cualquier problema era gestionado antes de convertirse en una amenaza para el Objetivo del Sprint.
  • 31. Una vez más, el Equipo utilizó sabiamente las herramientas que tenían a su disposición Visual Studio y Team Foundation Server están repletos de características útiles para el Equipo durante el Sprint.
  • 32. Scrum Norris A Scrum Norris se le permite llegar tarde a la reunión diaria. Scrum Norris sabe que un burndown real necesita napalm. Scrum Norris puede hacer Sprints de 6 meses. Scrum Norris escribe primero el código, y después el test.
  • 33. Tratando con lo inesperado Un día, durante el Sprint, el Equipo se encontró con trabajo no planificado que debía ser realizado. Cuando actualizaron el Sprint Backlog para reflejarlo, el Sprint Burndown reveló que no iban a ser capaces de entregar todo lo que habían pronosticado. Inmediatamente, el Scrum Master y el Equipo se lo comunicaron al Product Owner, para que pudieran decidir qué hacer.
  • 34. Decidieron cancelar las subidas de sueldo al Equipo, y despedir a alguien, para que aprendiesen a tener más cuidado la próxima vez.
  • 35. El Product Owner y el Equipo acordaron qué sacar del alcance en el Sprint actual, e intentaron aprender del error de cara al futuro.
  • 36. La entrega Se llevó a cabo la Revisión del Sprint, para que los interesados pudiesen ver qué había sido completado y expresasen sus opiniones sobre ello. Todo el mundo tuvo la oportunidad de dar feedback, el cual se tuvo en cuenta para la evolución futura del producto.
  • 37. El Product Owner se sirvió del Product Backlog y de la velocidad, para proyectar posibles fechas de entrega. También recogió todo el feedback para poder actualizar el backlog.
  • 38. Mejorando Tras la Revisión del Sprint, el Equipo siguió con la Retrospectiva, en la que trataron de resumir cómo había ido el Sprint que estaba terminando, buscando prácticas, herramientas, artefactos o cualquier elemento susceptible de ser mejorado, reutilizado o descartado.
  • 39. Tomaron nota de los resultados de la Retrospectiva, y hablaron de cómo aprovecharlos Una vez más, utilizaron las herramientas que tenían a mano para registrar y gestionar toda esta información.
  • 40. Scrum Norris Scrum Norris no hace revisiones o retrospectivas. No hay mejora posible para el proceso de Scrum Norris.
  • 41. Al final, estaban listos para comenzar con el siguiente Sprint, siguiendo con el empeño de entregar valor. Usando Visual Studio y Team Foundation Server, habían conseguido mejorar sustancialmente la forma en la que trabajaban.
  • 42. http://bit.ly/aC5Lb2 http://bit.ly/hmgkRU http://www.scrum.org/scrumguides/ http://bit.ly/dMsz01 http://bit.ly/xc3rPE Madrid 12 de Marzo Bilbao 19 de Marzo Palma de Mallorca 7 de Mayo Pamplona 4 de Junio jlsoria@plainconcepts.com http://geeks.ms/blogs/jlsoria

Notas del editor

  1. Demo:Construir el Product Backlog (Excel)Incluircriterios de aceptación, estimaciones y orden
  2. Demo:ConstruirDoD y publicarla en TFS
  3. Demo:Obtener la velocidad de los burndownsIntroducir los detalles del SprintIncluir el pronóstico y el Objetivo del Sprint
  4. Demo:Construir el Sprint Backlog (Excel)Asignarestimaciones, personas, etc.
  5. Demo:Construir el Sprint Backlog (Excel)Asignarestimaciones, personas, etc.
  6. Demo:Sacarunahistoria del alcance
  7. Demo:RetrospectivaIntroducirmodificaciones en el Backlog
  8. Demo:Cambio de Sprint