1. APORTES SIGNIFICATIVOS A LA CALIDAD

2. EDWARDS W. DEMING

3. MODELO DEMING. Control estadístico de Calidad. Bases del control de Calidad.

22. LA REACCIÓN EN CADENA DE DEMING Mejorar la calidad Los costos se reducen porque hay menos reproceso, menos errores, menos demoras y menos obstáculos, y hay mejor empleo del tiempo de las maquinas y de los materiales Capturar el mercado con mejor calidad y precios más bajos Mantenerse en el negocio Proporcionar cada vez más empleos La productividad mejora

23. DIAGRAMA DE FLUJO DEMING Proveedores de materiales y equipo Recepción y prueba de materiales Diseño y rediseño Investigación de consumo Consumidores Producción, ensamble, inspección Pruebas de procesos, maquinas, métodos, costos A B C D

32. SIETE GRAFICOS UTILES CAUSA Y EFECTO DIAGRAMA DE FLUJO DIAGRAMA DE PARETO TIPO GRAFICO DE LINEA (TENDENCIA) TIEMPO  MEDIDA +

33. SIETE GRAFICOS UTILES HISTOGRAMA MEDICIÓN GRAFICO DE CONTROL TIEMPO DE MEDICIÓN DIAGRAMA DE DISPERSIÓN VARIABLE 1 VARIABLE 2 + LIC LSC X +

34. Joseph Moses Juran

45. Juran propone un permanente ataque, proyecto por proyecto, a los problemas crónicos, esto implica establecer una verdadera ventaja competitiva.

49. WALTER SHEWHART

52. DIAGRAMA DE ISHIKAWA, O DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

53. Es una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas específicos como de características de calidad. Ilustra gráficamente las relaciones existentes entre un resultado dado (efectos) y los factores (causas) que influyen en ese resultado.

57. A continuación veremos como el valor de una característica de calidad depende de una combinación de variables y factores que condicionan el proceso productivo (entre otros procesos). Vamos a utilizar el ejemplo de fabricación de mayonesa para explicar los Diagramas de Causa-Efecto :

58. La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que tiene múltiples causas . Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto, debemos investigar para identificar las causas del mismo. Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto seguimos estos pasos:

60. 2. Indicamos los factores causales más importantes y generales que puedan generar la fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo, Materias Primas, Equipos, Operarios, Método de Medición, etc.:

62. c. ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la fluctuación de la cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama más pequeña Cantidad. d. ¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza. e. ¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita mantenimiento. En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento.

63. Así seguimos ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las causas posibles de dispersión.

64. 4. Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar dispersión hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama está terminado.

65. Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca en profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve también para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad. Y permite encontrar más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.

70. Para una correcta construcción del Diagrama de Causa y Efecto se recomienda seguir un proceso ordenado, con la participación del mayor número de personas involucradas en el tema de estudio.

72. Actualmente un numero importante de empresas europeas y americanas están adoptando una estrategia basada en una filosofía de gestión dirigida a conseguir mejoras en los productos, sistemas y servicios mediante la introducción de cambios continuos y graduales realizados de forma sistemática: es la Mejora Continua

77. Principios Básicos

79. COMO SE APLICA EL KAIZEN EN LAS EMPRESAS

80. DEFINIR EL PORQUE ? Es necesaria la voluntad de todos los miembros de la organización empezando por su dirigente. Si falta apoyo e involucramiento de la alta gerencia, y si tampoco se entiende lo que sucede en el gemba (término que significa lugar donde sucede la acción), la estrategia está condenada al fracaso.

82. El Proceso de Mejora Continua (KAIZER) presenta una mayor participación del personal (ya sea por medios de equipos especiales, círculos de calidad, y sistema de sugerencias), cambios pequeños pero acumulativos, menor resistencia al cambio, y costos bajos. Requiere de un elevado grado de disciplina, todos los días deben realizarse labores tendientes a controlar y perfeccionar los estándares.

83. El Kaizen como Sistema de Mejora Continua El Kaizen podemos decir acerca de éste, que se trata de una forma de pensar que pone el sentido común en práctica. Es una forma de pensar y actuar que no es privativa de gerentes e ingenieros, sino que además incluye a los supervisores y empleados jerarquizados o no

85. El housekeeping es un ingrediente fundamental para una buena gestión gerencial, por medio del mismo los empleados adquieren y practican la autodisciplina .

87. La Estandarización. Los estándares pueden definirse como la mejor forma de realizar el trabajo. Es necesario mantener un cierto estándar en cada proceso con el fin de asegurar la calidad. Mantener los estándares es una forma de asegurar la calidad en cada proceso y de prevenir la reaparición de errores.

88. Los directivos con mentalidad kaizen tienden ha hacer un mejor uso de los recursos existentes incrementando de tal forma los niveles de productividad.

89. Para desarrollar el kaizen es fundamental el trabajo en equipo , el desarrollo óptimo de las relaciones humanas y la inteligencia colectiva.

90. ES FACTIBLE SU APLICACIÓN EN OCCIDENTE ? Es totalmente factible. Claro está que deberá en cada caso efectuarse los reacomodamientos y adaptaciones en función de las características culturales de cada organización. KAIZEN implica una mejora que no demanda de mucha inversión para ponerse en práctica

100. TOUR Masaaki Imai.

102. OTROS GRANDES PENSADORES DE LA CALIDAD

104. PHILIP B. CROSBY

107. ARMAND V. FEIGENBAUM

112. J OHN S. OAKLAND

117. SHIGEO SHINGO

120. GENICHI TAGUCHI