La teoría de la restricción (TOC) analiza los cuellos de botella y limitaciones en los procesos productivos para mejorar el rendimiento. El documento presenta los conceptos clave de TOC y su aplicación para aumentar el valor agregado en una línea de ensamble de grupos electrógenos de 80% a través de herramientas como DMAIC y Lean Manufacturing. TOC identifica la restricción, maximiza su capacidad y coordina el resto del sistema para apoyarla, mejorando continuamente el proceso.

1. Universidad Técnica Nacional, Costa Rica
Escuela de Ingeniería en Proceso y Calidad
Resumen: Teoría de la restricción
Curso: IPC-1222 Logística
Docentes: Jason Gabriel Acevedo Esquivel
Integrantes:
 Roger Araya Cruz
 Brayan Calvo Barquero
 Wilberth Garita Araya
03 de octubre, 2020

2. Introducción
El presente trabajo, pretende dar a conocer la teoría de la restricción conocida como TOC
(por sus siglas en inglés Theoryof Constraints) en el cual conoceremos que significa esta
teoría, asi como el análisis que surge como parte de la herramienta, en la cual se podrán
obtener conclusiones sobre un proceso productivo, se realizara un análisis del caso de
Espinoza Ramírez, J. L. (2019) para así generar un diagnóstico y propuesta de mejora una
vez conocida la herramienta y a su vez aprenderemos como la teoría de la restricción se
puede aplicar en los procesos productivos utilizando las herramientas de la metodología
TLS.
El presente artículo tiene comopropósito presentar los principales conceptos que sustentan
la teoría de las restricciones y que ayudan a los gerentes a focalizar su acción en decisiones
que tocan los aspectos más críticos que inciden sobre la eficacia de la empresa. En
especial, se llama la atención en el contraste entre focalizar la empresa en la optimización,
ya sea a través de los costos, o por medio de la generación de una mayor corriente de
ingresos
Antecedentes
La versión más conocida del origen de la teoría de restricciones (TOC)seatribuye a Eliyahu
Goldratt, doctor en Física, nacido en Israel; esté hombre se interesó por los negocios a
partir de los años 70 cuando, junto con su hermano decidieron ayudar a un pariente con la
mejora de la producción de una pequeña empresa, esto lo consiguieron por medio de un
novedoso algoritmo de programación de la producción el cual posibilitó un incremento de
producción del 40% aproximadamente, sin necesidad de nuevos recursos. De esta manera
inició su interés por el desarrollo de estrategias enfocadas a la mejora de la producción.

3. Debido al éxito que obtuvo “La Meta” el Dr. Goldratt en 1987 fundó el Avraham Y Goldratt
Institute (AGI), cuya misión es generar y diseminar conocimiento. A partir de ese momento
inicia la investigación que permitió generalizar TOC a todas las áreas y niveles de una
empresa y no restringirse únicamente al área de operaciones. entre ellas se menciona la
teoría de colas, el costoe directo, la simulación, la teoría de la agregación y el Troughput.
Sin embargo, lo que se puede afirmar es que el Dr. Goldratt encontró una forma de
manipulación de estas herramientas que permite conseguir mejores resultados con una alta
probabilidad (Orígenes de la teoría de la restricción, 2013)
Metodología
La metodología del siguiente trabajo es investigativa en el cual su principal enfoque es
comprender la teoría de restricción y así desarrollar un ejemplo aplicando la teoría
optimizando un proceso.
Resultados
¿Qué es el TOC?
TOC se considera como una buena herramienta para comenzar a actuar en la empresa
desde el punto de vista del Lean Manufacturing. Un buen comienzo es la búsqueda del, o
los cuellos de botella y actuar sobre él mismo. Cualquier incremento de productividad de
este punto es un incremento en el mismo valor en la producción total de la línea o planta.
¿Cuál es el análisis a partir de TOC?

4. TOC propone un sencillo sistema de Proceso de Mejora Continua que consiste en los Five
Focusing Steps (5 FS) que mostramos a continuación.
1. Identificar la Restricción del Sistema. Para poder alcanzar el máximo desempeño
posible, tenemos que saber qué elemento es el que determina ese máximo. (Para fijar
ideas, consideramos inicialmente que existe una restricciónúnicamente, pero el proceso es
igual con más de una, pero siempre hay que tener presente que son muy pocas las
restricciones operativas de un sistema;la práctica nos indica que generalmente no son más
de tres simultáneamente).
2. Aprovechar al máximo la capacidad de la restricción. Para lograr el máximo, el
elemento restricción debe estar operando a su máximo. En las primeras formulaciones de
TOC, se expresaba este paso del proceso con una formulación más poética: “Sacarle el
máximo jugo posible a la restricción”.
3. Coordinar la operación de los elementos restantes para que apoyen la realización
del paso 2. La enorme mayoría de los elementos de la organización no son restricciones.

5. ¿Cómo deben operar? Este paso establece que deben “subordinarse” de modo de apoyar
en un 100% el desempeño máximo de la restricción.
Estos tres primeros pasos, aseguran que la empresa está operando a su máxima capacidad
de logro; por ejemplo, está funcionando en su mayor posibilidad de generar riqueza. La
identificada restricción de la empresa está operando a su máximo y todo el sistema está
alineado con esa táctica.
Pero, la mejora debe continuar:
4. Aumentar la capacidad de la restricción. El siguiente escalón de mejora se alcanza
cuando la empresa incrementa la capacidad del elemento que era la restricción hasta el
momento. De este modo, se pueden alcanzar otros niveles de logro. Señalamos que ese
elemento “era” la restricción porque el aumento de capacidad puede cambiar las
circunstancias de la empresa. Y entonces…
5. Se debe volveralpaso 1. Ahora el sistemaes diferente y puede ocurrir que el elemento
que fue la restricción ya no lo sea más y otro elemento pase a ser la nueva restricción. Es
fácil ver que, como no existen organizaciones que tengan resultados infinitos, siempre hay
alguna restricción que acota el desempeño de todos los sistemas.
¿Qué se concluye del caso?
La planta de grupos electrógenos se dedica al diseño y manufactura de generadores,
tableros eléctricos y maquinaria industrial, Según indicadores financieros de los últimos
años, el rubro de grupos electrógenos ha obtenido un mayor margen de utilidad bruta
comparada a los otros rubros, 25% en promedio.

6. Línea de fabricación de metal/mecánica, Línea de fabricación de pintura, Línea de
ensamble mecánico/Eléctrico, observando en el ensamble mecánico/eléctrico un bajísimo
porcentaje de valor agregado en el tiempo de entrega, cerca del 20%, esto incidía en la
entrega del producto terminando, tomándose más de 7 días en terminar de fabricar un grupo
electrógeno, teniendo en cuenta un horario laboral de 9 horas, razón por el cual nuestro
principal objetivo es incrementa este porcentaje. Aplicando la metodología TLS,
Existen tres tipos de limitaciones:
1. Limitaciones físicas: son equipos, instalaciones o recursos humanos, entre
otros, que evitan que el sistema cumpla con su meta.
2. Limitaciones de políticas: son todas las reglas que evitan que la empresa
alcance su meta (por ejemplo: no hacer horas extras, trabajar en otros turnos, no
vender a plazos, etc).
3. Limitaciones de mercado: Cuando el impedimento está impuesto por la
demanda de sus productos o servicio
partiendo con los pasos del TOC comosolución global, empleando formatos DMAIC del Six
Sigma y herramientas del Lean Manufacturing dentro de este, se rediseño y balanceo la
línea de ensamble mecánico/eléctrico consiguiendo elevar el valor agregado del ensamble
en un 80%, permitiendo entregar los grupos electrógenos en menos de 4 días, logrando
obtener considerables ahorros y mayores oportunidades para la empresa, los cuales se
evidencia en la evaluación económica.

7. Conclusión
Gracias al TOC,la gerencia ha podido aprovechar su metodóloga y aplicarlo en las distintas
áreas como producción, ventas, recursos humanos, y resto de los departamentos logrando
una aceptación amplia y obteniendo buenos resultados.
La metodología TOCse puede combinarcon otras técnicas comolean manufacturing y seis
sigmas para poder obtener una mejora integral de cualquier proceso. Esta implementación
ayuda a la empresa a mejorar sus procesos, aumentar su rentabilidad, disminución de
costos y mejorar el rendimiento de los recursos es decir se puede producir más con el
mismo recurso disponible.
Se debe entender que para la implementación de la mejora continua basado en la teoría
de restricción, es donde nace o se diseña el esquema general del proceso y donde se
estructura todas las estrategias para que sea posible enlazar todas las herramientas y
métodos a utilizar.
Referencias
http://www.ceolevel.com/que-es-la-teoria-de-las-restricciones-o-toc
file:///C:/Users/avico/Downloads/Dialnet-
TeoriaDeLasRestriccionesTOCYLaMecanicaDelThroughpu-5971957.pdf
. LNTINI, P. Vicente. Um Pouco Além do JUst In TIme: Uma Abordagem a Teoría das
Restriçöes. Revista de Administraçao de Empresas. v.34, n.5, p. 33. Set/Out. 1994.
DETTMER, William. Goldratt´s Theory Constraints: A Systems Approach to Continous
Improvement. ASQC Quality Press, Milwauk