El documento habla sobre los indicadores clave de desempeño (KPI) como base para el control de operaciones. Explica que los KPI miden el rendimiento de los procesos y permiten saber si se están logrando los objetivos. Además, describe cómo determinar los KPI de los procesos de una empresa y algunos ejemplos de KPI como el tiempo de espera de los clientes. Finalmente, menciona que los KPI deben ser específicos, medibles, alcanzables, relevantes y oportunos.

1. Calidad
Tercera fase de la Gerencia de
Operaciones

2. Qué es la Calidad
La totalidad de características de un producto o
servicio para satisfacer necesidades establecidas
o implícitas” (ISO 8402 ANSI).
Sobre pasar las expectativas del cliente

3. KIP
La base para Control de la operación
KPI, Indicadores Clave de Desempeño (del
inglés Key Performance Indicators), miden el
nivel
del
desempeño
de
un
proceso, enfocándose en el "cómo" e indicando
el rendimiento de los procesos, de forma que se
pueda alcanzar el objetivo fijado.

4. KIP
• También se llaman Critical to Quality (CTQ)
• Su propósito es convertir las necesidades del
cliente en requerimientos medibles del
negocio que permitan saber si se está
logrando la satisfacción a las necesidades.t.

5. KIP
• Los KPIs suelen estar atados a la estrategia de la
organización.
• Sirven para unificar las acciones de los diferentes
niveles de la empresa.
• Tienen como objetivos principales: medir el nivel
de servicio, realizar un diagnostico de la
situación, comunicar e informar sobre la situación
y los objetivos, motivar los equipos responsables
del cumplimiento de los objetivos reflejados en el
KPI, progresar constantemente.

6. KIP
Para determinar los KIPs de sus procesos, es
necesario:
• Tener predefinido de antemano un mapa de
procesos
• Tener claros los objetivos/rendimiento requeridos
en el proceso de negocio.
• Tener una medida cuantitativa/cualitativa de los
resultados y que sea posible su comparación con
los objetivos.
• Investigar variaciones y ajustar procesos o
recursos para alcanzar metas a corto plazo

7. KIP
• Cuando se definen KPI's se suele aplicar el
acrónimo SMART ya que los KPI's tienen que ser:
• Especificos (Specific)
• Medibles (Measurable)
• Alcanzables (Achievable)
• Relevantes (Relevant)
• a Tiempo (Timely)
• La norma que se usa es la BS-EN 15341:2007
"Maintenance key performance indicators", por
el "British Standards Institute".

8. Ejemplo
• Cliente se queja porque tiene que esperar mucho
para hablar con un representante cuando llama para
un servicio
• Nombre del KIP: Rapidez en la respuesta
• Medida: Tiempo en espera (segundos)
• Especificación : Menos de 30 segundos para obtener
comunicación
• Defecto: Tiempo mayor de 30 segundos
8

9. Tabla de KIP
KIP
Necesidad del
cliente
Meta
Límite
Inferior
Límite superior
Medida en la
salida
Medida en el
proceso
Medida en
la entrada
9

10. Obtención de los KIP
KIP
CCRs
VOB
CBR
CTQs
VOP
CPR
CTPs
VOC

11. La calidad
• Tiene las siguientes dimensiones:
• Tecnológica
• Psicológica
• Durabilidad
• Contractual
• Etica
Iesatec-Demetrio Mota
6-11

12. Triángulo de la calidad
Iesatec-Demetrio Mota
6-12

13. Elementos de la calidad
Iesatec-Demetrio Mota
6-13

14. Desarrollo del concepto de calidad
Años ochenta: Administración total de
calidad
Años sesenta: Concepto de control total
de calidad
Durante la segunda guerra mundial,
se
usa
la
Estadística
como
herramienta básica del control de
calidad
Durante la revolución Industrial se separa la calidad de la
producción; se implementa la inspección separada
Antes revolución Industrial, no se separa la calidad de la producción
Iesatec-Demetrio Mota
6-14

15. Gerencia de Calidad Total
• Phillip Crosby: decía que la calidad es cumplir con las
especificaciones
• Creía que si la calidad se mejoraba, los costos totales se
reducirían, por lo que estableció que la calidad era gratis.
• Decía que se podía obtener el cero defectos, si se le hacía
entender al trabajador que era posible
• Programa de catorce puntos:
1. Compromiso Gerencial
2. Equipos de mejora de calidad
3. Evaluación de calidad
4. Costos de evaluación de calidad
5. Conciencia de Calidad
6. Medidas correctivas
7. Cero Defectos
Iesatec-Demetrio Mota
8. Capacitación supervisores
9. Día cero defectos
10. Fijación de metas
11. Eliminar causa de errores
12. Reconocimiento
13. Juntas de calidad
14. Hacerlo todo de nuevo
6-15

16. Walter Shewhart
 Fue el iniciador del control estadístico de Calidad con sus trabajos en la Bell Company
 Fue el primero en usar el gráfico de control Estadístico de procesos
 Es el creador del ciclo Planear, hacer, chequear y actuar, que es el que se utiliza en el
mejoramiento de procesos.
 Estableció que un fenómeno está bajo control cuando, se puede predecir por la
experiencia pasada.
 Planteó la necesidad de involucrar el factor humano en los problemas de calidad.
Siendo el primero en interesarse por establecer y satisfacer las necesidades de los
consumidores.
 Estableció el llamado Bowl de Shewhart que sirvió para demostrar ciertas propiedades
probabilisticas
 Fue la primera persona que integró exitosamente las disciplinas de estadísticas,
ingeniería y economía
Iesatec-Demetrio Mota
6-16

17. Edward Deming
 Se le reconoce ampliamente el mérito de haber dirigido la revolución japonesa de calidad.
Para este el primer paso en la administración de la calidad es aprender cómo cambiar
 La productividad puede crecer junto con el crecimiento de la calidad
 Entiende que la Gerencia es la responsable del 85% de los problemas de calidad y los obreros
solo el 15%.
 Las causas de los problemas de calidad se pueden dividir en: Comunes y especiales.
 Para controlar estas causas recomendaba el uso del control estadístico de procesos
 Las empresas estaban aquejadas de las siguientes enfermedades.
1. Falta de consistencia de propósitos
2. Enfasis en beneficios de corto plazo
3. Movilidad de la gerencia
4 . La forma de evaluar al personal
5. Excesivos costos
Iesatec-Demetrio Mota
6-17

18. Programa de catorce puntos de Deming.
1. Crear consistencia del propósito de mejorar el producto y el servicio.
2. Adoptar la nueva filosofía. Debe hacerse inaceptable el trabajo de mala calidad.
3. Dejar de depender la inspección masiva. (se deben mejorar los procesos)
4. Eliminar la práctica de hacer negocios sólo con base en el precio.
5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y el servicio.
6. Instituir métodos modernos de capacitación ene el trabajo.
7. Instituir métodos modernos de supervisión.
8. Eliminar el temor.
9. Romper barreras entre departamentos.
10. Eliminar las metas numéricas para la fuerza de trabajo.
11. Eliminar estándares de trabajo y cuotas numéricas
12. Eliminar barreras que obstaculicen a los trabajadores que laboran por hora. Cualquier barrera
que impida sentirse orgulloso por el trabajo debe eliminarse.
13. Instituir un fuerte programa de educación y capacitación
14. La alta gerencia debe promover cada día los trece puntos anteriores.
Iesatec-Demetrio Mota
6-18

19. Kauro Ishikawa
• Planteó que las empresas debían transformarse en los seis
aspectos siguientes:
–
–
–
–
–
–
La calidad primero, no los beneficios de corto plazo.
Orientarse al consumidor, no al productor
El próximo proceso es su cliente
Usar datos y hechos. Usar métodos estadísticos.
Respecto por la Gente como principio gerencial
Multifuncionalidad de la Gerencia.
• Planteó seis condiciones para el éxito del control total de calidad
– Todos los empleados deben entender claramente las intenciones de la
empresa
– Las características del CTC deben ser claras para todos los miembros de la
empresa
– Se debe usar el ciclo PHCA en toda la empresa
– Derribar las paredes entre los departamentos
– Cada uno debe actuar con confianza entendiendo que su trabajo
contribuye al éxito de la empresa.
• Planteó la necesidad de usar los métodos estadísticos
Iesatec-Demetrio Mota
6-19

20. Joseph Juran
• Definió la calidad como aptitud para el uso
• Propuso un sistema de contabilidad de costos de calidad
• Para alcanzar y mantener el costo mínimo de calidad
proponía un método de tres puntos: proyectos de avance,
secuencia de control y programa anual de calidad
• Estableció la trilogía de la calidad: Planeación de la calidad,
control de calidad y mejoramiento de la calidad
• Propuso la espiral de la calidad, que establece que la
calidad debe seguir el proceso que se sigue en la
investigación
Iesatec-Demetrio Mota
6-20

21. Pasos de avance para Juran
1.
2.
3.
4.
5.
Avance en las actitudes
Identificar los pocos proyectos vitales
Organizarse para un avance en el conocimiento
Realizar análisis
Determinar cómo vencer la resistencia al
cambio
6. Instituir el cambio
7. Instituir controles
Iesatec-Demetrio Mota
6-21

22. Gerencia de Calidad Total (TQM)
Administrar la organización de tal manera que su desempeño exceda en excelencia
en todas las dimensiones de los bienes y servicios, que son importantes para el
cliente
Elementos filosóficos
Herramientas
•Cliente dirige la calidad
•Liderazgo
•Mejoramiento continuo
•Participación de empleados
•Respuesta rápida
•Diseño para la calidad y
prevención
•Administración factual
•Desarrollo de colaboración
•Civismo
SPC
•Flujograma
•Hoja de chequeo
•Pareto
Histograma
•Fishbone
•Corrida
•Dispersión
•Gráfica de control
•QFD
Herramientas del Dpto
de Control de Calidad
•Planes de Muestreo
•Capacidad del proceso
•Métodos de Taguchi
Iesatec-Demetrio Mota 22

23. Modelos de gestión de la calidad
• Control de calidad
– Es comprobar si el producto se ha hecho bien
• Aseguramiento de la calidad
– Es poner los medios en la fase productiva para hacerlo
bien
• Gestión de la Calidad total
– La calidad pasa a ser un modelo de gestión
empresarial, una filosofía, una cultura, que persigue la
satisfacción de las necesidades de cliente (interno /
externo), a través de la mejora continua.
23

24. 24
Evolución de la gestión de la calidad en la
empresa
Mejora
contínua
Mejora
de la
Calidad total
calidad
Aseguramiento
de calidad
Control de
calidad
Prevenir defectos
Detectar defectos
Tiempo

25. Atributos de la calidad del servicio
Confiabilidad
Responsabilidad
Tangibles
Competencia
Acceso
Entendimiento
Seguridad
Cortesía
© 1995 Corel Corp.
Credibilidad
Comunicación
Iesatec-Demetrio Mota
6-25

26. Costos DE
CALIDAD

27. Costo de la calidad
Costos de prevenir- Actividades
relacionadas con prevenir el defecto.
Costos de evaluación- todo lo relacionado
al proceso de evaluación del producto
Costos fallas internas– Falla que se detecta
al interior de la planta
Costos de fallas externas- Se detecta fuera
de la planta
Iesatec-Demetrio Mota
6-27

28. ¿Porqué evaluación?
Costo de la baja Calidad
Posición en el Mº
Cultura de calidad en la Organización
Operación del sistema de calidad de la
compañía
Si no medimos no sabemos dónde estamos
Frecuencia típica: anual
28

29. Estrategia de Costos
• Tener indicadores de la gestión de calidad que
incluyan los costos ocultos que escapan a la
contabilidad.
• Los objetivos deben ser medibles.
• Ejemplo : Programa “T50” de Electrolux
“Reducir los costos de calidad en un 50% en los
próximos tres años”

30. Algunos Costos Ocultos de Calidad
:
Ventas potenciales perdidas
Costos de rediseño por razones de calidad
Costo de cambio del proceso por falta de
“habilidad” (Capability)
Costo de reprocesos y stocks de seguridad
Costo de cambio de software por razones de
calidad
Costo de procesos excesivos para lograr
productos aceptables

31. Categorías de Costos de Calidad
Prevención
Evaluación
Fallas Internas (Cliente interno)
Fallas Externas (Cliente externo)
ASQC, 1986
Estándar
31

32. I. Costos de Prevención
Buscan mantener los costos de falla y evaluación
al mínimo
Revisión de nuevos productos/procesos
Planeación de la calidad (Plan global y
difusión)
Capacitación focalizada
Control de procesos
Planificación de la inspección
Selección y eval. de proveedores
Auditorías de calidad (Eval. Plan global)
32

33. II. Costos de Evaluación
Debido a la Inspección y comprobación de las
especificaciones de calidad.
Inspección y prueba de entrada (al recibir)
Inspección y prueba en proceso
Inspección final
Auditoría de la calidad del producto
Pruebas especiales (ej : ensayos destructivos)
Mantención del equipamiento de inspección
33

34. III. Costos de Fallas Internas
Detectados antes de que el producto llegue a
manos del cliente externo.
Desechos
Reelaboración
Reinspección
Análisis de defectos
Pérdidas de proceso evitables
Degradación (Rebajas)
34

35. IV. Costos de Fallas Externas
Se incurre en ellos aún si el cliente no los percibe.
Garantías efectivas
Reclamos-devoluciones
Descuentos por razones de calidad
Conciliación de quejas
Retiradas de productos - Concesiones
Otros (generalmente mezclas de los anteriores)
35

36. Costo de Detección de un Defecto
Costo $
En proceso
Prueba
Final
En uso
(cliente)
36

37. Costos de Baja Calidad
• Los costos evidentes de la baja calidad son la
punta del témpano. Los costos ocultos son el
resto.
Costos ocultos :
Horas extras
Retrasos
Inventario obsoleto
Concesiones a
clientes
Ventas perdidas
Capacidad
adicional
Costos evidentes
Reproceso
Rechazo
Garantías

38. Gráfica del costo de Calidad
Iesatec-Demetrio Mota

39. Importancia de Conocer los Costos de Calidad
• Analizar la manera como se llevan a cabo las
actividades
• Planificar las actividades relacionadas con la
calidad y los recursos disponibles
• Controlar las actividades desarrolladas y
compararlas con aquellas planificadas
• Detectar y eliminar aquellas condiciones poco
favorables

40. Evaluación de calidad
• La evaluación de los costos de calidad mejora
la comunicación entre los mandos medios y la
alta gerencia.
• Cuantifica ($) monetariamente los problemas.
• Identifica las oportunidades de reducir costos.
40

41. Shewhart’s PDCA Model
4.Actuar
1.Planear
Corrergir
Identificar
oportunidad y
hacer plan
3.Chequea
Verificar
r
2.Hacer
Implementa
r
Iesatec-Demetrio Mota
6-41

42. Robustez
 Capacidad del proceso
de fabricar el producto
adecuado sin importar
las condiciones
 Capacidad del producto
de trabajar bien a pesar
de las condiciones
 Se debe poner la
robustez en el diseño del
producto y del proceso
© 1984-1994 T/Maker Co.
6-42
Iesatec-Demetrio Mota

43. Función de Pédida de Calidad
• Muestra el costo social ($) de desviar de la meta
• Supuestos
– Las variables tienen una meta
– Deviationes del valor meta
• Ecuación: L = D2C
– L = pérdidas ($); D = desviación de la meta; C =
Constante
Iesatec-Demetrio Mota
6-43

44. Función de Pérdida
High Loss
Unacceptable
Loss
Poor
Fair
Good
Best
Low Loss
Frequency
Target-oriented quality
yields more product in
the "best" category
Conformance-oriented
quality keeps products
within 3 standard
deviations
Lower
Target
Upper
Distribution of Specifications for Products Produced
Iesatec-Demetrio Mota
6-44

45. Función de pérdida de la calidad
Ejemplo
Especificaciones
del
diametro 25.00 ± 0.25 mm.
Si está fuera de las
especificaciones se debe
botar con un costo de
$4.00.
Cuál es la función de
pérdida?
6-45
Iesatec-Demetrio Mota

46. Solución
L = D2C = (X - Target)2C
L = Perdida ($); D = desviació; C = Costo
4.00 = (25.25 - 25.00)2C
Se bota si es mayor de 25.25
(USL = 25.00 + 0.25) con un costo de $4.00
C = 4.00 / (25.25 - 25.00)2 = 64
L = D2 • 64 = (X - 25.00)264
Entre varios valores de x y gráfiquelos
Iesatec-Demetrio Mota
6-46

47. Ejemplo de especificacion del target
Un estudio reveló que los consumidores
norteamericano prefieren los Televisores sony
fabricados en Japón a los fabricados en USA.
Ambos tienen el mismo diseño y materiales
Freq.
Factoria japonesa
(orientada a la meta)
Factoria USA
LSL
Target
USL
X
Orientada a la
Conformidad)
Iesatec-Demetrio Mota
6-47

48. QLF
Distribución Productos producidos
Funcion de pérdida(a)
Pérdidas
Altas
Unacceptable
Poor
Fair
Good
Best
Perdidas
bajas
Frequencia
bajo
Target
Specification
alto
Iesatec-Demetrio Mota
6-48

49. Herramientas TQM
Para generar ideas
Diagrama de chequeo
Diagrama de dispersión
Diagrama Causa y Efecto
Para organizar datos
Diagrama de Pareto
Diagrama de flujo de proceso
Para identificar problemas
Histogramas
Graficas de control estadístico de proceso
Iesatec-Demetrio Mota
6-49

50. Siete Herramientas del TQM
Iesatec-Demetrio Mota
6-50

51. M7: Las 7 nuevas herramientas
Diagrama de afinidad
Diagrama de árbol
Diagrama de flechas
Diagrama
Portfolio
Búsqueda y
valoración de
soluciones
Análisis de
datos
Implantación
de la solución
Diagrama de proceso de
decisión
Diagrama matricial
Diagrama de relaciones
Grupo A
Car.1
Grupo B

Δ
Car.3
Car.4
Car.5
Car.3

Car.1
Car.2
Car.2


Car.4
Δ


Δ


52. 52
M7: Diagrama de afinidad: Brainstorming
¿Qué valora un alumno en el curso de gestión de la calidad?
Exposiciones
constantes y
breves de los
alumnos
Orden en los
grupos
Participación
activa de los
alumnos
Facilitar
transparencias
antes de clase
Exista
feedback tras
las
exposiciones
El temario siga
una línea
similar
Clases bien
preparadas
por el
profesor
Entusiasmo
del profesor
Hacer
amenudo
exposiciones
en clase
Facilitar el
material
(rotuladores,
transparencias,
etc.)
Variedad del
profesorado
Clases
atractivas
(medios
audiovisuales,
videos,etc.)
Fomentar el
trabajo en
grupo
Clases poco
teóricas
Casos
prácticos con
ejemplos
reales
Fácil
entendimiento
Nuevas
técnicas de
trabajo en
grupo

53. 53
M7: Diagrama de afinidad: Ejemplo
¿Qué valora un alumno en el curso de gestión de la calidad?
1
2
Exista feedback
tras las
exposiciones
Facilitar
transparencias
antes de clase
Hacer amenudo
exposiciones
en clase
Facilitar el
Clases
Exposiciones
Nuevas
Casos
Exista
Hacer
ElClases bien
Participación
Fomentarsiga
temario el
atractivas
material
Facilitar
Entusiasmo del
feedback con
prácticos tras
Orden en de
constantes y
Variedad del
Clases poco
técnicas los
amenudo
Fácil
preparadaslos
transparencias
(rotuladores,
activa líneapor
trabajo en
una de
(medios
entendimiento
breves de los
exposiciones
profesorado
trabajo en
ejemplos
profesor
teóricas
grupos
las
transparencias,
antes de clase
audiovisuales,
el similar
alumnos
profesor
grupo
exposiciones
alumnos
en clase
reales
grupo
videos,etc.)
etc.)
Casos prácticos
con ejemplos
reales
Participación
activa de los
alumnos
Exposiciones
constantes y
breves de los
alumnos
El temario siga
una línea similar
Facilitar el
material
(rotuladores,
transparencias,
etc.)
3
Entusiasmo del
profesor
Variedad del
profesorado
Clases atractivas
(medios
audiovisuales,
videos,etc.)
Clases poco
teóricas
Fácil
entendimiento
Clases bien
preparadas por
el profesor
4
Fomentar el
trabajo en
grupo
Orden en los
grupos
Nuevas
técnicas de
trabajo en
grupo

54. 54
M7: Diagrama de afinidad: Ejemplo
¿Qué valora un alumno en el curso de gestión de la calidad?
Exposición
Clases
Profesorado
Exista feedback
tras las
exposiciones
Facilitar
transparencias
antes de clase
Entusiasmo del
profesor
Hacer amenudo
exposiciones
en clase
Casos prácticos
con ejemplos
reales
Variedad del
profesorado
Participación
activa de los
alumnos
Exposiciones
constantes y
breves de los
alumnos
El temario siga
una línea similar
Facilitar el
material
(rotuladores, tran
sparencias, etc.)
Clases atractivas
(medios
audiovisuales, vid
eos,etc.)
Clases poco
teóricas
Fácil
entendimiento
Clases bien
preparadas por
el profesor
Grupos
Fomentar el
trabajo en
grupo
Orden en los
grupos
Nuevas
técnicas de
trabajo en
grupo

55. M7: Diagrama de relaciones
Falta de
compromiso de la
dirección
Las
responsabilidades no
son claras
Entrada: 2
Entrada: 0
55
CAUSA PRINCIPAL
Salida: 6
Salida: 2
Los objetivos
medioambientales no
se han desplegado en
los departamentos
Entrada: 2
Salida: 3
Motivos de fracaso en la implantación de
un programa medioambiental
Los trabajadores no
se sienten obligados
Entrada: 4
Falta de tiempo y
de recursos
Salida: 1
Los objetivos
medioambientales no
están cuantificados
Entrada: 1
Salida: 5
Entrada: 3
Salida: 1

56. 56
Matriz Causa Efecto
1
2
3
4
5
6
n
Customer Requirements
Total
Rating of Importance to
Customer
Process Step
Process Input

57. Q7: Diagrama de Pareto
57
Regla de Pareto
El 20-30% de las causas son responsables de un 80-70% de los fallos
Tabla de frecuencia
% acumulado
Quejas de cliente
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Diapositiva 15
Envios
Instalac.
Entregas
Oficinas
Otros
Días

58. 58
M7: Diagrama de árbol: Ejemplo
¿Cómo disminuir los costes de calidad?
Optimizar costes de realización de
procedimientos
Optimizar costes
de prevención
Optimizar costes de formación
Optimizar costes de pautas de inspección
Optimizar costes de inspección de recepción
Disminuir
costes de
calidad
Optimizar costes
de evaluación
Optimizar costes de inspección de procesos
Optimizar costes de inspección final
Optimizar costes
de fallo interno
Optimizar costes
de fallo externo
Disminuir costes de reproceso
Disminuir costes de disposición de material
Disminuir costes de garantías
Disminuir costes de reproceso

59. 59
Excelente equipamiento de autobús (Diagrama de Arbol)
Zona de atrás libre
Distribución del
espacio
Sitio para las bolsas
Más espacio entre asientos
Aire acondicionado/Calefacción
Climatización
Características
de un excelente
equipamiento en
el autobús
Ventanas: más cantidad y
de más fácil apertura
Rampas
Elementos
mecánicos
Máquinas kutxachip
Numerosos botones de stop
Papelera
Comodidades
Reloj
Aviso de próxima parada
Componentes
ambientales
Filtros para menos ruido y
menos contaminación

60. Introducción A la Metodología
Seis Sigma

61. Walter Shewhart
Bell Company
A principios del Siglo Veinte, Shewhart, mientras trabajaba en Bell
Company, propuso las graficas para el control del Proceso

62. En La curva Normal el área comprendida entre la media más o
menos tres sigmas representa el 99.7% de los eventos, quedando
un 0.22% que no cumple con las especificaciones

63. “que todo proceso es variable y cuanto menor sea la
variabilidad del mismo mayor será la calidad del producto
resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de
variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado
inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales.
Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar la
calidad. Las variaciones comunes están permanentemente
presentes en cualquier proceso como consecuencia de su
diseño y de sus condiciones de funcionamiento, generando
un patrón homogéneo de variabilidad que puede predecirse
y, por tanto, controlarse. Las variaciones asignables o
especiales tienen, por su parte, un carácter esporádico y
puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación
perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que
origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el
mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo
principal del control estadístico de procesos es detectar las
causas asignables de variabilidad de manera que la única
fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas
comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.”
Edward Deming

64. 19.75
20.25

65. Un 0.22% que no cumple con las especificaciones

66. Década de los ochentas se
incrementó la competitividad
entre las empresas
Motorola entiende que el
0.22% de los defectos no se
puede permitir

67. ±3σ
No es suficiente

73. Mikel Harry, de Motorola, encontró que
siempre la media del proceso se desplaza
1.5 desviaciones para cualquiera de los
lados, y si se trabaja con tres sigmas, estas
desviaciones producen una gran cantidad de
defectos. Por lo que propuso que se
redujera la variación del proceso a la mitad

74. Definición del Seis Sigma
Es una estrategia de mejora continua, que busca y elimina las
causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos para
reducir su variabilidad alrededor del objetivo, con lo que se
consiguen Productos de altísima calidad, que incrementan la
satisfacción de los clientes, y hace que la empresa obtengan
mayores beneficios.

75. Explicación Gráfica
Seis Sigma

84. Proceso DMIAC
Definir
Controlar
Mejorar
Medir
Analizar

85. Estructura Organizacional del Seis Sigma
Ejecutivo
Champion
Black Belt
Green Belt
Yellow
Belt
Yellow
Belt
Master
Black Belt
Green Belt
Yellow
Belt
Yellow
Belt
Yellow
Belt
Yellow
belt

86. Características de la
Metodología Seis Sigma

87. Está orientada al cliente

88. Enfocada en los Procesos

89. Se maneja con datos

90. Fuerte apoyo de la Gerencia

91. Trabaja por Proyectos

92. Iniciativa a tiempo completo

93. Entrenamiento para todos

94. Los Proyectos tienen que
generar Beneficios

95. Diferencias con la calidad tradicional
Manejo tradicional de la Calidad
Centralizada
Estructura rígida
reactivo
Manejo con Seis Sigma
Descentralizada
y enfoque Estructura para la detección
y solución de los problemas
y enfoque proactivo
No
estructuración
de
las Estructuración de
herramientas de mejora, uso herramientas de mejora
localizado y aislado
Toma de decisiones sobre Toma de decisiones sobre
presentimientos y datos vagos
datos precisos y objetivos
Se aplican remedios provisionales, Se observa a la raíz para llegar a
sólo se corrige en vez de prevenir soluciones sólidas y prevenir
la repetición

96. Métrica del Six Sigma
Defectos por Millón de oportunidades DPMO
𝐷𝑃𝑀𝑂 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠
𝑥 1,000,000
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑥 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎

97. Ejemplo cálculo de DPMO