Las organizacionees que impulsan decisiones

1. La organización
impulsada por las
decisiones
(Marcia W. Blenko, Michael C. Mankins y Paul
Rogers).
Teoría Organizacional
Diego Valdivieso S.
Nicolás videla V.

2. Muchos CEO suponen que la estructura
organizacional es clave para determinar el
desempeño financiero. Las reorganizaciones casi
siempre implican importantes modificaciones
estructurales en pos de un mejor desempeño.
La mayoría de las reorganizaciones
no dan los resultados esperados: de
57 reorganizaciones entre el 2000 y el
2006 solo un tercio produjo mejorías
significativas.
Este fracaso se debe a un
profundo mal entendido
de la relación que existe
entre la estructura y el
desempeño
La estructura de una
corporación producirá un
mejor desempeño si, y
sólo si, profundiza su
capacidad en la toma y
ejecución de decisiones
clave más rápidas y
mejores que las de sus
competidores.

3. Los cambios estructurales deben
iniciarse con lo que llamamos auditoria
de las decisiones: comprender los
conjuntos de decisiones cruciales para
el éxito de la estrategia de la empresa y
determinar el nivel organizacional en el
cual deberían tomarse y ejecutarse
estas decisiones de modo de crear el
máximo valor. Alineando la
estructura de la organización con
las decisiones, la estructura
funcionará mejor y el desempeño
de la compañía mejorará.

4. ¿Qué impulsa su desempeño?
Una falta de atención en el
proceso de toma de
decisiones puede frustrar
hasta la mejor intención
de reorganización y
socavar el desempeño
El valor de una
empresa es nada
más y nada menos
que la suma de las
medidas que toma y
ejecuta.
Investigación
realizada
La eficacia de la toma
de decisiones y los
resultados financieros
se correlacionaban
con un nivel de
confianza del 95% o
incluso más
Espacio donde pueden
mejorar su
rendimiento: la
organización típica
tiene el potencial de
por lo menos duplicar
su eficiencia en la
toma de decisiones
NO revelo una
correlación estadística
fuerte entre la
estructura y el
desempeño

5. La auditoría de la toma de
decisiones.
Muchas reorganizaciones
comienzan con un análisis
FODA o DAFO (determinar
sus Debilidades, Oportuni
dades, Fortalezas
y Amenazas)
La organización termine
desalineada con su
estrategia porque ha
ignorado la toma de
decisiones
RIESGO
Una mejor forma de empezar una
reorganización es mediante una auditoría de
la toma de decisiones
Identificar las decisiones
clave que debe tomar y
ejecutar, según la estrategia
que ha diseñado para
producir el valor máximo
entre sus accionistas

6. Dos tipos de decisiones
críticas
Grandes
decisiones que se
toman una sola
vez y que tienen
un impacto
significativo
Pequeñas
decisiones
rutinarias que en
su conjunto
tienen impacto
significativo
Si una firma construye en el
momento equivocado, en el lugar
equivocado o con la tecnología
equivocada va a tener que vivir
con las consecuencias por muchas
décadas
Ninguna de estas decisiones
tienen mucho valor por si solas,
pero cuando se acumulan pueden
marcar la diferencia entre el éxito
y el fracaso

7. Una vez que se han identificado las decisiones críticas y se
han categorizado, se puede pensar en que parte de la
organización debería tomarse cada una. Esto requiere de
una evaluación no sesgada de los beneficios de escala y
coordinación versus los elementos positivos de ajustarse a las
necesidades locales y mantenerse cerca de los clientes.
Si se percibe que ya
se está enfocado en
el conjunto preciso
de decisiones
críticas, y que estas
se ubican donde
deberían dentro de la
organización, entonces
es poco probable
que la causa del
problema de
desempeño se deba
a un aspecto
estructural
Las dificultades
podrían surgir de
otros asuntos
organizacionales
(problema con los
incentivos respecto de
las fuerza de ventas;
quizás los líderes
enfatizan demasiado el
consenso a expensas de
acciones decididas), que
podrían resolverse sin
un rediseño
estructural completo

8. Como construir una estructura
impulsada por las decisiones.
SEIS pasos para lograr una organización impulsada por las
decisiones.
Identificar las decisiones clave de la organización
Determinar en qué lugar de la organización deberían ser tomadas
esas decisiones
Organizar la macroestructura en torno a las fuentes de valor
Definir el nivel de autoridad que requieren las personas que toman
decisiones
Alinear otros elementos del sistema organizacional, como
incentivos, flujos de información y procesos con aquellos
relacionados con las tomas de decisiones
Ayudar a los ejecutivos a desarrollar las destrezas y los
comportamientos necesarios para tomar y ejecutar las decisiones
bien y rápidamente

9. Adaptarse a las nuevas estructuras.
Una nueva estrategia –o la nueva ejecución de una existente-
puede exigir cambios a nivel micro y macro en la estructura
de una empresa
Creará barreras que las personas pueden complicar difíciles de
manejar y que pueden dificultar la toma de decisiones
Es posible que se necesite superponer a la
nueva estructura ciertas conexiones, lo
que podría ayudar a las personas a cruzar
esas barreras
La sobreposición organizacional, como los
consejos y comités introducen una valiosa
experticia que las estructuras formales
difícilmente aceptarían. Permiten que menos
personas se involucren en tomar y ejecutar
decisiones críticas

10. Navegar en el océano
azul
(W. Chan Kim y Renée Mauborgne)).
Teoría Organizacional
Diego Valdivieso S.
Nicolás videla V.

11. Desarrollos típicos para estrategias competitivas
(Lo que casi siempre suele hacerse)
PASO 1
PASO 2
Analizar las condiciones del entorno del sector
en que operan.
Evaluar las fortalezas y debilidades de los
actores con quienes se enfrentan
Desde este análisis las empresas se
lanzan a la tarea de elaborar una
posición estratégica distintiva desde
donde puedan desempeñarse mejor que
sus rivales, construyendo una ventaja
competitiva.

12. Para lograr esta ventaja competitiva, las empresas deben
diferenciarse de sus rivales
Opción 1
Opción 2
Diferenciarse de la competencia cobrando un
sobreprecio.
Diferenciarse compitiendo con bajos costos.
La diferenciación sueles realizarse mediante dos
opciones
Una vez elegida alguna de estas dos opciones, las
organización alinea su cadena de valor según esta elección,
determinando objetivos financieros y asignaciones de
presupuesto.

13. ¿Cuál es la lógica subyacente a
este tipo de estrategias?
Primero que todo, y lo mas importante, es notar que estas lógicas
estratégicas están limitadas por el entorno.
En otras palabras, la estructura moldea la estrategia
La organización analiza su entorno y genera estrategias de
acción en referencia a el, encontrándose en una relación de
dependencia con su entorno
Enfoque estructuralista

14. Ya podemos definir dos tipos de
enfoque en cuanto a la estrategia
organizacional de las empresas
Enfoque
estructuralista
Enfoque
Recontruccionis
ta

15. Enfoque estructuralista
1. El desempeño de una firma depende de su
conducta, la que a su vez depende de los
factores estructurales básicos como el
numero de proveedores y compradores, y
las barreras de entrada.
2. Cosmovisión determinista donde la
causalidad fluye desde las condiciones
externas hacia las decisiones corporativas
que buscan aprovechar dichas condiciones.

16. Enfoque reconstruccionista o
estrategia del océano azul
1. El desempeño de una empresa no esta
necesariamente determinado por su
entorno competitivo.
2. La estrategia del océano azul puede
ayudar a que las empresas estructuren
ellas mismas sus sectores y reviertan la
secuencia estructura-estrategia a su
favor.

17. Raices
1. La estrategia del océano azul tiene su
origen en la escuela económica del llamado
crecimiento endógeno.
2. Este paradigma sostiene que las ideas y
acciones de los actores individuales pueden
moldear el panorama económico y sectorial
La estrategia puede moldear la estructura, este es el
enfoque reconstruccionista

18. Tres propuestas estratégicas
Sin importar el enfoque que se escoja, el éxito de una
estrategia depende del desarrollo y alineamiento de 3
propuestas básicas
Una
propuesta de
valor que
atraiga a los
compradores
Una
propuesta de
utilidades que
permita la
ganancia
mediante la
propuesta de
valor
Una propuesta
a las personas
que motive a
los
trabajadores
para ejecutar
la estrategia

19. ¿Como elegir el enfoque
estratégico correcto?
El estructuralista calza bien
cuando:
El reconstruccionista calza
bien cuando:
1. Las condiciones
estructurales son
atractivas y la
organización tiene los
recursos para construir
una posición distintiva
2. Las condiciones
estructurales no son
atractivas, pero se
tienen los recursos para
superar a los rivales.
1. Las condiciones
estructurales son
atractivas pero los actores
están bien consolidados y
la organización carece de
los recursos para
superarlos.
2. Las condiciones
estructurales no son
atractivas y operan en
contra de la organización,
independientemente de
sus recursos y
capacidades.

20. El caso paradigmático de Dubái
Antecedentes
Hace 30 años, no
existían estructuras de
cemento en Dubái.
Las oportunidades de
trabajo eran pésimas y
los servicios de salud,
peores.
La gente vivía en chozas
y cuidaba sus propio
ganado.

21. El caso paradigmático de Dubái
¿Qué paso con Dubái?
Una serie de decisiones estratégicas de los lideres del emirato
permitieron que Dubái superara las desventajas estructurales
que parecían ser infranqueables y se convirtió en el caso mas
paradigmático de la aplicación de la estrategia del océano azul.
Dubai a alineado sus tres propuestas (de valor, de utilidades y
de personas) en torno a la diferenciación y a los bajos costos
A diferencia del enfoque estructuralista que alinea sus
propuestas para conseguir diferenciación o bajos costos, una o
la otra. El enfoque reconstruccionista, apunta a lograr ambos.

22. Las propuestas y el éxito de Dubái.
Propuesta de valor
Propuesta a las
personas
Propuesta de
utilidades
1.- En el centro del
éxito de Dubái se
encuentra la propuesta
de valor para los
inversionistas
extranjeros.
2.- Esta propuesta
comienza con una
docena de zonas
francas con incentivos
insuperables para los
inversionistas.
3.- Para bajar los
costos a los
inversionistas
extranjeros no cobra
aranceles de
importación.
1.- Dubai a encontrado
maneras diferenciadas
de generar ingresos y
de bajar su estructura
de costos.
2.- En vez de explotar
los tradicionales
canales de ingresos
como los impuestos a
las personas y
empresas, que
desalentarían a los
inversionistas, El
gobiernos a invertido
en la infraestructura
que los apoya:
servicios portuarios,
transporte, turismo,
etc.
1.- La propuesta a las
personas incluye tanto
factores económicos
como emocionales.
2.- Los ciudadanos
reciben terrenos
gratuitos del gobierno
y prestamos sin
intereses.
3.- Para los extranjeros
también es atractivo,
promoviéndose el
impuesto cero a los
ingresos, lo que hace a
Dubái mas atractivo