El documento discute las habilidades de liderazgo necesarias para dirigir organizaciones de manera efectiva, incluyendo la participación en la toma de decisiones, el trabajo en equipo, la delegación y la planificación. Explica que la planificación estratégica, táctica y operativa son importantes para establecer objetivos, estrategias y planes de acción para lograrlos.

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El saber dirigir bien y ser participativo en la toma de decisiones es un gran
aporte para que las personas que asumen cargos de liderazgo tengan siempre
otros que los acompañen en su tarea dirigencial. Que las mujeres asuman este
tipo de liderazgo puede ayudar a mejorar la imagen de la mujer en el ejercicio
público y lograr un buen desempeño.
Esto implica una tolerancia a la diversidad, una definición de objetivos
mínimos de la organización y espacios periféricos de objetivos no compartidos por
todos, de manera que la identidad de la organización se base en un programa
mínimo, pero que también se nutra de las múltiples diferencias. Este aspecto es
de especial relevancia para el liderazgo femenino que tiende a homogeneizarse y
a naturalizar ciertas características al ser mujer (por ejemplo, identificar a las
mujeres con una identidad alternativa de bondad) que sólo contribuye a la
mediocridad de las organizaciones y dirigente. Una tendencia de las
organizaciones femeninas es a homogeneizarse y esta práctica le quita fuerza, la
igualdad sólo es posible en base a la diversidad.
Una segunda habilidad es la de trabajar en equipo. Se entiende que el
trabajo en equipo es aquel que desarrolla un conjunto de sujetos
interdependientes, que se han fijado objetivos comunes, aunque las tareas sean
muy diferenciadas. En los equipos deben cumplirse una serie de objetivos. En
primer lugar, los incentivos del grupo deben ser colectivos, si los premios o
refuerzos son individuales se potencia la competencia y no la cooperación, siendo
esta última una actitud básica para este tipo de trabajo. Por otra parte, toda
persona o miembro del equipo debe sentirse valorado, una de las tareas más
importantes es explicar a los seguidores lo que se piensa de ellos, manejar signos
de reconocimiento es fundamental para enriquecer la acción y estimular a los
otros. Las mujeres que asumen cargos de liderazgo suelen dar este estímulo en
base a características personales y a veces no son muy certeras.
La delegación es otra habilidad relevante para el liderazgo, la organización
crece en conjunto si todos son capaces de asumir responsabilidades y si se tiene
paciencia necesaria para que las personas que están empezando puedan cometer
algunos errores. El ser una líder implica confiar en que las personas que son

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colaboradores tienen capacidades y que probablemente lo harán mejor que el
mismo líder que tiene que cumplir con muchas otras tareas.
Por último, la capacidad de planificación está en directa relación con la
capacidad para evaluar los errores, trazar objetivos individuales y colectivos y ver
la forma de llevarlos a cabo reparando lo anterior. Esta habilidad ayuda a
aprovechar los tiempos y recursos, manteniendo la productividad y el ánimo alto
de la organización.
El método de trabajo recomendado para realizar la planificación operativa
consta de cinco etapas que comprenden:
La organización del proceso
La ejecución el seguimiento y la evaluación.
La planificación.
Para (Ivancevich, 1996) la planificación es la función de gestión que
determina los objetivos de la organización, y establece las estrategias
adecuadas para el logro de dichos objetivos.
De esta manera, un gestor debe conocer el ámbito en el que se encuentra,
conocer la finalidad de la organización, sus metas y por tanto sus objetivos, para
poder llevarlos a cabo.
(Ivancevich, 1996) distinguen seis etapas en el proceso de planificación:
1. Evaluación de las condiciones actuales.
2. Determinación de los objetivos y metas.
3. Establecimiento de un plan de acción.
4. Asignación de recursos.
5. Ejecución.
6. Control.
A su vez la planificación se estructura en las siguientes fases:
• Evaluación de las condiciones actuales. Es la etapa previa para
cualquiera de los tipos de planificación (estratégica, operativa o táctica).
Mientras en la planificación estratégica se adopta una visión panorámica de los
ambientes interno y externo de la organización; en la planificación operativa, la

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evaluación se hace no tanto en las tendencias, ya que se centra en objetivos y
metas más específicas.
• Determinación de los objetivos y metas. Esta fase aparece una vez
evaluada las condiciones vigentes.
• Los objetivos son fines específicos, medibles y planteados a corto plazo y
su consecución previa es precisa para poder alcanzar las metas de la
organización.
• Las metas son estados o condiciones futuras que contribuyen a la
finalidad última de la organización.
• Establecimiento de un plan de acción. Las acciones son medios
específicos para el logro de los objetivos. O dicho de otro modo los cursos de
acción son la causa de la existencia de los objetivos.
• Asignación de recursos. Es la fase en la que se presupuestan los
recursos (financieros y humanos) para cada plan importante.
• Ejecución. Es la asignación de personas y responsabilidades para llevar a
cabo un plan. Requiere de las políticas que son declaraciones escritas que
reflejan los objetivos básicos de un plan y trazan directrices que permiten elegir
las acciones para alcanzar los objetivos.
• Control de la ejecución. Incluye todas las actividades de gestión que
tienen por objeto asegurar que los resultados actuales se corresponden con los
resultados planeados.
La planificación trata de identificar qué objetivos desea alcanzar la
organización y cómo. El proceso de planificación suele ser escrito porque de
esta forma es mucho más fácil comunicar los planes y discutirlos sin
ambigüedades. Dentro de un plan, se establecen:
- Objetivos: metas concretas que la organización desea alcanzar.
- Acciones concretas que deben permitir a la organización alcanzar sus
objetivos.
- Directrices de implementación: reparto de tareas entre los diferentes
actores y calendario de ejecución.

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- Planes a largo plazo (planificación estratégica): tienen una duración
variable (según la organización) pero lo más normal es que sean de unos 5
años.
- Planes a corto plazo (planificación táctica): 1-2 años.
El sistema de planificación proporciona los instrumentos necesarios para
poder determinar quienes, cuando y de que forma deben ejecutar que parte de
las estrategias.
¿Por qué planificar?
 proporciona una dirección y sentido de desempeño
 puede ayudar a lograr o incrementar el éxito
 facilita el cambio y la adaptación al entorno
 contribuye a mejorar los resultados de otras tareas directivas
Tipos de planes
 Según la temporalidad:
O planes a largo plazo: lp > 3 años
O planes a medio plazo: 1 > mp < 3 años
O planes a corto plazo: cp < 1 año
 Según la amplitud del enfoque o nivel
O planes corporativos o estratégicos: En ellos se fijan las líneas
fundamentales de los programas que se van a desarrollar, la coordinación y
control de estos y los presupuestos globales. Son responsabilidad de la alta
dirección de la organización
O planes tácticos: Aspectos parciales de las áreas funcionales y a mp. En
ellos se definen los recursos a asignar para cada área funcional, los
procedimientos, los tiempos, y las responsabilidades de dichos planes. Afectan
a parte de la organización
O planes operativos: programación del trabajo individual y a corto plazo.
Desarrollados por los mandos del nivel operativo. En ellos se prevé la aportación
individual a la obtención de los objetivos de cada plan.
Una de las muchas clasificaciones de planes es la que los divide en
estratégicos, tácticos y operativos.

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A) La planificación estratégica es la llevada a cabo por los altos directivos y
en ella se fijan los objetivos generales y se definen las políticas y estrategias,
normalmente a largo plazo, para conseguir aquéllos. Para el desarrollo de este
tipo de planificación son necesarias tres premisas:
1. Los propósitos organizativos y socioeconómicos.
2. Los valores de los altos dirigentes, ya que éstos son los que tienen
mayor influencia en el proceso planificador.
3. La evaluación de los problemas y oportunidades externas e internas, así
como de los puntos fuertes y débiles de la organización.
B) Planes tácticos: permiten llevar a cabo los planes estratégicos. Estos
planes describen cómo obtendrá la organización cada objetivo de sus planes
estratégicos.
C) La planificación operativa es el despliegue detallado de los recursos
para alcanzar las formulaciones fijadas en los planes estratégicos.
Tipos de planificación.
Para poder lograr lo anteriormente descrito es importante que en todas las
organizaciones se realicen dos tipos de planificación:
1. Planificación estratégica:
Consiste en la determinación de los planes más importantes para la
organización, que involucran un horizonte de tiempo de largo plazo. Dichos
planes se presentan a continuación en orden jerárquico:
Propósito
Misión
Objetivos específicos o metas
Estrategias
Políticas
2. Planificación operativa:
Se refiere a los planes que involucran un horizonte de tiempo de mediano y
corto plazo:
Procedimientos
Reglas

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Programas
Presupuestos
Pasos que deben seguir la planificación:
A) detección de una oportunidad.
B) establecimiento de objetivos.
C) consideración de las premisas de planificación.
D) identificación de las alternativas.
E) comparación de alternativas de acuerdo a los objetivos y las metas.
F) elección de una alternativa.
G) elaboración de los planes de apoyo.
H) elaboración del presupuesto.
(Ivancevich, Lorenzo y Skinner, 1996).
Paso 1. Determinar el lineamiento que compete como unidad: metas,
objetivos. El nivel táctico revisa el lineamiento (metas u objetivos) que le
compete en el plan estratégico. El nivel operativo revisa el plan elaborado a nivel
táctico para determinar los requerimientos (metas, objetivos) exigidos.
Paso 2. Evaluar condiciones actuales de la unidad para el logro de lo
propuesto.
Paso 3. Determinar objetivos y metas
Paso 4. Establecer un plan de acción: técnicas: 1. Previsión: Proceso
mediante el cual se utiliza información actual y del pasado para predecir
acontecimientos futuros: 2. Utilización de escenarios: Futuras alternativas
hipotéticas que ayudan a evaluar las consecuencias de los posibles cursos de
acción
Paso 5. Criterios para y asignación de recursos
Paso 6. Ejecución
Paso 7. Control;
La planificación estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la
naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando
metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos
objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.

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La planificación estratégica no es más que un conjunto de decisiones que
toma la organización, representada por su alta dirección, y que responden a las
siguientes cuestiones:
- Cuál es la posición futura deseable
- Cuál es la situación actual.
Dentro del conjunto de decisiones que debe de tomar una organización en
su planificación estratégica cabe citar:
- Establecimiento de los objetivos y metas principales
- Formulación de los diferentes programas y proyectos orientados a
conseguir los objetivos.
- Definición del marco económico presupuestario y del ámbito de actuación
de la organización.
Por medio de la planificación estratégica se consigue lo siguiente:
- Establecer la dirección a seguir por la organización y sus unidades de
negocio
- Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles.
- Facilitar la posterior toma de decisiones
- Controlar los riesgos
Los propósitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaración de
misión o declaración de la visión de la organización. La visión describe dónde se
quiere estar en el futuro. Describe cómo la organización o el equipo ve que se
van a desplegar los acontecimientos en el largo plazo si todo funciona
exactamente como cabe esperar. La misión es similar, salvo en que es algo más
inmediato. Detalla qué tipo de programas e iniciativas impulsará la organización
para aproximarse a la visión que ha definido.
La misión se plasmará en una serie de objetivos finales e inmediatos. Las
áreas definen los resultados que se necesitan para lograr el objetivo inmediato
de un proyecto u organización.
Estos objetivos seguirán las líneas estratégicas definidas y tendrán su
concreción en un determinado plan de acción. Una vez determinadas estas
líneas estratégicas se planifica la acción. En el caso de sistemas de información

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se plasmará en los distintos proyectos. Cada proyecto tendrá entonces su propio
objetivo y será necesario llevar a cabo una programación, que permita
conseguirlo de forma eficiente, y un control mediante el que se compruebe que
la ejecución del proyecto se ajusta a lo programado, lo que posibilita, en el caso
de existir desviaciones, tomar las oportunas decisiones correctoras.
Factores determinantes para una planificación estratégica
Los sistemas de información basados en la toma de decisión, que se
pueden llamar sistemas de información a dirección, tienen mucha importancia
dada las aplicaciones que las informaciones definidas tienen en la toma de
decisión.
Es la planeación que se realiza a nivel institucional de una organización Es
el proceso de diagnosticar el entorno externo e interno de una organización,
establecer una visión y misión, idear objetivos globales, crear elegir y seguir
estrategias generales y asignar recursos para alcanzar las metas de la
organización.
Toda organización, grande o pequeña, debe precisar con exactitud su
dirección y sentido, esta definición debe ser ampliamente compartida por los
miembros de la organización.
La planeación estratégica es una herramienta de la gerencia estratégica,
sin embargo debe ser un proceso interactivo (desde los administradores de nivel
superior hasta los administradores de primera línea) y de comunicación, puesto
que implica todos los niveles de la administración
A pesar de todo lo que se menciona anteriormente, se debe considerar que
la planeación estratégica no consiste en la toma decisiones anticipadas sobre
situaciones futuras, pero sí en estimar los sucesos que en el futuro podrían
presentarse y que de alguna manera influirían en el cumplimiento de los planes
propuestos. A través de la planeación tampoco se pretende sustituir la intuición
y creatividad de los administradores.
Un plan estratégico no puede convertirse en una camisa de fuerza para las
organizaciones, todo plan debe ser flexible, de modo que se ajuste a las
condiciones del entorno.

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La planeación estratégica es el proceso organizacional de desarrollo y
análisis de la misión y visión; de metas y tácticas generales, y de asignación de
recursos. Al desarrollar planes estratégicos, los administradores deben adoptar
un enfoque que abarque a toda la organización.
El propósito general de la planeación estratégica es enfrentar eficazmente
las oportunidades y amenazas del entorno a partir de las fortalezas y
debilidades de la organización.
A continuación se presenta un enunciado conciso de cada uno de los
planes estratégicos:
A. Propósito.
En todo sistema social, las organizaciones tienen una función o tarea
fundamental que la sociedad le asigna, es decir, su razón de ser. El propósito de
una universidad es descubrir y transmitir el conocimiento. El propósito de un
hospital es proveer servicios de salud.
Sin lugar a dudas las aspiraciones de sus fundadores y administradores
son importantes al determinar el propósito. Sin embargo, este propósito tiene
que tener la aprobación de la sociedad, así, se dice que el propósito deriva del
contexto social en que opera la administración.
B. Misión.
La misión indica el camino que determinan los administradores para
alcanzar el propósito de la organización. Así, la misión de una universidad
consiste en proveer programas académicos, mientras que en un hospital podría
ser entregar servicios médicos.
C. Objetivos.
Son los fines hacia los cuales se dirigen las actividades de la organización
Nos indican hacia que punto deben dirigirse las otras fases del proceso
administrativo y, por lo tanto, han de especificar los fines o resultados que
desean lograr y que deben concordar con el propósito y la misión.
Siempre debe existir una red o jerarquía de objetivos, lo que significa que
se deben establecer los siguientes tipos de metas:

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La determinación de los distintos niveles de objetivos de una organización
se relaciona en los diferentes tipos de administradores según el nivel jerárquico.
Conforme a lo anterior se pueden encontrar administradores de nivel alto,
medio, bajo o de primera línea.
Directorio: Propósito, misión, objetivos generales de la organización
Administradores de alto nivel: Propósito misión, objetivos generales y
objetivos de las áreas funcionales.
Administradores de nivel medio: objetivos de las áreas funcionales y
objetivos de los departamentos.
Administradores de nivel bajo: Objetivos de los departamentos y objetivos
individuales.
Estrategias.
Consisten en determinar y transmitir, a través de un sistema de objetivos y
políticas, una imagen acerca de que tipo de organización se desea proyectar.
Políticas.
Son pautas de acción o normas que deben encuadrar las actividades y las
decisiones al interior de la organización Señalan fronteras muy amplias que
permiten al administrador usar su iniciativa y su juicio en la interpretación de una
norma en particular. En este sentido, una política define el área en la cual deben
tomarse decisiones, pero no dan la decisión.
Así, la planificación estratégica no es un dominio reservado a la gerencia
general, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en
el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la organización
Determinar objetivos estratégicos: Deben guardar coherencia con la misión
y con el análisis interno y externo. Deben ser especificados en resultados,
productos o metas cuyo logro sea constatable y, a su vez, traducidos en tareas
asignables a personas o equipos, factibles de realizar en plazos determinados,
con los recursos disponibles.
Se realiza a todos los niveles de la organización: nivel estratégico, nivel
coordinativo o táctico y nivel operativo. Se diseñan los pasos a seguir en la
consecución de los objetivos planteados.

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La planificación operacional convierte los conceptos generales del plan
estratégico en cifras claras, en pasos concretos y en objetivos evaluables a
corto plazo.
La planificación operacional da vida a los planes estratégicos mediante... 1.
El análisis detallado del presente y tendencias. 2. El análisis y asignación de los
recursos disponibles.
La planificación operacional a nivel operativo da vida a los planes
estratégicos mediante... El análisis lógico de las acciones paralelas,
independientes, condicionales, secuenciales y alternas
La planificación operacional a nivel táctico da vida a los planes estratégicos
porque...
1. Presenta hitos intermedios de realización.
2. Permite monitorear y evaluar.
3. Permite regir y actualizar.
4. Incentiva la participación
• Planificación operativa, que se establece a corto plazo y está orientada a
la consecución de un objetivo determinado. La lleva a cabo la dirección de
control y los directivos de operaciones.
• Y planificación táctica, que se centra en el enlace que puede establecerse
entre la planificación estratégica y la operativa.
Pasos de la planificación táctica
1.- El empleo de los recursos organizacionales disponibles para alcanzar
los objetivos propuestos.
2. La asignación de subjetivos al personal operativo.
3. La determinación de actividades concretas y limitación de atribuciones
en el ámbito operativo.
4. Determinación de los responsables a corto y mediano plazo.
5. Evaluar las opciones (alternativas)
6. Selección de una alternativa
7. Formulación de planes de apoyo
8. Determinar y cuantificar los planes y los programas

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La planificación táctica se desarrolla a nivel de departamento o de división
y tiene como horizonte el corto plazo.
Esta planificación debe definir:
- actividades que deben llevarse a cabo en el departamento.
- Plazos de finalización de estas actividades.
- Recursos necesarios para que la división pueda realizar estas
actividades.
¿A qué aspectos puede afectar la planificación táctica?
- División del trabajo: Se puede cambiar el reparto de tareas para alcanzar
los objetivos prioritarios o crear tareas nuevas según las necesidades.
La gestión de calidad: incluye el desarrollo de prácticas, a partir de las
cuales tanto los procesos como las personas se benefician y permite a la
organización ofrecer productos y/o servicios que aumenten la satisfacción del
cliente.
Un sistema de gestión de la calidad es el conjunto de normas
interrelacionadas de una organización u organización por los cuales se
administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la búsqueda de la
satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes. Entre dichos
elementos, los principales son:
1. Estructura de la organización: Responde al organigrama de los sistemas
de la organización donde se jerarquizan los niveles directivos y de gestión. En
ocasiones este organigrama de sistemas no corresponde al organigrama
tradicional de una organización
2. Estructura de responsabilidades: Implica a personas y departamentos.
La forma más sencilla de explicitar las responsabilidades en calidad, es
mediante un cuadro de doble entrada, donde mediante un eje se sitúan los
diferentes departamentos y en el otro, las diversas funciones de la calidad.
3. Procedimientos: Responden al plan permanente de pautas detalladas
para controlar las acciones de la organización.
4. Procesos: Responden a la sucesión completa de operaciones dirigidos a
la consecución de un objetivo específico.

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5. Recursos: No solamente económicos, sino humanos, técnicos y de otro
tipo, deben estar definidos de forma estable y circunstancial.
Estos cinco apartados no siempre están definidos ni son claros en una
organización
Existen diversos métodos para la implementación de los sistemas de
gestión de la calidad y siempre se requiere usar herramientas propias, sin
embargo, para poder ser aplicable es preciso tomar en cuenta el contexto
laboral, sociocultural y político, ya que éstas dimensiones determinará el
enfoque gerencial para la calidad de la organización.
Por otra parte, los usuarios de la formación requieren conocer las mejores
ofertas, las que más garantías de eficiencia les brindan. Tanto organización
como trabajadores buscan señales de eficiencia. Los proveedores de recursos
de financiamiento también se interesan en la mejor utilización de los fondos
invertidos en formación. Instituciones gerenciadas con calidad representan una
garantía social a la eficiencia del gasto público en formación. El mismo
razonamiento puede aplicarse a los fondos provenientes del sector privado,
deben llegar a organismos que puedan dar cuenta de procesos formativos
pertinentes, eficaces y eficientes.
De ahí que las instituciones de formación profesional se interesen por
mejorar la eficiencia y pertinencia de sus actividades lo cual se refleja
recientemente en la adopción de mecanismos de gestión para el aseguramiento
de la calidad.
Esta tendencia viene siendo expresada mediante la adopción de acciones
de dirección y participación en las cuales se adoptan herramientas y se ejecutan
acciones institucionales encaminadas a desarrollar una cultura de calidad. Tales
acciones, usualmente inmersas en la filosofía del mejoramiento continuo o en
procesos de modernización institucional implican actividades de capacitación a
los funcionarios, búsqueda de factores críticos, aclaración de la misión y
objetivos que conllevan, por si mismas, mejoras cualitativas institucionales.

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Control de Gestión
Actividad gerencial que se desarrolla dentro de las organizaciones, dirigida a
asegurar el cumplimiento de su misión y objetivos; de sus planes, programas y
metas; de las disposiciones normativas que regulan su desempeño; y de que la
gestión sea eficaz y ajustada a parámetros de calidad.
Integra la información con las decisiones gerenciales.
Es un sistema de relaciones de variables de distinto orden, niveles de
dificultad y jerarquía, que permitan la producción de reportes numéricos y gráficos,
dirigidos a satisfacer la demanda de información interna o externa, como apoyo a
la toma de decisiones oportunas de la organización.
Evaluación
Nivel Estratégico Establece políticas
Responsable del control
Nivel Gerencial Viabiliza políticas
Implanta procesos
Gestiona el control
Analiza información
Nivel Sigue políticas
Operacional Opera procesos
Genera datos
Evaluación y Reajuste
Control de gestión
Productividad y calidad en la gestión
Cumplimiento exitoso de metas
Logro de los objetivos.
Desempeño óptimo en la gestión pública
Satisfacción de los usuarios
Mejor imagen ante la comunidad.
Aprovechamiento máximo de los recursos económicos.
Rápida evolución tecnológica.
Información eficiente y sistemática
Transparencia – disminuye la corrupción

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Introducción al Control de Gestión
Frases Celebres
Lo último que se cambia en las organizaciones en la actualidad es la
medición del desempeño o Control de Gestión y debe ser lo primero.
El control de gestión puede por si solo generar cambios de fondo en las
organizaciones.
Las personas actúan de acuerdo al modo en que se las mide
El implementar un Sistema de Control de Gestión contribuye a cambiar la
forma en que la gente entiende su contribución personal a la visión, misión y
estrategias corporativas.
Los Indicadores de Gestión son los signos vitales de la organización
Control de Gestión Permite
Controlar los procesos actuales
Anticipar y prevenir problemas futuros
Obtener una menor y más rápida información que permita tomar decisiones
eficaces y realizar una adecuada evaluación de riesgo.
Evaluar la eficiencia de la utilización de los recursos y su contribución a la
rentabilidad de la organización
Realizar un monitoreo claro y oportuno de las metas establecidas.
Definiciones y Conceptos Generales
Indicadores de Gestión: Son las relaciones numéricas que permiten evaluar y
Controlar la gestión organizacional. Los Indicadores de gestión o los signos
vitales de una organización; cuantifican en que grado las actividades que se
realizan dentro de un proceso alcanzan una meta específica
Plan de Gestión y Resultados: Es el conjunto ordenado de objetivos, metas
y estrategias propuestas por las corporaciones autónomas regionales en un
horizonte de corto mediano y largo plazo el cual busca garantizar la mejora
continua de la gestión de la organización
Sistema de Control de Gestión: Es el Sistema compuesto por planes,
estrategias, normas procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación

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adoptados por la organización, con el fin de procurar que todas las actividades,
operaciones y actuaciones, se realicen de acuerdo a las políticas trazadas por la
gerencia y en atención a las metas y objetivos previstos en los Planes de Gestión
y Resultados.
Plan de Mejoramiento: Es la estrategia adoptada por las Corporaciones a
organizaciones con el propósito de alcanzar los niveles óptimos de los indicadores
de gestión,
Proceso: Es el conjunto de actividades que consumen recursos y son
ejecutadas para el logro de un producto o servicio.
Procesos Gerenciales: Son los procesos de dirección. Conceptualmente
estos procesos se agrupan en planeación estratégica, control de gestión y
mejoramiento continuo.
Procesos Básicos: Son los procesos fundamentales para la supervivencia de
una organización de acuerdo al objeto social de la misma, los procesos críticos
normalmente son los que se relacionan con los servicios prestados a los clientes
externos.
Procesos de soporte: Son los procesos que apoyan a los procesos críticos
para que estos puedan cumplir con su función, puedan ser financieros,
administrativos, legales entre otros.
Matriz de indicadores de gestión: Es el conjunto de indicadores de gestión
definidos para cada uno de los procesos básicos y de soporte al interior de la
organización
Tablero de control de indicadores de gestión: Es la herramienta en la que se
describe para cada uno de los indicadores de gestión la forma, periodicidad y
responsable del cálculo e indica el tipo de indicador en términos de calidad, tiempo
y costo.
Identificación de objetivos control de gestión
Características
Controlar sus procesos actuales
Anticipar y prevenir problemas futuros

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Obtener una mejor y más rápida información que permita tomar decisiones
eficaces y realizar una adecuada evaluación del riesgo
Evaluación de la eficiencia en la utilización de los recursos y su contribución
a la rentabilidad de la organización
Realización de monitoreo de las metas establecidas
Consistencia: Deben apuntar al cumplimiento de la misión y las prioridades
fijadas por la corporación.
Complementariedad: Las estrategias, objetivos y decisiones que sobre ella
se tomen deben reforzarse unas a otras positivamente.
Estratégicas: Deben centrarse en aspectos estratégicos.
Participativas: Debe involucrar a los empleados responsables de los
procesos y obtención de resultados.
Alcanzables: Bajo las condiciones externas e internas que afectan a las
corporaciones y con los recursos previstos
Delimitados: Deben tener un inicio y una terminación en el tiempo (v. g
semestrales, anuales)
Deben involucrar a los diferentes actores: deben incluir a los diferentes
actores que participan o tienen intereses en las entidades
Entre los beneficios de implementar el sistema de control de gestión en las
corporaciones autónomas regionales destacan:
Tener estrategias completamente desarrolladas
Incrementar el compromiso y lealtad de los usuarios hacia las organizaciones
Mejorar la eficiencia y eficacia de los procesos.
Incrementar el compromiso y lealtad de los empleados a las organizaciones
Los empleados de las organizaciones son fundamentales para definir e
implementar el Sistema de Control de Gestión y su compromiso es necesario para
lograr cambios exitosamente.
Los empleados se deben involucrar en fijar las metas de los indicadores de
gestión que controlarán y monitorearán los procesos y actividades que ejecutan.

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Entre más se involucren los empleados en la definición de los indicadores de
gestión y sus metas, estarán más comprometidos a ser evaluados con los
indicadores.
Control:
Consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para
garantizar que se alcance lo planeado
Implica evaluar el desempeño de los individuos y de la organización
Requiere medir productividad, desperdicio y variaciones presupuestarias.
Planeación y control son inseparables
Los sistemas de control poseen cuatro características: Niveles, medidas,
corrección y retroalimentación.
Los niveles de desempeño se desarrollan a partir de la información que
genera el análisis. Cuando se advierten niveles bajos de desempeño, se toman
medidas correctivas. Las toma el supervisor, aunque en algunos casos interviene
el gerente. La acción correctiva sirve al empleado como retroalimentación. En
algunos casos, no es la conducta del empleado la que debe corregirse, sino la
estructura misma del puesto.
Cuando los niveles especificados no son adecuados, constituyen un aviso
para que el personal adecuado proceda a tomar medidas correctivas.
El Control de gestión es un instrumento de la gestión que aporta una ayuda a
la decisión y sus útiles de dirección van a permitir a los directores alcanzar los
objetivos; es una función descentralizada y coordinada para la planificación de
objetivos, acompañada de un plan de acción y la verificación de que los objetivos
han sido alcanzados.
El Control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión
organizacional hacia los objetivos de la organización y un instrumento para
evaluarla.
Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de
control de gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control
operativo y que lo desarrolla a través de un sistema de información relacionado
con la contabilidad de costos, mientras que la segunda integra muchos más

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elementos y contempla una continua interacción entre todos ellos. El nuevo
concepto de control de gestión centra su atención por igual en la planificación y en
el control, y precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus
aspectos más operativos.
El control se ejerce de acuerdo a indicadores que se establecen y son una
medida de lo que la organización hace en un determinado momento. Cuándo
estos indicadores están fuera de control, debe ser posible detectar inestabilidades.
En este contexto, control se define como: la medida de las desviaciones del
comportamiento planeado y la iniciación de las acciones correctivas.
El control de gestión nos permite:
• Controlar los procesos actuales.
• Anticipar y prevenir problemas futuros.
• Obtener una menor y más rápida información que permita tomar
decisiones eficaces y realizar una adecuada evaluación de riesgo.
• Evaluar la eficiencia de la utilización de los recursos y su contribución
a la rentabilidad de la organización
• Realizar un monitoreo claro y oportuno de las metas establecidas.
Fines del control de gestión
El fin último del control de gestión es el uso eficiente de los recursos
disponibles para la consecución de los objetivos. Sin embargo podemos concretar
otros fines más específicos como los siguientes:
• Informar. Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para
la toma de decisiones.
• Coordinar. Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la
consecución de los objetivos.
• Evaluar. La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a las
personas, y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.
• Motivar. El impulso y la ayuda a todo responsable son de gran importancia
para la consecución de los objetivos.
Instrumentos del control de gestión
La herramienta básica del control de gestión es la planificación.

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La planificación consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres.
Está relacionada con el largo plazo y con la gestión corriente, así como con la
obtención de información básicamente externa. Los planes se materializan en
programas.
Características de los indicadores de gestión
•Deben encontrarse ligados a la misión y visión. Los objetivos estratégicos
las metas trazadas. Las estrategias y objetivos de control definidos para cada
organización
• Deben ser fácilmente medibles y comparables al interior de las
organizaciones.
• Deben proveer información confiable. La información no puede estar sujeta
a manipulación.
• Deben tener establecido una periodicidad y responsable de cálculo.
• Deben proveer información útil que permita conocer el grado de
cumplimiento de los objetivos y tomar decisiones con respecto al proceso que se
mida.
• Deben ser sencillos: no deben suministrar más información de la
necesaria.
• Deben encontrarse integrados con otros procesos y tareas funcionales de
las organizaciones y atados a otros sistemas de evaluación organizacional.
• Deben ser cuantificables.
Criterios para establecer indicadores de gestión
Para que un indicador de gestión sea útil y efectivo, tiene que cumplir con
una serie de características, entre las que destacan: Relevante (que tenga que ver
con los objetivos estratégicos de la organización), Claramente Definido (que
asegure su correcta recopilación y justa comparación), Fácil de Comprender y
Usar, Comparable (se pueda comparar sus valores entre organizaciones, y en la
misma organización a lo largo del tiempo).

21. 21
Gestión de planificación
La planeación es la función básica de la administración, establece el marco y
rumbo de las funciones de organización, integración de personal, dirección y
control.
Tipos de planes:
Existen varias formas de describir los planes, la más frecuente es en
términos de su intensión (estratégicos o tácticos), marco de tiempo (largo o corto
plazo), especificidad (Curso general o específicos) y frecuencia de uso (único o
permanente).
a. De acuerdo a su intensión
• Planes estratégicos: Abarcan a toda la organización, establecen los
objetivos generales y la posicionan en concordancia con su entorno. Estos planes
sirven de fundamento para los planes tácticos.
• Planes tácticos: Especifican con detalle la forma de alcanzar los objetivos
generales de la organización. Generalmente son formulados para plazos más
cortos de tiempo
b. Planes de acuerdo al marco de tiempo
• Planes de Corto Plazo: Abarcan plazos de hasta un año.
• Planes de la Largo Plazo: Abarcan plazos de cinco años o más.
Cuanta más incertidumbre existe, más planes de corto plazo deben existir,
los planes de corto plazo permiten mayor flexibilidad.
c. Planes de acuerdo a su especificidad
• Específicos: Planes con objetivos definidos claramente y que no dan
cabida a los errores de interpretación. No dan lugar a ambigüedades ni malos
entendidos.
• Direccionales: Planes flexibles que establecen lineamientos generales,
presentan un punto focal pero no atan a los gerentes a objetivos específicos ni a
cursos específicos de acción.
d. Planes de acuerdo a la frecuencia de uso
• Plan de uso único: Sirve para satisfacer las necesidades de una situación
particular o singular.

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• Planes permanentes: no tienen fin y ofrece una guía para las acciones de la
organización que se repiten una y otra vez.
Fundamentos de planeación estratégica
Es la planeación que se realiza a nivel institucional de una organización Es el
proceso de diagnosticar el entorno externo e interno de una organización,
establecer una visión y misión, idear objetivos globales, crear elegir y seguir
estrategias generales y asignar recursos para alcanzar las metas de la
organización.
Toda organización, grande o pequeña, debe precisar con exactitud su
dirección y sentido, esta definición debe ser ampliamente compartida por los
miembros de la organización.
La planeación estratégica busca lograr cambios profundos en los mercados
que atiende la organización y en su cultura interna.
A través de la planeación estratégica se busca el mejoramiento de la
posición estratégica competitiva de la organización.
La planeación estratégica es una herramienta de la Gerencia Estratégica, sin
embargo debe ser un proceso interactivo (Desde los Administradores de nivel
superior hasta los administradores de primera línea) y de comunicación, puesto
que implica todos los niveles de la administración
A pesar de todo lo mencionado anteriormente, se debe considerar que la
planeación estratégica no consiste en la toma decisiones anticipadas sobre
situaciones futuras, pero sí en estimar los sucesos que en el futuro podrían
presentarse y que de alguna manera influirían en el cumplimiento de los planes
propuestos. A través de la planeación tampoco se pretende sustituir la intuición y
creatividad de los administradores.
Un plan estratégico no puede convertirse en una camisa de fuerza para las
organizaciones, todo plan debe ser flexible, de modo que se ajuste a las
condiciones del entorno.
La planeación estratégica es el proceso organizacional de desarrollo y
análisis de la misión y visión; de metas y tácticas generales, y de asignación de

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recursos. Al desarrollar planes estratégicos, los administradores deben adoptar un
enfoque que abarque a toda la organización.
El propósito general de la planeación estratégica es enfrentar eficazmente
las oportunidades y amenazas del entorno a partir de las fortalezas y debilidades
de la organización.
Concepto.
■ Es el proceso formalizado de planeación a largo plazo, el cual se utiliza
para definir y alcanzar las metas de la organización.
■ Es el proceso de seleccionar metas de una organización, determinar las
políticas y programas necesarios para lograr los objetivos específicos que
conduzcan hacia las metas y el establecimiento de métodos necesarios para
asegurarse de que se pongan en práctica las políticas y planes estratégicos.
■ Proceso organizacional de desarrollo y análisis de la misión y visión; de
metas y tácticas generales y de asignación de recursos.
Proceso de planeación estratégica.
1º. Establecer objetivos: Consiste en conocer la misión y visión de la
organización; incluye saber qué negocios evitar y a cuáles dedicarse.
2º. Reunir y analizar información. Identificar las fuentes de información
realmente importantes para rápido acceso e información confiable para ayudar a
evaluar lo factible de varios objetivos. La determinación de tendencias
significativas en áreas claves como ventas, servicios, costos, inventarios y calidad
de la producción.
3º. Evaluar el entorno: El entorno incluye factores como: la competencia,
avances tecnológicos, influencias sociológicas y políticas.
4º.Auditoría de recursos de la organización: Las predicciones de factores
internos y externos así como el análisis de los recursos de la organización
constituyen una base de datos con los cuales la administración analiza las
oportunidades y riesgos. Este paso obliga a la administración a reconocer que
toda organización, sin que importe que tan poderoso o grande sea, está limitada
en alguna forma por los recursos y habilidades de que dispone.

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5º. Establecer alternativas: Consiste en desarrollar y evaluar estrategias
alternativas y seleccionar un conjunto de éstas que sea compatible en cada nivel y
que permita que la organización pueda obtener la mejor ventaja de sus recursos y
de las oportunidades existentes en el ambiente.
6º. Evaluar y seleccionar estrategias: Las decisiones estratégicas deben
considerarse de acuerdo con los riesgos implicados.
La planificación estratégica permite la toma de decisiones a largo plazo.
Tienen como propósito establecer o actualizar la misión y los objetivos generales
de la organización.
Las etapas de la planificación estratégica son:
• Identificación de las estrategias actuales.
• Identificación de las metas estratégicas potenciales.
• Selección de metas estratégicas.
• Evaluación y ejecución de las estrategias.
Objetivos, Estrategias y Tácticas
Los planes de las organizaciones y los militares no son diferentes. Después
de todo, los negocios implican lanzarse a una guerra especial. Además, todas las
guerras tienen objetivos. Los ejércitos luchan por conquistar territorios, matar o
incapacitar a los combatientes contrarios y por obtener dinero de sus víctimas.
Tanto los ejércitos como las organizaciones mercantiles tratan de alcanzar sus
objetivos por medio de estrategias.
Una falla frecuente de los planes estratégicos se debe a la falta de un
seguimiento adecuado. Este fenómeno se liga, justificadamente y en cierta
medida, al estereotipo negativo del profesional joven y ambicioso con maestría en
administración de organizaciones, que es atraído por lo que percibe en el proceso
de planeación pero menosprecia las evaluaciones formativas y la modificación, es
decir, la afinación de los planes. Está claro que la planeación estratégica debe ir
de la mano de la administración estratégica.
En las organizaciones grandes, la planeación estratégica es un ritual y un
proceso formal. Invariablemente desemboca en la creación de un documento
formal por escrito, es decir, el plan estratégico. En mis charlas con los dueños de

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pequeñas organizaciones, con frecuencia he encontrado que éstos no cuentan
con un documento formal por escrito.
¿Cómo evaluar un plan estratégico?
Dada la importancia del documento, sería conveniente dar al plan estratégico
el beneficio de una crítica sobria. Además, no haría daño alguno pedir que un
tercero (por ejemplo colegas imparciales o incluso asesores externos)
desempeñara el papel de abogado del diablo y tratara de encontrar huecos en el
plan.