Bcp

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Banco de Crédito del Perú (BCP)
Calle Centenario 156 – Urb. Santa Patricia, La Molina
Lima, Perú
15 de Abril de 2006
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(autorizacion@fundibeq.org) la persona u organización responsable de su difusión y el objetivo que se persigue (aplicar experiencias, estudio, investigación..)

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Índice General Página
Descripción General del Negocio 2
Glosario de términos y abreviaciones 5
1. Liderazgo y Estilo de Gestión 6
Subcriterio 1.a 7
Subcriterio 1.b 10
Subcriterio 1.c 11
Subcriterio 1.d 13
2. Política y Estrategia 15
Subcriterio 2.a 16
Subcriterio 2.b 17
Subcriterio 2.c 19
Subcriterio 2.d 22
3. Desarrollo de las Personas 23
Subcriterio 3.a 24
Subcriterio 3.b 26
Subcriterio 3.c 29
Subcriterio 3.d 30
4. Recursos y Asociados 32
Subcriterio 4.a 33
Subcriterio 4.b 34
Subcriterio 4.c 35
Subcriterio 4.d 37
5. Clientes 39
Subcriterio 5.a 40
Subcriterio 5.b 41
Subcriterio 5.c 41
Subcriterio 5.d 42
6. Resultados de Clientes 45
Subcriterio 6.a 46
Subcriterio 6.b 49
7. Resultados del Desarrollo de las Personas 52
Subcriterio 7.a 53
Subcriterio 7.b 55
8. Resultados de Sociedad 57
Subcriterio 8.a 58
Subcriterio 8.b 59
9. Resultados Globales 64
Subcriterio 9.a 65
Subcriterio 9.b 66
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2
Descripción General del Negocio
Antecedentes históricos
El Banco de Crédito del Perú (BCP), principal Banco de Perú, es un banco nacional de propiedad privada, que se
encuentra desde hace 117 años, comprometido activamente con el desarrollo del país, promoviendo la bancarización y
el fomento de la educación, el arte, la cultura y el apoyo social a los sectores menos favorecidos. Comenzó llamándose
Banco Italiano e inició sus actividades en 1889, fundado por comerciantes italianos y empresarios peruanos. En 1941,
tomó su actual nombre Banco de Crédito del Perú. Durante los ´50 y los ´60 creció basado en la mejora de los
servicios gracias a la tecnología utilizada. En los ’70 descentralizó las operaciones en Lima, dando mayor autonomía a
sus sucursales. En 1974 se instaló mediante el sistema de Tele Proceso, el registro de las operaciones en todo el país
en tiempo real, ubicando al BCP en un lugar prominente en Latinoamérica. Para mejorar sus servicios, estableció la
Red Nacional de Tele Procesos, conectando la mayoría de las oficinas con el computador central de Lima, se instaló
una extensa red de ATM´s y se crearon la Cuenta Corriente y la Libreta de Ahorros Nacional. En 1994, se creó
Credifondo, empresa subsidiaria dedicada a la promoción de los fondos mutuos y al año siguiente se estableció
Credileasing, dedicada a la promoción del arrendamiento financiero. Durante el año 2000, pese a la delicada situación
económica, el BCP mantuvo sus objetivos de continuar desarrollando productos y servicios innovadores que cubrieran
las necesidades de sus clientes, definiendo nuevas líneas de negocios e implementándose facilidades para los
negocios por Internet, el comercio electrónico y servicios transaccionales, poniéndose en marcha la Banca por Internet
y el Portal Integral ViaBCP. En el 2004, con el propósito de fortalecer los negocios con la pequeña y micro empresa y
mejorar la eficiencia operativa, se integraron las operaciones de Financiera Solución al BCP y se creó una unidad
especializada para administrar este nuevo segmento de mercado.
Todo esto le permite al BCP ser el Banco Líder en el Perú y uno de los más sólidos de América Latina con una
participación en el mercado de depósitos claves del 40.4% y en el de colocaciones del 31.7% y una Utilidad Neta de
US$ 201.6MM. Los resultados obtenidos en sus principales indicadores económicos incluyen un ROE del 22.9%, un
margen por intermediación de US$ 371MM y una eficiencia operativa de 51.9%.(ver Criterio 9)
Estructura y perfil de la organización
El BCP cuenta con 8,361 Colaboradores distribuidos a nivel nacional, de los cuales el 69% está en Lima y el 31% en
provincias. Administramos modalidades de contrato diferenciadas en función a las características de los puestos,
objetivos y estrategias de la organización (ver figura P1.1). El BCP ha definido una estrategia mediante la cual cada
jefatura es responsable de la gestión de sus recursos humanos. En este sentido contamos con una serie de políticas,
normas, procedimientos y herramientas tecnológicas que facilitan la
toma de decisiones. Dentro de esta gestión se incluyen temas como
vacaciones, fijación y seguimiento de metas, gestión del tiempo,
administración salarial, entre otros.(ver Criterio 3)
La estructura del BCP, está diseñada para ser flexible con relación a
la dinámica del mercado y los requisitos de los clientes y a la vez
poder cumplir con las metas y garantizar su posición de líder. Así
identifica en su estructura unidades que cumplen funciones de línea
o de ejecución y las de soporte o apoyo, ordenadas por su ámbito de autoridad y jerarquía en Directorio, Gerencia
General, Gerencia General Adjunta, Gerencia Central, División, Área, Servicio, Departamento y Sección (ver figura
P1.3). Los lineamientos estratégicos del Banco, la estructura y funciones de la Dirección y de las Unidades, el
Organigrama, así como los criterios para la gestión gerencial de la organización, se describen en el Manual de
Organización y Funciones el cual es revisado por el Directorio del Banco por lo menos una vez al año.
La Cultura Organizacional del BCP, se caracteriza por orientarse hacia un estilo directivo horizontal y participativo,
que se centra al desarrollo de personas y que permite el involucramiento de los colaboradores de una manera activa,
una comunicación multidireccional
caracterizada por la cordialidad y calidez,
un estilo de trabajo que promueve el
trabajo en equipo y el reconocimiento, una
calidad de servicio basada en la percepción
del cliente externo e interno, buscando el
equilibrio entre la orientación al cliente y la
orientación al negocio y una Banca
relacional y personalizada basada en la
claridad, transparencia y simplicidad en
precios y servicios. Los principales
elementos de nuestra cultura se muestran en la figura P1.2
Figura P1.1
Modalidades de contrato según tipo de puestos
CONFIDENCIAL
Figura P1.2: Misión, visión y valores
Misión : Servir al cliente
Visión : Ser un banco simple, transaccional, rentable y con personal altamente capacitado y motivado
Valores corporativos
El Cliente Nos debemos a nuestros clientes
La Ética Somos una institución con integridad, con gente honesta y responsable
Nuestra Gente Contamos con los mejores profesionales, incentivamos su desarrollo y potencial emprendedor
La Innovación Innovamos continuamente para responder a los requerimientos del mercado
Promesa BCP : Brindar a nuestros clientes una experiencia bancaria simple y eficiente
Principios : dedicación, accesibilidad y flexibilidad
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Esta cultura se expresa en los valores del BCP, que consolidan la misión y la visión guiando la conducta de todos los
colaboradores hacia este fin, orientados por los principios. Nuestros objetivos corporativos son la consecuencia de un
personal impulsado por el “saber y querer hacer” las cosas. Esto se completa con la promesa a los clientes. Estos
elementos dan lugar a los lineamientos estratégicos del BCP que se expresan en el Planeamiento Estratégico a corto y
largo plazo y reforzados por mecanismos de capacitación, comunicación y reconocimiento a los colaboradores.(ver
Criterio 1 y 2)
El BCP tiene 2.015 millones de Clientes, divididos en dos grandes grupos: clientes personas naturales y clientes
personas jurídicas. El primer grupo se subdivide en Banca de Negocios (personas naturales de negocios), Banca
Pequeña Empresa (personas naturales de pymes), Banca
Exclusiva y Banca de Consumo. Los clientes personas
jurídicas se dividen en Banca Corporativa, Banca
Empresarial, Banca de Negocios y Banca Pequeña
Empresa. El BCP ofrece una gama completa de productos
y servicios para atender las distintas necesidades de los
diferentes grupos de clientes. (ver figura P1.4)
Teniendo en cuenta los criterios de rentabilidad del
producto y la vinculación al Banco que generan en los
clientes, se definieron como claves los productos y
servicios mostrados en la figura P1.5 y P1.6 Las
expectativas de los distintos segmentos de clientes respecto a los atributos de estos productos y servicios se han
determinado y ponderado en base a los Estudios de Lealtad por Banca (fase cualitativa y cuantitativa) (ver figuras P1.5,
P1.6 y Criterio 5).
El BCP tiene diversos canales/puntos de contacto a través
de los cuales provee a los clientes de los productos y
servicios, para lo cual cuenta con (i) la más amplia red de
oficinas a nivel nacional (218 oficinas), con promotores de
servicio, asesores de ventas y servicios (personal de
contacto directo con los clientes) y ejecutivos de negocios
para los clientes de las Bancas Exclusiva, de Negocios,
Corporativa y Empresarial, (ii) Asesoras de Ventas
dirigidas y Telemarketing, quienes realizan acciones de venta proactiva con el objetivo de contactar a clientes
potenciales (iii)Canales ViaBCP, que incluye ATM´s, Bancas por teléfono, por Internet, Celular (iv) Canales
Transaccionales.
Figura P1.3: Organigrama BCP
CONFIDENCIAL
Figura P1.4: Productos y Servicios BCP
Productos y servicios para Personas Naturales
Productos y servicios para
Personas Jurídicas
Productos de ahorro Financiamiento
Productos de inversión Productos y servicios de inversión
Tarjetas de crédito (Visa y American Express) Productos para manejo de liquidez
Seguros, en distintas modalidades Servicios de recaudación
Servicios de pagosCanales Vía BCP: cajeros automáticos, banca por
teléfono, banca por internet, banca celular Servicios de información
Telecrédito
Tarjeta ViaBCP empresarial
Estados de cuenta especiales
Servicios: débito automático, envíos de dinero a Perú,
transferencias al y del exterior, tarjetas prepago para
equipos móviles, cheques de Gerencia y viajero
Estados de cuenta vía Swift
Figura P1.5: Expectativas de clientes personas naturales con respecto a
atributos los productos claves
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Respecto al ambiente regulatorio, las actividades financieras, en el país, se encuentran reguladas y sujetas a
requerimientos establecidos por las autoridades
competentes: la Superintendencia de Banca y
Seguros, que señala, entre otros aspectos, el tipo de
actividades que pueden desarrollarse, el ámbito
geográfico en el que se puede operar, los
requerimientos mínimos de capitalización y
provisiones, los límites de exposición, los requerimientos de información a ser proporcionada, los mecanismos a
implementar para un efectivo control interno y administración de riesgos, etc. Igualmente, el BCP se encuentra sujeto a
las disposiciones del Banco Central de Reserva, principalmente en lo que se refiere a los requerimientos de encaje
legal y reporte de información. Los principales indicadores presentados se detallan en el Criterio 2 y 8. Adicionalmente,
el estado de resultados se informa a la CONASEV y se presentan, a la Superintendencia Nacional de Administración
Tributaria, los PDT de Remuneraciones, impuesto a al Renta, IGV entre otros. Finalmente, el concepto de Riesgo
Operativo según fuera definido por el Comité de Supervisión Bancaria de Basilea, ha sido incorporado por la
Superintendencia de Banca y Seguros mediante el Reglamento de Administración de los Riesgos de la Operación. El
BCP ha asumido el reto de colocarse a la vanguardia de la administración del riesgo, con el objetivo de evitar eventos
que afecten la reputación del Banco, la eficiencia operativa y la calidad de servicio a sus clientes. En lo referente a la
Prevención de Lavado de Activos, a partir del mes de Julio de 1998 las Instituciones Financieras están obligadas a
contar con un Sistema de Prevención de Lavado de Activos y a designar un Oficial de Cumplimiento, por cuyo
intermedio se debe reportar a la Unidad de Inteligencia (UIF) las transacciones sospechosas detectadas. Asimismo a
nivel internacional las instituciones financieras se encuentran incursas dentro de los alcances de lo estipulado en la
denominada Ley Patriótica (USA Patriot Act), así como también de las regulaciones de la OFAC (Office of Foreign
Assets Control).
Los proveedores del BCP, participan en la elaboración y entrega de productos y
servicios. Su clasificación está en función a la importancia de los procesos en los
que participan y su contribución a actividades vinculadas a la prestación de
servicios claves a clientes y al mantenimiento de la capacidad operativa del Banco.
Los requerimientos más importantes en la cadena de provisión, más allá de
consideraciones de costo / valor percibido, están vinculados a la efectiva prestación
del servicio en las condiciones pactadas y a una entrega / cumplimiento a tiempo.
En la figura P1.7 se muestran los proveedores claves del BCP.
Sistemas de Mejora
El BCP ha establecido un Sistema de Mejora del Desempeño, desde 1999, con un
enfoque basado en resultados, que tiene como objetivo alinear las metas a lo largo
de toda la organización, y en la que el éxito organizacional depende del desempeño de cada uno de los colaboradores.
Este sistema tiene tres niveles: el desempeño individual en la base, el desempeño de equipo y finalmente, el
desempeño corporativo. Este proceso que se explica en detalle en el criterio 2 y 3, cuenta con la dirección de la AD y la
participación de los colaboradores en la definición de los factores de desempeño y las metas, lo que garantiza el
alineamiento con las estrategias del BCP. El despliegue se realiza a través de un flujo de comunicación en cascada.
Finalmente, el BCP implementa desde el año 2002 el Modelo de Gestión BCP, que es un modelo de gestión de
excelencia basado en Malcolm Baldrige, pasando anualmente por un proceso de autoevaluación sistemática de su
gestión y de los resultados obtenidos. Este proceso ha pasado por una mejora continua y ha conducido a mejoras
significativas en procesos y resultados, reflejadas en el Indicador Corporativo de Calidad. Para la implementación del
mismo, se forman equipos conformados por colaboradores de diversas unidades capacitados con conceptos del
modelo y su metodología, los que se encargarán de recopilar información sobre la gestión del BCP, luego esta
información es evaluada por un equipo evaluador que definirá las fortalezas y oportunidades de mejora, así como el
Puntaje que obtiene el BCP por su gestión. Finalmente éstas áreas de mejora serán priorizadas y presentadas a la AD
para su aprobación e inclusión en el PPE, lo que es el punto de partida para el inicio del proceso de implementación de
las mismas, lo que requiere la formación de nuevos equipos de mejora y definición de planes de acción. El Área de
Calidad hace un seguimiento periódico a éstos equipos, dependiendo de los planes de acción definidos. El enfoque
utilizado se basa en resultados y tiene como objetivo alinear las metas a lo largo de toda el BCP fomentado la
participación del personal y el compromiso de la AD.
Utilizar este esquema como modelo de negocio es un vehículo eficaz para compartir las mejores prácticas a lo largo de
nuestra organización, al volcar las oportunidades de mejora en el proceso de planeamiento. Los líderes del banco
participan activamente en el proceso y en la fijación de las prioridades de los planes de acción que se originan en el
mismo y es uno de los principales mecanismos para compartir conocimiento. También ha sido un vehículo mediante el
cual el BCP comparte su experiencia con otras empresas e instituciones a nivel nacional e internacional, a las cuales ha
brindado charlas, cursos y asesoramiento sobre el uso de su Modelo de Gestión BCP.
Figura P1.6: Expectativas de clientes personas jurídicas con respecto a los
atributos de productos claves CONFIDENCIAL
Figura P1.7: Proveedores Claves del BCP
CONFIDENCIAL
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Glosario de términos y abreviaciones
1. @prendamos: mecanismo de capacitación a distancia a través de intranet e internet.
2. AD: Alta Dirección
3. Banca Personal: conformada por Banca de Consumo, Banca Exclusiva, Banca Pequeña Empresa y Banca de
Negocios.
4. Banca Múltiple: conjunto de empresas bancarias autorizadas para operar en el país.
5. BCRP: Banco Central de Reserva del Perú
6. Bottom-2-box: Suma de los resultados de los dos niveles inferiores en la escala de una encuesta. En la escala
usada en la mayoría de los estudios del BCP es Regular + Malo.
7. BSC: Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral)
8. Cambio de identidad: proceso realizado por el BCP a mediados de 2001 con el objetivo de ofrecer una
experiencia bancaria simple a los clientes. Esto incluyó también un cambio de imagen: logotipo y colores
corporativos.
9. Colaboradores: todo el personal del BCP.
10. Colocaciones: suma de todos los tipos de financiamiento otorgado a los clientes en el mercado.
11. CONASEV: Comisión Nacional Supervisora de Empresas y Valores
12. Depósitos Claves: suma depósitos a la vista, ahorros y CTS.
13. Día a Día: portal en la intranet del BCP desarrollado hace 5 años, disponible para el 100% de colaboradores, con
contenidos de actualidad, beneficios, estructura del Banco, e información general y de apoyo para el trabajo
cotidiano.
14. En Contacto: canal de comunicación y contacto con los colaboradores.
15. EPS: Entidad Prestadora de Salud
16. Gerencias de Banca Mixta: gerencias que tienen bajo su control distintos tipos de Bancas (mayoristas y
minoristas). Éstas se encuentran en provincias.
17. ICC: Indicador Completo de Calidad
18. Indecopi: Instituto de Defensa del Consumidor y la Propiedad Intelectual
19. IPCG: Indicador de Percepción de Calidad General
20. ISG: Indicador de Satisfacción General
21. ITF: Impuesto a las Transacciones Financieras
22. LdC: Estudio de Lealtad de Clientes
23. Liderando: revista interna de circulación bimestral con contenidos de interés general. Es distribuida al 100% de los
colaboradores.
24. MGBCP : Modelo de Gestión BCP
25. MIP: Módulo de Información Presupuestal
26. MTSGP: Modelo de trabajo del Sistema de Gestión de Procesos
27. Negocio transaccional: negocio desarrollado por las entidades financieras basado en el servicio que se ofrece a
los clientes para facilitarles sus operaciones con medios de pago. Por ejemplo, pagos a terceros en el país o en el
exterior, depósitos y retiros de efectivo, cobro de cheques y letras, entre otros.
28. Oficinas BCP: ambientes físicos en los que están los colaboradores de contacto directo con el cliente.
Comúnmente se conocen como “agencias”.
29. Perfil del Líder BCP: conjunto de diez competencias esperadas en los niveles supervisoriales del BCP.
30. PE: planeamiento estratégico.
31. PPE: Proceso de Planeamiento Estratégico
32. DGN: Descripción General del Negocio
33. SBS: Superintendencia de Banca y Seguros
34. SMD: Sistema de Mejora de Desempeño
35. SUNAT: Superintendencia Nacional de Administración Tributaria
36. Top-2-box: suma de los resultados de los dos niveles superiores en la escala de una encuesta. En la escala usada
en la mayoría de los estudios del BCP es Excelente + Muy bueno.
37. Unidades de Negocio (UN): unidades de contacto directo con el cliente que generan ingresos por ventas. Son la
Banca Personal y la Banca Corporativa y Empresarial.
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Criterio 1
Liderazgo y estilo de gestión
“El BCP desde hace 4 años viene aplicando un Modelo de Excelencia
como base para el mejoramiento continuo de su gestión”
Informe de Retroalimentación PNC
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99 00 01 02 03 04 0598
1. a - Los líderes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura de Excelencia Empresarial
El compromiso de la Alta Dirección (AD) con la cultura de excelencia empresarial se manifiesta a través del
Proceso para la Excelencia en la Gestión, que desde 1994 se viene implementando en el BCP para convertir al
Banco, líder en Perú, en un modelo de gestión para el resto de las empresas nacionales. En la figura 1.a.1 se muestran
las etapas del proceso, que mantiene la continuidad en el objetivo desde hace 8 años, con el involucramiento y activa
participación de la AD, en línea con el compromiso de los Líderes con los valores organizacionales.
La AD definió la visión, misión y valores corporativos a través de una metodología participativa, realizando el
despliegue en cascada a toda la organización a través de diversos medios, entre ellos videos, en los cuales el
Presidente del Directorio y el Gerente General señalaban la importancia de interiorizar y compartir estos conceptos y
objetivos comunes. La Etapa II del proceso, se inicia con la decisión estratégica de gestionar la calidad en forma
integral en la organización, utilizando para ello el Modelo M. Baldrige que fue adecuado al Banco convirtiéndose en el
Modelo de Gestión BCP. Desde 2002 se realiza una autoevaluación anual, proceso que involucra a las gerencias y
funcionarios de las diversas unidades, y que a su vez ha tenido ciclos de mejora. Como resultado de cada proceso se
obtiene una puntuación global que es el Indicador
Corporativo de Calidad de Gestión, y además una
lista de fortalezas y oportunidades de mejora. Estas
últimas se priorizan, se incluyen en los planes
estratégicos de las diversas unidades y son
asignadas a equipos responsables de
implementarlas, contando el BCP con un proceso
para hacer seguimiento al avance en los planes.
En el año 2004, el BCP obtuvo el Premio Nacional
a la Calidad y gracias al Proceso para la Excelencia
en la Gestión, ha consolidado su estrategia de
crecimiento y desarrollo basado en la mejora
continua y el aprendizaje permanente.
El BCP modela la organización en base a su cultura organizacional cuyos elementos son la misión, visión, valores y
principios (ver figura P1.1). La AD transmite los valores organizacionales y el desempeño corporativo a través de los
canales que se muestran en la Figura 1.a.2. Se prepara a la organización para afrontar las necesidades del
negocio analizando las desviaciones presupuestales que afecten el rendimiento de los accionistas, la participación de
Figura 1.a.2 Canales utilizados por la Alta Dirección para comunicar
la misión, visión, valores y desempeño corporativo
Misión, Visión y Valores Desempeño Corporativo
Colaboradores
Programas de inducción
Liderando
Aprendamos
Calendarios
Afiches en oficinas
Cuadros para salas de reuniones
Material Gráfico, diverso
Conocimiento de nuestro Banco – Día a Día
Campaña conoce a tus valores
Campaña Conoce la Misión, Visión y Valores del
BCP
Boletín trimestral de
desempeño
Módulo de indicadores de
desempeño
Presentaciones en vivo y en
video
Encuestas de difusión
E
N
F
O
Q
U
E
D
E
S
A
R
R
O
L
L
O
Etapa I: Calidad de servicio Etapa II: Calidad de gestión
Definición y comunicación de la misión, visión y
valores
Implementación de sistemas
de reconocimientos
Piloto de calidad
en una región
Despliegue del piloto
Servicio diferenciado por
segmento de clientes
Decisión estratégica de la AD de
implementar el Malcolm Baldrige
Implementación del
Modelo dentro de cada
unidad - proceso de
capacitación y auto
evaluación
Implementación del Modelo a nivel organizacional:
Modelo de Gestión BCP (adecuación del Baldrige al
Banco)
Capacitaciones, auto evaluaciones anuales,
implementación de áreas de mejora, difusión interna
Implementación del
Mapa Estratégico BCP
(metodología BSC)
Indicador Corporativo
de Calidad de Gestión
en BSC
Premio Nacional
a la Calidad
Estudios de mercado, seguimiento a la satisfacción del cliente, mediciones internas
Figura 1.a.1 Proceso para la Excelencia en la Gestión
Difusión del modelo y mejores
prácticas fuera de la
organización
Estudio de Cultura
Organizacional BCP
Comité de
Cultura
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mercado, la satisfacción de clientes, la competencia, disposiciones legales, resultados obtenidos con los
colaboradores, la opinión de los proveedores y la percepción de la sociedad. Este análisis es parte del PPE (ver criterio
2), el que cuenta con una metodología definida para el seguimiento del cumplimiento de los objetivos establecidos.
Como se explica en el criterio 2, la AD fija las expectativas de desempeño de corto y de largo plazo en el PPE anual.
Éstas se plasman en el Mapa Estratégico, derivándose del mismo los proyectos y planes de acción así como los
indicadores de gestión de nivel corporativo, de equipos e individual para el año siguiente, que se vuelcan en las
planillas de desempeño individuales. Esta metodología está alineada al Sistema de Mejora del Desempeño (SMD),
mecanismo que le permite a la AD fomentar la accesibilidad y la comunicación entre colaboradores y que éstos
conozcan las expectativas de desempeño que tiene el BCP. Se realizan reuniones periódicas de la Gerencia
General con su línea directa para analizar los resultados de los Indicadores de Desempeño Corporativo. Luego, cada
gerente se reúne con sus colaboradores para revisar el Boletín de Desempeño Corporativo desplegando la
información en cascada. En “En Contacto” (intranet) se registran las actas de dichas reuniones incluyendo las
preguntas, comentarios y sugerencias de los colaboradores, las que son respondidas por un experto en el tema,
asegurando así la comunicación bidireccional dentro de la organización. Por otra parte, propiciando el desarrollo del
liderazgo participativo, el SMD considera reuniones periódicas, de acuerdo a las necesidades de las unidades, entre
cada uno de sus colaboradores y sus respectivas jefaturas para obtener retroalimentación con respecto a su
desempeño y plantear la inquietudes que pudieran tener.
Los planes de acción para implementar los objetivos estratégicos son presentados a la AD quien los prioriza tomando
en cuenta los recursos necesarios y la relevancia de cada uno dentro de la estrategia del BCP. De esta forma, la
asignación de recursos humanos, de sistemas y otros gastos operativos que aprueba el Comité de Gestión se realiza
sobre la base de las iniciativas estratégicas previamente aprobadas. La asignación de recursos se enmarca dentro del
proceso presupuestal (etapas 5 y 6 del PPE).
La innovación es uno de los valores del BCP y la AD la ha venido fomentando a través de la incorporación de nuevas
tecnologías y de diversos mecanismos que se encuentran a disposición de todos los colaboradores, como el Programa
de Sugerencias en Intranet, que promueve la generación de ideas creativas que permitan mejorar los procesos,
productos y servicios (ver figura 1.a.3). El Comité Evaluador del Programa define la factibilidad de implementación de
cada sugerencia, designando un presupuesto y considerando los recursos necesarios y disponibles (operativos,
humanos, etc.) Al mismo tiempo, se recompensa a los colaboradores que propusieron las mejores ideas.
Durante el año 2005, y producto del proceso de
mejora mencionado previamente, el BCP definió un
Esquema de Gestión de la Innovación, con el cual,
a través de una metodología establecida se impulsa la
implementación de ideas o proyectos y la generación
de valor agregado y obtención de resultados
comprobados. Por otro lado para incentivar a los
colaboradores a participar en actividades de mejora, contamos con el Proceso de Auto evaluación anual del
Modelo de Gestión BCP, en el cual se forman 3 tipos de equipos: para levantar información, para evaluar y para
implementar las mejoras. Estos equipos están conformados por gerentes, jefes y miembros de diversas unidades (ver
DGN).
La práctica y el comportamiento ético es otro de los valores organizacionales. Para promover y asegurar su
aplicación, se cuenta con los siguientes mecanismos:
a) Proceso de Selección de Colaboradores, en el que, a través de diversas pruebas se identifica el patrón de
comportamiento ético que el BCP requiere.
b) Reglamento Interno de Trabajo, Código de Ética, Principios de Ética y Código de Conducta, que enmarcan
los parámetros éticos del accionar del colaborador BCP. Su difusión comienza en el proceso de inducción.
c) Sistema de Denuncias Credicorp, cumplimiento con la ley Sarbanes-Oxley contamos con un sistema para la
recepción de denuncias por sospecha de malas prácticas o conocimiento de algún hecho ilícito, canal que puede
ser utilizado en forma anónima por todos los colaboradores.
d) Capacitación, a través de los cursos de Inducción y Formativos se transmiten los principios de ética BCP, así
como también se imparten cursos periódicos de Prevención de Lavado de Activos.
e) Área de Prevención de Lavado de Activos, realiza informes periódicas que por ley se presentan a la SBS, UIF y
al Directorio. Para ello se realizan visitas a las oficinas y unidades críticas para velar por el cumplimiento de las
normas. Esta área apoya al Directorio en la evaluación permanente y sistemática de la eficiencia y la eficacia del
Sistema de Control Interno de la Organización establecido para evitar que se utilice al BCP, como instrumento para
dar apariencia legal a fondos provenientes de actividades ilícitas.
Figura 1.a.3 : Ejemplos de productos y servicios innovadores implementados
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9
La continuidad para llegar a ser modelo de excelencia ha llevado al BCP a pensar en las futuras exigencias de
liderazgo y a definir las estrategias necesarias para contar con colaboradores con el perfil idóneo para cubrirlas. Por
esto se plantea como parte de la Visión y como uno de los desafíos estratégicos el contratar, retener y desarrollar a
colaboradores altamente capacitados.
Con respecto a la emulación de mejores
prácticas, el BCP cuenta con diversas
fuentes de información que permiten
comparar los indicadores financieros, los de
mercado, del cliente, de procesos y del
personal, con la competencia, a nivel
nacional, regional y mundial como con las
mejores prácticas tomadas como referencia
(ver figura 1.a.4). Por ejemplo, para el
reporte Participación de Mercado, se utiliza
información de la SBS, del BCR y de
ASBANC. Para el caso de RRHH, el BCP
desde hace 15 años organiza anualmente
una Encuesta de compensaciones y
beneficios a nivel de las principales
empresas del mercado nacional, con la finalidad de intercambiar información con respecto a las principales prácticas en
materia de compensaciones y beneficios así como en los niveles existentes en remuneraciones totales anuales y
beneficios colaterales que brindan las empresas a su personal. Participan empresas de los sectores de Bancos,
Telecomunicaciones, Minería, Industria, Tecnología, entre otras.
Uno de los objetivos estratégicos del BCP es Ser líderes en Apoyo a la Comunidad, y tiene como propósito el
asegurar la lealtad recíproca con la comunidad en la cual el Banco desarrolla su actividad empresarial, contribuyendo
al desarrollo económico y social del país. El BCP ha definido como su comunidad clave la Niñez, a la que orienta sus
estrategias a través de 4 pilares: educación y deporte, cultura, responsabilidad social y negocios. Cabe señalar que,
ante la ocurrencia de emergencias en nuestro país, la AD tiene definida una política de asistencia inmediata a las
zonas afectadas. Los colaboradores del BCP contribuyen con su participación directa y activa en las diversas
actividades que se realizan (ver subcriterio 1.a. y figura 1.c.4)
Por otro lado, el BCP, pese a no ser industria contaminante, considera la protección del medio ambiente como parte
de sus actividades de Responsabilidad Social, a fin de promover la conservación de recursos no renovables con
vista al desarrollo sostenible. Algunas de las acciones relacionadas a este tema son:
Líneas de Crédito Medioambiental : El BCP ha sido en el Perú, pionero en la creación de líneas de crédito para
apoyar a la pequeña y la mediana empresa nacional, cubriendo con los mismos el 50% de la garantía comercial en
proyectos que demuestren una renovación tecnológica, ahorro de recursos naturales, mejoramiento en los procesos y
por ende una menor contaminación. Este concepto, conocido como “Producción más Limpia”, permite a las empresas
ser “eco-eficientes”. En tal sentido se encuentra participando en el Programa de Garantía DCA del USAID habiendo
sido seleccionado en exclusiva por la Agencia de Desarrollo Internacional del Gobierno de Estados Unidos para ser, el
Banco que en el Perú canalice dichos créditos. A la fecha ya se han implementado proyectos por US$ 625,000;
igualmente participa en el programa Fondo de Crédito Ambiental de SECO (Secretaría de Estado para Asuntos
Económicos de la Confederación Suiza), cuyo objetivo principal es incrementar el atractivo de las inversiones en
producción más limpia, ofreciendo reembolsos hasta el 40% del capital invertido luego que el Centro de Eficiencia
Tecnológica de Perú verifique la reducción del impacto ambiental en el proceso productivo, como resultado de la
inversión financiada. A la fecha hemos implementado 27 proyectos por US$ 1.6 millones de dólares.
Proyecto NSS: El BCP fue invitado a participar junto a representantes de los Ministerios y Agencias Gubernamentales,
del estudio denominado “Estrategia Nacional para el Mecanismo de Desarrollo Limpio – Proyecto NSS” llevado a cabo
por el Consejo Nacional del Medio Ambiente, el Banco Mundial, el Gobierno de Suiza y el Programa Latinoamericano
del Carbono y CAF, el que busca desarrollar las capacidades nacionales promoviendo la participación de los agentes
económicos para el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el mercado internacional del carbono. Como
resultado de este estudio, se identificaron 25 proyectos con una inversión aproximada de US$ 753 millones en sectores
como energía, industria, forestal, transporte y gestión de residuos que se beneficiarían con la venta de certificados por
reducción de carbono en el mercado internacional por un valor de US$ 142.3 millones.
Reciclaje de Papel: La AD, viene fomentando desde 1990, el reciclaje de papel, instruyendo a todos sus colaboradores
a seleccionar papel a desechar, el cual es diariamente picado y empacado, para ser entregado a la empresa designada
para su reciclaje.
Reciclaje de Toners: El BCP coopera desde 2002 con el Programa Acopio de Vacíos y hasta la fecha participa,
involucrando a todos los colaboradores, en el reciclaje de suministros usados para impresoras, considerados
Figura 1.a.4 Fuentes de Información para comparación
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está liderado por los propios colaboradores, quienes aspiran a darle al mismo un carácter permanente, que trascienda a
las personas y quede instalado en la institución. Asimismo pretende involucrar a todas las regiones en las que opera la
organización y constituirse en un programa parcialmente auto sostenible, responsable de generar y administrar sus
recursos para asegurar su vigencia en el tiempo, con el respaldo y orientación del BCP. Éste cuenta con un Comité de
Voluntariado, el que alineado con los objetivos corporativos de nuestro Banco, centra sus esfuerzos en acciones
orientadas al desarrollo de la niñez, involucrando temas de cultura, deporte, educación, salud y desamparo, entre otros.
Igualmente se han generado redes de contacto con los interlocutores comunitarios que participan en los planes,
para evaluar en conjunto las prioridades y el desarrollo de los mismos. Por último, este programa mantiene un registro
de datos (número de personas participantes, número de trabajos realizados, cantidad de beneficiarios, etc.) que
permitan evaluar sus resultados en el tiempo y comunicarlos a fin de motivar la participación de los colaboradores.
En referencia a la recompensa y reconocimiento a los colaboradores la AD asume un rol activo a través de su
participación directa en el Programa de Reconocimientos BCP (ver figura 3.b.5), el cual refuerza las actitudes,
acciones y resultados positivos en los colaboradores. Forman parte del programa el Desempeño Destacado, enfocado
a productividad, rentabilidad y eficiencia operativa, la Actitud Ejemplar que reconoce acciones sobresalientes
alineadas a los valores, Sugerencias, que premia las mejores ideas creativas y Qualitas, que destaca los
colaboradores que han interiorizado la cultura de calidad, así como la excelencia en el servicio que brindan las oficinas.
La revisión de los procesos para promover y desarrollar las necesidades de los distintos grupos de interés, se
hace inicialmente con la revisión periódica de avances de planes de acción de las diversas unidades en la que se
sustentan los resultados obtenidos, evidenciando la eficiencia en la estrategia utilizada. Luego, en la revisión anual para
la definición de lineamientos estratégicos del PPE y con el Proceso de Auto evaluación del Modelo de Gestión BCP, a
través de la detección de oportunidades de mejora y el seguimiento a los planes de acción para implementarlas.
1c. La estructura de la organización está desarrollada para sustentar la eficaz y eficiente aplicación de la
política y la estrategia, en armonía con los valores y la cultura de la misma.
En línea con la misión y la visión del BCP, bases de su estrategia, se ha diseñado una estructura adecuada a las
necesidades y expectativas de los clientes y el mercado, que le permita cumplir con las metas fijadas y con la promesa
de Brindar a los clientes una experiencia bancaria simple y eficiente. Para ello su estructura se adecua a la
segmentación del mercado entre clientes personas naturales y personas jurídicas, subsegmentado cada sector en
función de sus expectativas y necesidades (ver Criterio 5). Por otra parte, teniendo en cuenta el estilo de liderazgo
participativo, característica de la AD, se analizan los resultados de las encuestas de satisfacción de los colaboradores
en temas relacionados a la organización del trabajo como son sus funciones y tareas, los estándares de trabajo, el
ambiente de trabajo, etc. Esta forma de organizarse le ha permitido ser el banco líder en el Perú y alcanzar ratios
comparables a otras instituciones tomadas como referencia en el ámbito bancario internacional.
El BCP establece las bases de su organización en la definición de cultura organizacional (ver DGN) En base a ella se
elaboran las políticas y estrategias adecuadas para su cumplimiento (Criterio 2) y para llevarlas adelante se organiza
la estructura del Banco.
A la estructura organizativa del BCP, se le realizan los cambios necesarios para adecuarla permanentemente a las
Figura 1.c.1: Ejemplos de Procesos de Creación de Valor Clave
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expectativas de sus clientes y del mercado. Prueba de ello es la creación en 2004 de la Banca Pequeña Empresa para
cubrir las necesidades de los pequeños empresarios, creándose productos como la Tarjeta Solución Negocios y
Créditos de Negocios, lo que requirió igualmente adaptar procesos y capacitar a los colaboradores.
El Banco define sus procesos de creación de valor claves como aquéllos que están relacionados al diseño,
producción y comercialización de los productos y servicios que le generan ventajas competitivas, ya que de la eficacia
y simplicidad de estos procesos depende la decisión de compra del cliente y su satisfacción con el servicio brindado. A
su vez estos procesos se apoyan en los procesos de soporte claves. La definición de los procesos de creación de
valor y soporte claves se realizó en 2003, y se revisa todos los años.
A fin de lograr una adecuada administración, control y organización de los procesos, el Banco cuenta con un Mapa de
Procesos, dividido en grupos de procesos que interactúan directamente con clientes (procesos de creación de valor) y
que dan Soporte. Igualmente se cuenta con un Marco de Trabajo para el diseño/rediseño de procesos, que se inicia
con la detección de las expectativas de los clientes, luego, en base a ellas se desarrollan los procesos claves y termina
con la medición de la satisfacción de los mismos (ver figura 1.d.1). Los procesos de creación de valor claves están
organizados en tres grupos (ver figura 1.c.1) y por su parte los procesos de soporte claves se agrupan en 4 grupos (ver
figura 1.c.2).
La innovación está
presente en la organización
y permite enfrentar desafíos
importantes para el BCP,
como la Fusión del Banco
Santander Central Hispano,
la escisión de Financiera
Solución, la compra de
cartera del Bank Boston y el
cambio de identidad BCP,
temas gestionados por
equipos multidisciplinarios
creados ad hoc. Estas
operaciones exigieron al
máximo las capacidades de
la estructura organizativa,
pero con soluciones creativas
se lograron excelentes
resultados. Como resultado
del Proceso de Auto
evaluación y tomando en
cuenta lo desarrollado en
empresas nacionales e
internacionales en apoyo a la
comunidad, el Banco viene
fomentando a través del Voluntariado BCP y de diversas actividades, la participación de los colaboradores en el
diseño y ejecución de proyectos de apoyo a la comunidad, (ver 1b). La estrategia de apoyo a la comunidad del
BCP ha sido detallada en el subcriterio 1.a. Algunas de las actividades realizadas en cada pilar de acción se listan en la
figura 1.c.3.
Figura 1.c.2 : Ejemplos de Procesos de Soporte Clave
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Figura 1.c.3 : Ejemplos de actividades de apoyo a la Comunidad
Comunidad
Clave
Pilares Actividades Objetivo
Programa Matemáticas para todos (2002)
Contribuir a mejorar el rendimiento escolar en Matemáticas
en el Perú
Página web 20 en Mate-
www.20enmate.com (2002) Complemento de Programa Matemáticas para todos
Concurso Nacional Escolar de
Música(Nueva Acrópolis) (1985) Formación musical para los jóvenes
Semilleros de Voley(1992)
Fomento del deporte a través del patrocinio de campeonatos
de voleibol
Losas Deportivas (1989)
Dotar de infraestructura deportiva a los sectores menos
favorecidos
Educación y Deporte
Semilleros de Atletismo (1992) Fomento del atletismo entre los niños y jóvenes.
Hogar Clínica San Juan de Dios-Teletón
(1981) Recabar donaciones a favor de niños con discapacidad física
Centro Ann Sullivan (2004)
Integración a la vida familiar, social y laboral de niños y
jóvenes con habilidades diferentes.
Apoyo en situaciones de emergencia Respuesta rápida en ayuda de damnificados de desastres.
Bienestar
Social
Campaña Ponle Corazón(1986) Recaudación de fondos para la lucha contra el cáncer
Fondo Pro Recuperación del Patrimonio
Cultural de la Nación(1986) Recuperación de obras de arte y restauración arquitectónica
Fondo Editorial del BCP(1985) Difundir la riqueza histórica y cultural del país
Caballo Peruano de Paso
Promoción y reconocimiento del “Embajador Silencioso del
Perú”
Nuestra Marinera (1966) Revaloración y difusión de la Marinera Peruana
Cultura
Restauración de la Basílica Catedral de
Lima(2001) Recuperación de la Catedral, joya de la arquitectura colonial.
Relación con Instituciones Promoción de actividades culturales y sociales
Apoyo a los Gremios Apoyo a los exportadores, productores y pesqueros
La Niñez
Negocios
Compromiso con las Universidades
Dialogo constante con los jóvenes, para la promoción de
iniciativas creativas y análisis de nuestra realidad.
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En cuanto a la implantación de políticas de inserción laboral de grupos marginados, el BCP no tiene limitaciones en
sus procesos de incorporación de colaboradores, excepto la idoneidad, por lo tanto no ha desarrollado una política
especial para este caso. Cabe mencionar que si bien no son un grupo marginado, el BCP apoya a personas con
discapacidades físicas a través de nuestro respaldo al Centro Ann Sullivan, brindándoles la posibilidad de desarrollo
profesional y un espacio de crecimiento personal.
La evaluación de la eficacia y eficiencia de la organización para sustentar la estrategia del BCP se realiza al inicio del
PPE, cuando se comparan los resultados obtenidos vs. los presupuestados, a nivel corporativo y de cada Banca. De
dicho análisis surgen las modificaciones y las mejoras necesarias en el desarrollo de la estrategia. Un ejemplo de ello
ha sido la creación de la Banca por Internet (ViaBCP) y la creación de la banca Pequeña Empresa en 2004. Por otra
parte, la estructura matricial brinda la posibilidad de desarrollo del liderazgo participativo que el Banco tiene como
característica y cuyos resultados se analizan a través de la encuesta de Clima Laboral. De esta manera se han ido
generando nuevas estructuras para poder responder a las expectativas de los clientes y de los colaboradores.
1 d. Los procesos se gestionan y se mejoran sistemáticamente
El BCP tiene definidos sus procesos de creación de valor claves y los de soporte claves (ver subcriterio 1.c), éstos
últimos son los que tienen un alto impacto en el correcto desempeño de los primeros, en el desarrollo del Modelo de
Gestión del BCP y que garantizan la continuidad operativa y estabilidad patrimonial del Banco. Los procesos tienen
asignados responsables, encargados de definir y cumplir con los requisitos de desempeño, indicadores y metas que
permiten obtener los resultados comerciales esperados y que estén alineados con el Mapa Estratégico (BSC). A fin de
que los procesos cumplan con el objetivo para el que han sido diseñados se ha establecido un Marco de trabajo de
Diseño y Rediseño que le permite gestionarlos y a su vez se ha desarrollado un método para implantar cambios,
dirigirlos y controlar su aplicación.
Según se explica en la figura 1.d.1, los requerimientos de desempeño se definen durante las 3 primeras etapas
mediante el análisis de las expectativas y necesidades de los clientes internos y externos. El diseño / rediseño de los
procesos contempla los siguientes factores que nos permitirán una gestión eficiente:
- Indicadores de tiempo de ciclo y eficacia
- Costos
- Productividad
Durante la etapa 3 se identifica la necesidad de incorporar tecnología al proceso. Cuando los diseños y /o cambios a
realizar son considerados de alto impacto en la operativa del Banco, se hacen pruebas previas al lanzamiento y pilotos
operativos.
Figura 1.d.1 Marco de trabajo de diseño / rediseño de procesos
El cumplimiento de los requisitos de desempeño operacional se garantiza mediante la gestión de indicadores del
proceso, la estricta documentación de los cambios y adecuaciones en procedimientos, y su posterior validación
con personal de áreas comerciales y operativas.
El conocimiento organizacional se gestiona desde las distintas unidades del Banco, trabajando bajo el esquema de
roles detallado a continuación:
Dueños de procesos: Aplican el modelo de trabajo y mejoras a los procesos bajo su responsabilidad. Cabe resaltar
que los procesos de características similares son asignados a un mismo dueño, lo cual permite detectar mejoras en
un proceso y aplicarlas al resto.
Asesores de procesos, Servicio Mejora de Procesos y Comité de Gestión de Procesos: Documentan las
mejoras al Modelo de Trabajo para que puedan ser aplicadas por la organización, garantizando el alineamiento con
la estrategia del Banco y la difusión de las mejoras realizadas.
El cumplimiento de los requisitos en las operaciones cotidianas de los procesos está garantizado con el establecimiento
de controles operativos en las actividades relevantes, que aseguran que las operaciones cumplan con las políticas,
documentación y aprobaciones respectivas.
Los indicadores del proceso están compuestos por indicadores parciales de las distintas etapas, asociados a cada
unidad participante.
Los resultados de los indicadores de los procesos se revisan periódicamente en reuniones que involucran al jefe
de producto, al dueño de proceso y al Área de Calidad y Servicio de Mejora de Procesos. Allí se exponen los problemas
identificados a través de los mecanismos de detección de oportunidades y se da prioridad a las que serán
Definir el
proyecto
Entender el
proceso
Definir
mejoras
Diseño Desarrollo y
documentación
Validar
cumplimiento
de requisitos
Evaluar
cierre
1 4 5 6 732
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implementadas luego de una evaluación costo beneficio. Por otro lado para poder prevenir errores y reprocesos en el
envío de solicitudes crediticias y trámite de reclamos, se generan indicadores por tipo de error, banca y canal. Se
retroalimenta a la red sobre los niveles de error alcanzados, a través de informes periódicos. El Área de Calidad, hace
seguimiento a estos indicadores con el objetivo de detectar sus causas y canalizarlas para que se implementen las
correcciones necesarias.
Con respecto al desarrollo de mecanismos para la gestión de la Innovación, adicionalmente a lo mencionado en 1.a.
sobre el Esquema para la gestión de la Innovación y el Programa de Sugerencias, el BCP busca impulsar la
implementación de ideas o proyectos creativos con valor comprobado por las unidades, los que se atienden en la
División de Sistemas bajo modalidades específicas, dependiendo de la magnitud y origen de los proyectos.
Los procesos están permanentemente bajo revisión a partir del seguimiento a los indicadores de cumplimiento de los
requisitos establecidos, que cuentan con metas establecidas y niveles de peligro, esto gestionado a través de
herramientas específicas diseñadas para tal fin. Esta tarea permanente ha llevado a definir dos formas de efectuar
mejoras en los procesos, sea a través del Marco de Rediseño, ó a partir de la aplicación del proceso PDCA. Por otra
parte, la definición de los Dueños de procesos surgió como resultado de la revisión a la gestión de procesos, a través
del Proceso de Auto evaluación.
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Criterio 2
Política y Estrategia
“El BCP cuenta con un proceso formal y sistemático de Planeamiento Estratégico
que incorpora las necesidades de sus grupos de interés”
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2.a. La política y la estrategia están basadas en las necesidades presentes y futuras y en las expectativas de
los grupos de interés involucrados, orientándose hacia el mercado.
El Proceso de Planeamiento Estratégico (PPE) del BCP se ha desarrollado con el objetivo de diseñar, ejecutar y
supervisar la política y la estrategia del Banco a fin de alcanzar la misión, visión y objetivos estratégicos de la
organización, teniendo en cuenta las necesidades de los grupos de interés involucrados. Este proceso, que
articula todo el resto de los criterios, ha evolucionado desde un esquema de planificación centralizado de corto plazo,
poco desplegado y concentrado en la perspectiva financiera, al PPE actual que es el resultado de un proceso
sistemático de mejoras que se han venido implementando en los últimos cinco años. La revisión de la política y la
estrategia se realiza en forma sistemática y estructurada; y a través de los resultados anuales del Banco, que se
realimentan al inicio del PPE, se trabaja en su mejora continua. En ello se involucra a todos los sectores del BCP que
en forma sistemática van generando y volcando en el proceso, la información necesaria y, al mismo tiempo realizando
la implementación de los planes de acción (planes de negocio) que permitirán la concreción de los objetivos
fijados.
El PPE se inicia presentando a la AD el análisis de las proyecciones macroeconómicas y financieras de la
organización para los próximos tres años; información relevante de clientes, sobre los procesos (Áreas de Mejora
basadas en el Modelo de Gestión BCP) y sobre los colaboradores. También se presentan temas estratégicos
detectados en reuniones con los Gerentes de Área y División sobre el entorno competitivo para cada uno de los
mercados en donde el Banco opera, incluyendo un análisis FODA de los mismos y un análisis de la actividad de la
competencia, estableciendo la posición competitiva del BCP frente a ella. El detalle de esta información y
conclusiones permite abarcar los intereses de todas las partes interesadas y sirve de base para la definición de los
lineamientos estratégicos y objetivos del Banco, que son plasmados en el Mapa Estratégico BCP (BSC), y para la
fijación de proyectos estratégicos de las diversas áreas.
El BCP selecciona los mercados y segmentos de clientes, presentes y futuros donde operar a través del análisis
de los factores macroeconómicos, locales como globales; políticos y regulatorios; el tamaño de mercado objetivo, la
evaluación de productos para el nuevo segmento y las políticas de riesgos a considerar así como las estrategias de la
competencia. Igualmente realiza un análisis de escenarios, para detectar los impactos de los posibles cambios
de los factores antes mencionados.
Para comprender y prevenir las necesidades y expectativas de los clientes, se realizan diversos estudios de
mercado, siendo el más importante el Estudio de Lealtad (ver subcriterio 5.a). La información obtenida por cada
segmento de clientes y que incluye un análisis de la competencia, se toma en cuenta al inicio del PPE, permitiendo
definir proyectos de acuerdo a los requerimientos del mercado. Por ejemplo, en 2005 se diseñaron nuevos planes de
ahorro (cuenta cero y cuenta libre), buscando ofrecer a nuestros clientes productos simples y sencillos de manejar.
Alineados con la Visión, Misión y Valores del BCP, las expectativas y necesidades de los colaboradores se
incorporan a la política y a la estrategia, en el PPE, a través del análisis de los resultados de las Encuestas de Clima y
Satisfacción Laboral y la Encuesta 270º (ver subcriterio 3.a) las que permiten detectar el nivel de satisfacción de los
colaboradores en aspectos relacionados al desarrollo de sus tareas, el trabajo en equipo, el estilo de dirección, el
liderazgo y los desafíos y retos que se le presentan.
El BCP detecta, comprende y previene las necesidades y expectativas de la sociedad y la comunidad que lo
rodea a través de diversos estudios, que han permitido generar un enfoque para proteger a los clientes de los posibles
riesgos externos que pudieran afrontar con el uso de los productos y servicios del Banco, así como también el definir a
la Niñez como comunidad clave a la que van orientadas nuestras acciones de responsabilidad social, según se detalla
en el criterio 1. Para evaluar los resultados de la estrategia de apoyo a la comunidad, el mapa estratégico del BCP
incluye un objetivo estratégico relacionado a este tema con indicadores.
La información sobre las necesidades y expectativas de los proveedores y asociados, se recibe a través de
reuniones periódicas que las unidades negociadoras sostienen con ellos y, al igual que los requerimientos del BCP, se
ven reflejados en los ANS (Acuerdos de niveles de servicio) y contratos, donde se describe el marco de relación y las
características del servicio que brindarán a la organización.
La maximización del valor de la inversión hecha por los accionistas y su satisfacción son los objetivos finales de la
gestión, en base a ello se trazan las metas y estrategias. Los accionistas son el más alto órgano de aprobación a la
gestión de la corporación, por lo que el BCP cuenta con una metodología de comunicación con los mismos, para
garantizar la satisfacción de sus necesidades y expectativas. Cabe mencionar que Credicorp controla el 96.22% de las
acciones del BCP, por lo que resulta de singular importancia que se divulguen, no sólo las normas de Gobierno
Corporativo con respecto al BCP, sino también las correspondientes a Credicorp y la composición de los accionistas de
este grupo, pues es allí donde se aprueban los lineamientos y el destino del BCP. Para esto se ha creado el Área de
Relaciones con Inversionistas, responsable de generar un marco de relación para mantenerlos informados y recoger
de los mismos sus necesidades y expectativas. Para ello cuenta con los siguientes mecanismos:
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Junta General de Accionistas: es convocada por el BCP y sus subsidiarias, generalmente antes del 31 de marzo,
para someter a su consideración el Balance General, el Estado de Ganancias y Pérdidas del ejercicio y el Informe y
Dictamen de los Auditores Externos.
Elaboración de Informes Trimestrales los cuales son compartidos a través de Conferencias Telefónicas, que están
a disposición de todos los accionistas.
Visitas planificadas a accionistas actuales y futuros a nivel mundial, para informarles sobre la evolución de los
resultados y recibir sus perspectivas y opiniones sobre las estrategias futuras.
Los accionistas de Credicorp y del Banco de Crédito están constantemente informados sobre los acontecimientos y
cambios más relevantes que afectan el desempeño de las instituciones, ya sea a través de cartas o de las páginas
corporativas.
A partir de 2005, se ha definido la elaboración de la Memoria de Gobierno Corporativo y Responsabilidad
Social, en la que se detalla información sobre la composición de los accionistas del BCP y de Credicorp, así como
los derechos de los mismos; esta información se encuentra a disposición de todos los accionistas del BCP.
Anualmente, en base a los resultados del desempeño organizacional, se revisa el proceso de desarrollo de la
Política y la Estrategia Producto de ello se han ido implementando mejoras en el PPE y en la gestión de la información
que se analiza para la definición de estrategias. Un cambio importante realizado a partir de 2004 ha sido la
incorporación de la etapa 4 (ver figura 2.c.1), en la que se priorizan los principales planes de acción. Esto sumado a la
revisión periódica del avance de dichos planes, ha reforzado la habilidad de la organización para ejecutar el plan
estratégico. Las principales ventajas derivadas de estos cambios son el haber logrado un mayor enfoque de la
organización en los temas prioritarios y una mayor capacidad del Comité de Gestión para hacer seguimiento a los
planes de acción. A su vez la retroalimentación constante con las partes interesadas y análisis de sus necesidades
a través de estudios, permiten asegurar la satisfacción de sus expectativas. Como ejemplo, pueden mencionarse la
política de segmentación de los clientes a partir de 1999 cambio orientado a ofrecer productos y servicios diferenciados
que satisfagan sus necesidades, la creación de la Banca Pequeña Empresa en 2004 para cubrir el mercado de
pequeños empresarios, la diversidad de actividades orientadas a cubrir las necesidades de la sociedad, así como las
mejoras en las políticas de beneficios y servicios orientada a los colaboradores.
Del mismo modo, el proceso de auto evaluación anual basado en el Modelo de Gestión BCP (ver DGN), cuyos
resultados sobre fortalezas y oportunidades de mejora son incluidos en el PPE, ha permitido incorporar mejoras en el
mismo proceso.
El BCP compara el desarrollo de su PPE, así como el de otros procesos, con el que realizan diversas empresas, de
ámbito local, ganadoras del Premio Nacional a la Calidad de internacionales y ganadoras del Premio Malcolm Baldrige
de USA, encontrando mejores prácticas y aspectos de coincidencia. La revisión también implica la medición de la
satisfacción de los accionistas con la información que se les brinda. (Ver subcriterio 2.b).
2.b. La política y la estrategia están basadas en información obtenida por mediciones del cumplimiento y por
actividades relacionadas con la investigación y la creatividad.
El Mapa Estratégico del BCP (figura 2.b.1) muestra los objetivos estratégicos de la organización, los cuales están
alineados con la misión, visión, contemplan los desafíos estratégicos del BCP. Son definidos para períodos de 3 años y
se revisan anualmente por la AD. Los planes de acción que desarrolla cada una unidad del Banco están orientados a
alcanzar dichos objetivos, los mismos que cuentan con indicadores que miden la evolución del desempeño
organizacional en cada uno de estos aspectos.
Figura 2.b.1: Mapa estratégico
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Al inicio de cada año la AD define los indicadores de desempeño (figura 2.b.2) para hacer seguimiento al progreso de
la organización. Los resultados que se obtienen, comparados con las metas planteadas se analizan periódicamente y
son presentados al Comité de Gestión por la División de Finanzas para luego difundirlos a todos los colaboradores a
través del “Boletín de Desempeño Corporativo”. A raíz de
este análisis y comparación se modifican los planes si fuera
necesario. Cada unidad cuenta con indicadores de
desempeño de equipo para el seguimiento de sus planes
de acción, que están alineados con los objetivos CONFIDCONFIDENCIALENCIAL CONFIDENCIAL
estratégicos del Banco. Estos indicadores son trasladados a
planillas individuales para cada colaborador, en el marco del
Sistema de Mejora del Desempeño (SMD), que al mismo
tiempo permite la medición del avance de los planes de
acción claves.
Para la fijación de los objetivos corporativos se efectúan
diversos análisis sobre el desempeño del principal
competidor local y de todo el mercado bancario no sólo
del Perú sino también de otros países tomados como
referencia y en base a dichas comparaciones se fijan las metas y las proyecciones para los años siguientes.
El BCP, como líder en el sistema financiero nacional, asume un rol activo en garantizar que sus productos, servicios y
operaciones no generen problemas a la sociedad, a través del cumplimiento de la reglamentación de entidades
reguladoras del sistema bancario peruano, como la SBS, Indecopi y el Defensor del Cliente Financiero. En la figura
2.b.3. se muestran los indicadores utilizados por el Banco, para medir el cumplimiento de los requerimientos legales
y regulatorios, así como para afrontar los riesgos asociados con sus productos, servicios y operaciones.
Con respecto a los aspectos macroeconómicos (tanto globales como locales), políticos, regulatorios y
demográficos, el Comité de Gestión es el responsable de evaluar el impacto de los mismos en el ámbito corporativo.
Para ello cuenta con las proyecciones que realizan anualmente consultores expertos en el tema, lo que se
complementa con un análisis de diferentes escenarios. Las conclusiones de este estudio son incorporadas en los
Lineamientos Estratégicos del Banco. Los riesgos regulatorios son también discutidos en el Comité de Gestión,
estableciéndose planes de acción para enfrentarlos siempre y cuando la probabilidad de ocurrencia de éstos sea
razonable.
La tecnología de punta es considerada uno de los factores críticos de éxito para el Banco, por lo que ha incluido en su
PPE el proceso de asignación de recursos de sistemas (etapa 5).
Figura 2.b.3: Indicadores de requisitos normativos, legales y regulatorios
Entidad Indicador Descripción
Ratio de Apalancamiento Crediticio Activos Ponderados por Riesgo / Patrimonio asignado a Riesgo Crediticio
Ratio de Apalancamiento Global
Activos Ponderados por Riesgo + 11 veces el Patrimonio asignado a Riesgo de
Mercado) / Patrimonio Efectivo Total
Liquidez en MN y ME
Activos Líquidos MN / Pasivos de corto plazo en MN
Activos Líquidos ME / Pasivos de corto plazo en ME
Encaje en MN y M
Fondos de Encaje MN / Encaje Exigible
Fondos de Encaje ME / Encaje Exigible
Superintendencia de Banca y
Seguros SBS
Límites de Financiamiento Límite entre empresas vinculadas
Multas por no presentar declaraciones y comunicaciones a Sunat dentro de los plazos establecidos (PDT de
Remuneraciones, PDT Impuesto a la Renta, IGV, etc.)Superintendencia Nacional de
Administración Tributaria SUNAT
Omisiones en la inclusión de ingresos o rentas en las declaraciones presentadas ante Sunat
Banco Central de Reserva BCR
Multas por no presentar los informes en los plazos establecidos (Balance General, Estado de Ganancias y Pérdidas,
Balance de Comprobación de Saldos, etc.)
A fin de asegurar la disponibilidad de recursos para responder obligaciones financieras (ver detalle en el subcriterio 4.a,
el Área de Administración de Riesgos aplica procedimientos y mecanismos de administración y monitoreo de los
diversos tipos de riesgos financieros que enfrenta la organización como resultado de sus actividades de negocio
actuales y futuras (ver figura 2.b.4).
Figura 2.b.2: Indicadores de Desempeño
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Figura 2.b.4: Herramientas de Administración de Riesgos
Como se mencionó anteriormente, se tiene
definida una metodología de
retroalimentación con los accionistas que es
responsabilidad del Área de Relaciones con los
Inversionistas y que cuenta con diversos
mecanismos, como la elaboración de un
Informe de resultados de desempeño
organizacional anual del BCP, que es enviado
para su revisión luego de concluido el ejercicio
anual. Este informe va acompañado por una
encuesta elaborada por asesores externos, para
medir nivel de satisfacción de los accionistas
con la información presentada. Igualmente,
participan en la proyección de metas de los
indicadores corporativos y en la elección de la
empresa encargada de la ejecución de la
Auditoría Externa.
Con respecto a nuestra responsabilidad con la protección del medio ambiente, según lo descrito en los
subcriterios 1.a., 1b. y 8b, el BCP hace seguimiento a indicadores definidos para el control del reciclaje de
toners, reciclaje de papel y el nivel de utilización de la Línea de Crédito Medio Ambiental SECO, así como los
resultados obtenidos en los indicadores medio ambientales.
Finalmente, el BCP hace seguimientos a sus estrategias de responsabilidad social, a través de un indicador
corporativo en el Mapa Estratégico, basado en los resultados de Encuestas, que reflejan la percepción que tiene la
sociedad respecto a las acciones que realiza el BCP en apoyo a la comunidad, el deporte, la educación, la cultura y
promoción de valores para el desarrollo (ver subcriterio 8.a) Igualmente, tiene definidos indicadores internos, para medir
los resultados obtenidos de las actividades realizadas, como el número de beneficiados, número de profesores
capacitados, etc. (ver subcriterio 8b).
La evaluación y mejora de los procesos de gestión de la información que se utiliza en el establecimiento y la revisión de
la Política y la Estrategia se realiza mediante:
La revisión de cierre de PPE, con el objetivo de medir el % de cumplimiento del mismo, así como la calidad y la
efectividad del proceso de la recolección de información que da lugar a la fijación de las metas para los distintos
indicadores.
Revisiones periódicas del Mapa Estratégico (BSC) que se presentan al Directorio y Comité de Gestión, en este
último se revisan los avances de los proyectos estratégicos.
La asistencia a reuniones y conferencias donde se analizan procesos de planeamiento de otras empresas lo cual
sirve para efectuar comparaciones con el propio, de manera tal de incorporar las mejoras que se consideren
necesarias. Por ejemplo, se participa activamente en la Semana de la Calidad organizada por la SNI donde
diferentes empresas comparten su metodología para desarrollar el PPE, fuente de comparación para el BCP.
El Proceso de Auto evaluación anual basado en el Modelo de Gestión BCP, implementado desde el 2002, el que ha
permitido al BCP pasar por un proceso de mejora continua en su gestión integral.
Hasta 2002 el Banco únicamente consideraba para evaluar su desempeño los indicadores que medían la gestión
financiera, con proyecciones a un año. A partir del año 2003 se han incluido en los indicadores claves, además de los
financieros, tres indicadores de la perspectiva del cliente, uno de procesos internos y uno de aprendizaje y crecimiento.
Asimismo, se han incorporado metas para los próximos tres años para todos los indicadores claves y “benchmarks”.
2.c. La política y la estrategia se desarrollan, evalúan, revisan y mejoran
Para el desarrollo de su política y de su estrategia, anualmente el BCP analiza las necesidades críticas de todas las
partes interesadas. Estas se vuelcan en el Mapa Estratégico que contiene objetivos de rentabilidad (accionistas), de
calidad de servicio y simplificación de productos y procesos (clientes) para lo cual se busca mejorar los procesos
críticos en lo que tiene participación directa proveedores claves, así como de los objetivos de motivación y
capacitación (colaboradores). La perspectiva de procesos internos incluye el objetivo ser líderes en el país en apoyo
a la comunidad (sociedad).
De acuerdo a lo mencionado en el subcriterio 2b, el BCP ha definido objetivos estratégicos claves El hecho de realizar
un planeamiento a 1 y 3 años y definir objetivos y metas para esos períodos asegura que el BCP equilibre las
oportunidades y retos de corto y largo plazo. Los indicadores permiten medir la evolución del desempeño de la
organización. El Sistema de Mejora de Desempeño (SMD) está basado en el cumplimiento de estos indicadores
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Crédito
Riesgo de
Mercado
Riesgo de
Operación
Riesgo País
Riesgo financiero
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corporativos. El PPE ha evolucionado desde un esquema de planificación centralizado, de corto plazo, con poco
despliegue y concentrado en la perspectiva financiera, al PPE actual como resultado de un proceso sistemático de
mejoras que se ha venido implementando en los últimos 5 años. Las etapas y responsables de este proceso se
detallan en la figura 2.c.1 y se describen a continuación.
El PPE se inicia en el mes de julio con la presentación de (1) Información relevante a la AD, que revisa las
proyecciones macroeconómicas, financieras, políticas y sociales para los próximos 3 años y también información con
respecto a los requerimientos de las diversas partes interesadas, según se describió anteriormente. Luego la AD
(Comité de Gestión) define los (2) Lineamientos estratégicos determinando los objetivos del BCP en cada negocio
en el que opera y las metas a 1 y a 3 años. Es en esta etapa donde se identifican las incertidumbres, para las cuales
se trazan planes de acción frente a las contingencias analizadas. Durante la (3) Formulación y presentación de
estrategias, las distintas unidades diseñan sus estrategias tomando como guía los Lineamientos Estratégicos y el
análisis de fortalezas con relación a la competencia. Prosigue la (4) Priorización de iniciativas y el establecimiento de
metas con el objetivo de que todas las unidades se enfoquen en los proyectos más importantes para la organización.
En base a esto se realiza la 5) Asignación de recursos de sistemas. Debido al monto importante que el BCP asigna
a sistemas y tecnología que son uno de sus factores críticos de éxito, se ha definido una metodología de priorización
especial para dichos recursos. El proceso continúa con la (6) Asignación de otros recursos y la discusión general
del presupuesto, en donde se asignan los recursos de personal, marketing, inversiones y gastos que puedan hacer
viables las distintas iniciativas estratégicas. Este es un proceso dinámico en el que se deben de sustentar las distintas
iniciativas desde un punto de vista comercial y financiero. En el mes de diciembre se realiza la (7) Reunión de la AD y
la versión definitiva del PPE y el presupuesto, en donde se presentan los objetivos estratégicos de la organización
para los próximos 3 años y los planes de acción de las unidades para el siguiente año.
Para lograr una adecuada ejecución y seguimiento del PPE se lleva a cabo (8) la Comunicación del PPE a las
unidades, consiguiendo el alineamiento necesario en la organización lo que se consolida en todos los niveles con la (9)
Incorporación de planes y metas en el SMD de modo que los planes de acción trazados se reflejen en indicadores de
desempeño objetivos que sirvan para la medición del desempeño de cada uno de los colaboradores. Una vez que las
metas han sido comunicadas al nivel de toda la organización, se inicia la (10) Ejecución del Plan Estratégico, que se
desarrolla a través de todo el año y tiene un comportamiento dinámico, pudiendo tener modificaciones y adaptaciones
en función a los cambios del entorno, los que se determinan principalmente en las (11) Reuniones de seguimiento del
PPE, que se realizan en dos niveles: a) a nivel corporativo, en una revisión trimestral de todos los indicadores del BSC
así como del avance de los planes de acción priorizados en la etapa (4) del PPE; y b) a nivel de las distintas unidades,
con un seguimiento mensual de sus indicadores y del avance de sus planes de acción.
Figura 2.c.1: Proceso de Planeamien to Estratégico
Enero - Junio Julio - Agosto Setiembr e - Dici embr e
DESARROLLO DE ESTRATEG IAS Y A SIGNACIÓN DE
RECURSOS
ASPECTO S CLA VE PE
DESPLIEGUEYEJECUCIÓNPLANESDESARROLLODEESTRATEGIAS
COM UNICACIÓN
Y ALINE AM IENTO
EJECUCIÓN Y S EGUIM IENTO DE L P LAN
1. INFORMACIÓN
RELEVANT E
2. DEFINICIÓN DE
LINEAMIENT OS
EST RAT ÉGICOS
3. FORMULACIÓN Y
PRESENTACIÓN DE
EST RAT EGIAS
4. PRIORIZACIÓN DE
INICIAT IVAS Y
ESTABLECIMIENT O
DE MET AS
5. ASIGNACIÓN
RECURSOS DE
SISTEMAS
6. ASIGNACIÓN
OT ROS RECURSOS /
DISCUSIÓN GRAL
DEL PPT O
7. REUNIÓN DE ALT A
DIRECCIÓN /
VERSIÓN DEF. DEL
PE Y PPT O
8. COMUNICACIÓN
DEL PE A LAS
UNIDADES
9. INCORPORACIÓN
DE PLANES Y METAS
EN SMD
10. EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
11. REUNIONES DE SEGUIMIENT O DEL PLAN EST RATÉGICO
12. REVISIÓN DE
CIERRE PE
13. MEJORAS
AL PROCESO
FIN (Abr)
FIN/CAL/RRHH (Jul)
AG (Ago) UN (Set)
AG (Set) CG (Oct) CG (Oct-Dic)
(Dic)
GG, UN (Ene)
UN (Ene)
UN (Ene - Dic)
CG (Ene/Abr/Jul/Oct) FIN (Dic)
AG: Alta Gerencia (GG+GCent+GGAdj)
CG: Comité de Gestión (Alta Dirección)
UN: Unidades del BCP
CAL: Área de Calidad
FIN: División Finanzas
RRHH: División Recursos Humanos
GG:: Gerencia General
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Finalmente, a través de la (12) Revisión de cierre del PPE, se mide el % de cumplimiento del PPE, así como la
calidad y la efectividad del proceso a través de distintos indicadores. Se obtiene así la retroalimentación necesaria para
plantear (13) Mejoras al proceso que van a ser introducidas en el siguiente PPE. Todo el proceso es coordinado por el
Servicio de Planeamiento que mantiene contacto permanente con los Gerentes de División y Área y la AD, para recoger
su opinión e inquietudes sobre aspectos estratégicos, y de esta manera asegura que sean consideradas dentro de los
Lineamientos Estratégicos y los objetivos estratégicos corporativos.
El PPE contempla la posibilidad de introducir cambios que resulten en nuevos planes de acción, ante situaciones
nuevas originadas en cualquiera de las partes interesadas. Para ello, detectada la necesidad, cada unidad del BCP
sustenta el nuevo plan de acción ante la AD (Comité de Gestión), quien lo aprueba y le asigna un presupuesto
desplegándose luego a las unidades involucradas. Este enfoque sistemático para la revisión y la evaluación de los
planes de acción ayuda a asegurar la sustentabilidad de los cambios en los mismos.
Por lo ya mencionado podemos asegurar que la definición de la política y la estrategia se encuentra alineada con la
misión, la visión y los valores del BCP, al gestionarse la información y hacer seguimiento a indicadores específicos
para la toma de decisiones en base a hechos.
Al inicio de cada año, la AD al definir los indicadores corporativos, establece los parámetros que permiten medir el
desempeño de la organización y otorgar anualmente el plan de incentivos por el logro de los mismos (remuneración
variable). Estos indicadores son revisados trimestralmente y comunicados a toda la organización través del “Boletín de
Desempeño Corporativo” y a través de reuniones de retroalimentación con cada jefatura. Esta revisión es la que
permite ir ajustando los distintos planes derivados del PPE en función de los resultados que se van obteniendo.
Adicionalmente, cada unidad cuenta con indicadores de desempeño para el seguimiento de sus planes de acción, los
que son definidos utilizando la metodología del BSC. Estos indicadores están alineados con los objetivos estratégicos
de la unidad y, por ende, del Banco y son incorporados al proceso de Mejora de Desempeño en las planillas
individuales y de equipo. La medición del grado de avance de los planes de acción claves y de sus indicadores se
realiza a través del SMD y en la revisión trimestral del Plan Estratégico que presenta la División de Finanzas al Comité
de Gestión y Directorio (etapa 11 del PPE).
Asimismo se cuenta con diferentes mecanismos de revisión del desempeño y capacidades de la organización entre los
que tenemos:
Comité de Gestión: Conformado por la AD del Banco (Gerencia General, Gerencia General Adjunta, Gerencias
Centrales, Gerencias de División de Negocio y Gerencia de División de Finanzas). En él se coordina, se decide y
se hace seguimiento a los temas estratégicos del negocio y la corporación. Se realizan periódicamente, revisando
la marcha del BCP en general; se analiza el entorno financiero y político del país y del BCP, se discuten los
resultados mensuales, se revisan los resultados de las estrategias implementadas, se revisan las propuestas de
las gerencias para su aprobación, así como los informes de las respectivas unidades con acciones concretas.
Además, este Comité sirve de foro para que las distintas unidades del Banco presenten aquellos temas que
ameritan un debate.
Consejo de Gerencia: Conformado por la Gerencia General, Gerencia General Adjunta, Gerencias Centrales,
Gerencias de División y algunas Gerencias de Área. En él se revisa a detalle los resultados de Credicorp, del BCP
y subsidiarias. También se revisa la participación en el mercado y los Estados de Ganancias y Pérdidas por
Banca.
Comité de Productividad: conformado por gerentes de diversas Divisiones / Áreas en el que se hace
seguimiento a los indicadores de eficiencia organizacional en términos de gastos sobre ingresos.
Reuniones de Desempeño: Se realizan periódicamente entre las gerencias y su línea de reporte, tal como se
describe en el subcriterio 5.1.b.
Revisión trimestral: Realizada dentro del proceso de Planeamiento Estratégico, utilizando el BSC como
herramienta para el seguimiento en el progreso de los planes.
Además de estos mecanismos como se indicó anteriormente el PPE con la (12) Revisión del cierre del PPE, donde se
vuelcan los resultados obtenidos en el desarrollo del mismo generando la introducción de (13) Mejoras al proceso.
Estos pasos se incorporaron a partir del aprendizaje que cada año se hace mediante la auto evaluación del Modelo de
Gestión que ha permitido ir incorporando elementos que han enriquecido el PPE hasta hacerlo hoy un modelo nacional,
que ha sido difundido entre clientes y empresas peruanas.
Otra mejora importante al proceso que se ha realizado a partir de 2004 es la incorporación de la etapa 4, que permite
priorizar los principales planes de acción. Esto sumado a la revisión trimestral del avance de dichos planes, ha
reforzado la habilidad de la organización para ejecutar el plan estratégico permitiendo un enfoque de la organización y
de la AD en los temas prioritarios.
El Servicio de Planeamiento Estratégico tiene la responsabilidad de implementar todas estas mejoras, habiendo
desarrollado mediciones para poder evaluar la alineación de toda la organización con el PPE.
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2.d. Cómo se comunica la política y la estrategia.
El proceso de PPE asegura la comunicación a toda la organización, de los planes que se elaboran para alcanzar los
objetivos y las metas establecidos, a través de la etapas 3, en la que las unidades formulan y presentan sus
estrategias, las etapas 8 y 9 en las que se comunica a los colaboradores los planes de acción a trabajar y los
indicadores que servirán para medir el desempeño individual y de equipo y a través de la etapa 11 en la que se realizan
reuniones de retroalimentación para medir el avance en los planes de acción. Estos mecanismos están relacionados
con el Sistema de Mejora del Desempeño (SMD) que posibilita que, a partir de los objetivos corporativos definidos en el
Mapa Estratégico, se fijen objetivos y metas a nivel de equipo (unidades) y a nivel individual (planillas de desempeño),
estableciéndose revisiones trimestrales y anuales de los mismos así como seguimientos periódicos por parte de las
jefaturas. Esto garantiza las actividades cotidianas de los colaboradores estén orientadas hacia la consecución de los
objetivos corporativos, a través de sus metas individuales y de equipo y al mimo tiempo, posibilita la rectificación de
desviaciones y contribuye a reforzar la Política y la Estrategia establecidas.
Para lograr un adecuado despliegue, la comunicación de la política, la estrategia, los objetivos y las metas del Banco,
se realiza en cascada a todos los niveles de la organización, a través de reuniones trimestrales de Desempeño
Corporativo, que parten del Comité de Gestión. Gracias a este mecanismo todos los colaboradores del BCP tienen
información sobre la marcha de los Indicadores Corporativos. Adicionalmente se cuenta con un boletín mensual en la
Intranet del BCP, para el mismo fin. Por otro lado, los miembros de las diversas unidades se reúnen de manera
periódica (mensual, semanal y/o diaria de acuerdo a funciones), para revisar la evolución de sus indicadores y diseñar
sus planes de acción. Desde mediados de 2003 está a disposición de las jefaturas el aplicativo de Seguimiento del
SMD, como opción para facilitar las reuniones de seguimiento con sus colaboradores.
El SMD ha sido diseñado con la finalidad de generar una orientación hacia los resultados en todos los colaboradores y
está constituido, como ya se explicó por tres dimensiones: Corporativa, Equipo e Individual. Los indicadores de cada
dimensión del SMD se desprenden del Mapa Estratégico y la fijación de metas va de la mano con el inicio del PPE. De
esta manera se garantiza la alineación de los planes y metas de todos los niveles, con los objetivos del Banco y
la comunicación adecuada todos los empleados del BCP.
También dentro del SMD, a través del seguimiento periódico que se hace, a nivel corporativo, de cada unidad e
individual del avance en los planes definidos, se evalúa el conocimiento de los colaboradores con respecto a la
estrategia y la política, corroborándose que los colaboradores comprendan adecuadamente sus objetivos y cómo
estos se relacionan con los de su equipo y los de la organización.
El alineamiento, la jerarquización y la comunicación de las estrategias han sido descritas en el subcriterio 2.c con
la descripción del PPE.
Como ya se mencionó, el Proceso de Auto evaluación anual basado en el Modelo de Gestión BCP, permite detectar
fortalezas y oportunidades de mejora en la gestión integral de la organización, lo que incluye nuestro PPE y su
efectividad para diseñar, desarrollar la estrategia del Banco y alcanzar sus objetivos así como para comunicarla a nivel
de toda la organización. Las mejoras detectadas para este proceso son encargadas al Área de Planeamiento y existe
un esquema de seguimiento realizado por el Área de Calidad con el apoyo de la AD.
Por otro lado, para evaluar el conocimiento de las políticas y estrategias por parte de los colaboradores, en la
encuesta de Clima y Satisfacción Laboral, se hacen preguntas relacionadas con los objetivos, funciones y metas, las
que se enfocan en: la claridad de las instrucciones para el desempeño de sus funciones, definición de funciones del
puesto de trabajo e información que dispone sobre objetivos y metas de su puesto de trabajo.
Cabe mencionar, que, igualmente la calidad y efectividad del proceso son evaluadas anualmente por el Servicio de
Planeamiento. La primera, a través de encuestas internas a las Gerencias de División y de Área que miden el servicio
recibido por parte de la unidad responsable durante el PPE, y la segunda, a través de indicadores que miden el
alineamiento y el despliegue.
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Criterio 3
Desarrollo de las personas
“El Plan Anual de Capacitación es estructurado sobre la base de las
necesidades derivadas el Planeamiento Estratégico”
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3.a. Las personas: planificación y mejora
La planificación y la mejora de los recursos humanos son una preocupación permanente del BCP que tiene como
uno de sus valores: Su Gente.
Los procesos de planificación de los RRHH están alineados con la política y la estrategia al formar parte del PPE,
puesto que de los objetivos estratégicos y de los planes de acción definidos por las diversas unidades se desprenden
los requerimientos de RRHH, los que igualmente estarán alineados con el desarrollo de nuevos procesos para cubrir
necesidades de capacitación. El BCP fomenta el retener a sus colaboradores para lo cual se brindan condiciones de
trabajo, beneficios y posibilidades de carrera competitivas dentro del mercado, aplicando sistemas de medición de la
satisfacción y bienestar de los colaboradores para saber si se están logrando los resultados esperados y herramientas
como el SMD para retroalimentarlos acerca de su desempeño y posibilitar su mejora. La División de RRHH tiene como
misión ser un socio estratégico de la organización, brindando servicios y asesoría integral con el fin de satisfacer las
expectativas de realización profesional y personal de los colaboradores. Su visión es que el BCP sea reconocido como
un centro de desarrollo y aplicación de las mejores prácticas en la gestión del capital humano en línea con el objetivo
estratégico mencionado.
Para conseguir una efectiva alineación del plan de RRHH con la política y la estrategia, una vez que se han definido
los procesos y estructuras necesarios para el cumplimiento de los objetivos (etapas 4 y 5) se determinan los
requerimientos en cuanto a recursos humanos asociados (etapa 6), que son recogidos por los Asesores de RRHH
asignados a cada unidad. En el paso 9 del PPE, se determinan los indicadores corporativos del SMD que se usan para
fijar metas para cada colaborador. Una de las herramientas utilizadas para el desarrollo de las personas es la revisión
de sus capacidades para cumplir con las metas establecidas. Dicho análisis contribuye a establecer las necesidades de
capacitación tanto en el desarrollo de habilidades directivas como en el de competencias (ver figura 3.a.1).
El BCP cuenta con políticas, procedimientos, herramientas y unidades
especializadas orientadas a facilitar la gestión de los recursos humanos por
parte de las jefaturas, son éstas las que diseñan y establecen tanto el
proceso de trabajo como los puestos, es decir, responsabilidades y
funciones, lo que se plasma en la Descripción de Puesto.
La incorporación de nuevos colaboradores comprende los procesos de reclutamiento, selección y contratación, que
permiten incorporar personas que satisfagan el perfil del puesto. El perfil requerido se basa en la Descripción del
Puesto y se valida con las unidades respectivas. El proceso de reclutamiento se inicia con el requerimiento de una
jefatura, a partir del que se definen las fuentes de convocatoria para contar con un número adecuado de postulantes.
En paralelo RRHH realiza el análisis del puesto, grupo funcional, grado salarial y define las condiciones laborales
como modalidad de contrato, tipo de jornada, remuneraciones / asignaciones, ubicación física y beneficios. El proceso
se sustenta en el presupuesto de puestos y personas para cada unidad definido en el PPE. Durante el proceso de
selección los candidatos son evaluados a través de una entrevista preliminar, evaluaciones psicotécnicas, ejercicios
de dinámica de grupos, resolución de casos y en última instancia se presentan ante un Comité, conformado por
representantes de la unidad que realizó el requerimiento y de RRHH para la decisión final.
La efectividad del proceso se mide a través de los indicadores tiempo de respuesta y/o cobertura dependiendo del
proceso de selección, satisfacción del proceso y rotación año ingreso. Las encuestas de satisfacción recogen las
opiniones y sugerencias de las unidades solicitantes detectándose mejoras como la información que se brinda con
respecto al avance del proceso y las reuniones periódicas con los Asesores de RRHH, para planificar los ingresos.
Para cubrir las necesidades de inducción de los nuevos colaboradores se cuenta con un Programa de Inducción
formal y estructurado desde 1999 que facilita su familiarización con la Cultura, estructura, beneficios, deberes y
derechos como colaboradores. En Canales de Atención, adicionalmente reciben capacitación acerca de las medidas
de seguridad tanto físicas como de información establecida en las oficinas. Culminada la inducción se aplica una
encuesta a los participantes en la que se evalúa la satisfacción del proceso
Algunas mejoras sugeridas implementadas son la publicación de la información en la intranet y la incorporación de
temas como el rol social del Banco entre otras.
En 2003 se diseñaron e implementaron las líneas de carrera de las unidades de negocios, proceso que se actualiza en
forma periódica. La encuesta de satisfacción contempla la percepción sobre este tema. Dentro de la política de
fomentar el desarrollo profesional de los colaboradores se da prioridad a la selección interna para cubrir puestos
profesionales, de jefaturas y de gerencia. Los Planes de Sucesión para posiciones gerenciales se basan en el
Programa Recursos Ejecutivos que se inicia con las propuestas de candidatos por parte de las jefaturas al Comité de
Gestión, liderado por el Gerente General.
La participación de los colaboradores en el desarrollo de las políticas y estrategias en materia de RRHH, se
realiza a través de diversos medios como la planificación de las jefaturas y gerencias de sus necesidades de recursos
Figura 3.a.1: Competencias organizacionales y de
liderazgo - SMD
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humanos para la eficiente ejecución de sus planes de acción, que es parte del PPE; el ingreso de posibles mejoras a
través del Sistema de Sugerencias; la participación en las reuniones con los asesores de RRHH en cada área; la
retroalimentación existente entre las jefaturas y sus colaboradores en la evaluación de su desempeño; los comentarios
y opiniones de la encuesta de clima laboral; encuestas internas; correos a En Contacto y trato directo con las jefaturas y
asesores de RRHH. Cabe mencionar que los colaboradores del BCP no se encuentran sindicalizados.
En lo referente a la gestión del potencial de la diversidad, en el Perú no existen minorías que tengan un tratamiento
diferencial, por lo que la diversidad en el BCP se asocia a los géneros. En tal sentido ambos tienen igualdad de
posibilidades. El 51.67% del total de colaboradores pertenecen al género femenino. Por otro lado el 31.2% se
encuentra fuera de Lima, el promedio de edad es menor a los 30 años, y el 16.1% es mayor a 40 años de edad.
Asimismo, desde 2004 con el fin de brindar una alternativa de desarrollo profesional a personas con habilidades
diferentes, un grupo de jóvenes del Centro Ann Sullivan del Perú vienen realizando funciones de apoyo en diferentes
unidades del Banco. En 2005, el Great Place to Work, Institute Perú nombró al BCP entre los 3 finalistas el Premio en
Apoyo a los discapacitados.
Con respecto a establecer políticas que ayuden a mejorar la salud y la seguridad, podemos mencionar que todos
los colaboradores del BCP disponen de un Seguro Médico ya sea en EsSalud o en la EPS. Cabe señalar que los
afiliados EPS cuentan con el servicio de FONOMEDIC (consulta médica a domicilio) en la Gran Lima y en algunas
provincias. El Programa Preventivo está dirigido a los afiliados EPS y sus familiares directos (cónyuge e hijos menores
de 18 años). Todos los trabajadores tienen la opción de participar en las Campañas de Prevención de Salud. Además,
contamos con asistentas sociales. El BCP ha desarrollado un sistema de emergencias médicas para la atención de
colaboradores que tengan problemas de salud. Contamos en la Sede Central y en las sucursales con consultorios
médicos y en las oficinas se cumplen con las medidas de seguridad necesarias de acuerdo a las pautas y supervisión
de Defensa Civil. Todas las oficinas del Banco en Lima han sido declaradas “Zonas Protegidas”, es decir, ante una
emergencia tanto colaboradores como clientes cuentan con asistencia médica y traslado en ambulancias al centro de
salud más cercano. Igualmente el BCP se ha declarado una institución “Libre de drogas”, por lo que todo el personal al
ser contratado realiza obligatoriamente un examen toxicológico.
Por el tipo de actividad que se desarrolla la seguridad tiene una especial importancia. El BCP cuenta con una Central
de Alarmas y comunicaciones propia, la cual los 365 días del año, las 24 hrs. del día, supervisa electrónicamente a
nivel nacional la seguridad de las oficina, cajeros automáticos, almacenes y el Club Las Garzas. Dispone, según
normas y procedimientos, la participación de unidades de apoyo ante alguna señal de alarma, dando igualmente las
recomendaciones a los funcionarios de las oficinas sobre la forma de actuar ante la situación presentada. Las medidas
implementadas han colaborado a que en los últimos años ninguna de nuestras oficinas sufriera robos. También debe
considerarse dentro de este concepto los planes de evacuación en caso de incendio y terremotos que hemos
desarrollado para todas las oficinas y que se controla sistemáticamente. El Servicio de Seguridad realiza
periódicamente visitas en las oficinas impartiendo charlas, actualizando las brigadas de Defensa Civil y efectuando
simulacros de evacuación.
La estructura orgánica del BCP está compuesta por unidades con especialización funcional enfocadas en atender a
segmentos específicos del mercado. Existen también
unidades especializadas de apoyo al giro del negocio. Esta
manera de organizar el trabajo ha permitido que el BCP sea
reconocido por los clientes como el de mayor cobertura y
posibilita al Banco adecuar los procesos de manera alineada a
sus requerimientos. Para cada unidad se realizan mediciones
de satisfacción del cliente que otorga información para revisar
los procesos de trabajo, conductas deseadas y metas en los
puestos involucrados. La identificación de las necesidades de
los clientes permite a las unidades desarrollar requerimientos
que afectan a sus productos y procesos, los que a su vez
establecen nuevas exigencias para el personal que necesitan,
generándose de esta manera los planes de selección y
capacitación como soporte a dicho requerimiento (ver figura
3.a.2).
La orientación hacia el trabajo en equipo se propicia con el
Programa de Reconocimientos, el establecimiento de metas de equipos (grupos naturales de trabajo, correspondiente
al SMD) y la constitución de grupos interfuncionales para proyectos de importancia estratégica. El Modelo de Gestión
BCP, del mismo modo, posibilita la conformación de equipos para la implementación de mejoras de toda la
organización. La encuesta de Clima y Satisfacción Laboral permite conocer la opinión de los colaboradores respecto al
trabajo en equipo desarrollado en su unidad.
Unidad de NegociosCliente
Descrip.
Puestos
Perfil del
Puesto
Condiciones
Laborales
Requerimiento
Productos/ procesos
Selección Capacitación
Figura 3.a.2: Gestión del trabajo
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El BCP analiza y actualiza
periódicamente el valor relativo de
los puestos y su contenido real. Los
colaboradores tienen a su
disposición la descripción de su
puesto a través de la intranet. En la
figura 3.a.3 pueden verse otros
mecanismos utilizados para
enriquecer los Sistemas de Trabajo
a partir de las necesidades
detectadas en los distintos grupos
de interés y en el accionar y
propuestas de los colaboradores.
Para identificar las variables que
influyen en la satisfacción y
desempeño de los colaboradores, en 1995 con la asesoría de una consultora internacional se realizaron focus
groups para proponer un modelo de encuesta adaptado a las necesidades del BCP. Identificadas las dimensiones y
variables de estudio, se desarrolló la primera encuesta en 1998 y se definió una periodicidad bianual (ver figura
3.a.4).Los resultados de Clima Laboral del BCP, así como los correspondientes a cada unidad son utilizados como
insumo de su Planeamiento Estratégico. En la figura 3.a.5 se muestran otras herramientas que permiten contar con
resultados focalizados por unidades y otras variables que son consideradas.
El Sistema de Mejora del Desempeño (SMD) posibilita que las jefaturas hagan un seguimiento y una evaluación del
desempeño de los colaboradores, brindándoles la retroalimentación necesaria para lograr mejoras. Esto, en base a
una planilla de objetivos y metas cuantitativas así como competencias por desarrollar. La visión del SMD es que cada
jefe es el coach de sus colaboradores y los apoya en el desarrollo de sus habilidades para la superación de sus metas,
promoviendo un enfoque hacia el cliente y hacia el negocio a través de los indicadores corporativos, con metas de
Calidad de Servicio y de Negocios. El uso del SMD, como la evaluación permanente de los resultados obtenidos ha
permitido ir modificando los procesos según se ha descrito en este subcriterio.
Por otro lado la Encuesta de Clima y Satisfacción Laboral, se ha sometido a validaciones estadísticas corroborando
su validez y confiabilidad. En los años 2003 y 2005 el banco participó del estudio de clima laboral “Las mejores
empresas para trabajar en el Perú”, calificando entre los 25 primeros.
3.b. Desarrollo de la capacidad, conocimiento y desempeño del personal.
Los planes de capacitación para el desarrollo y la mejora del desempeño del personal, se diseñan teniendo en cuenta
las necesidades de la organización (PPE) y la de los colaboradores (evaluaciones de desempeño, competencias y
SMD), de manera que el crecimiento profesional esté alineado con el crecimiento de la organización. A través del
análisis de las competencias necesarias para desarrollar los planes de acción de cada unidad y de las que poseen los
colaboradores, se establecen cuáles son las necesidades a cubrir. El proceso de planificación del desarrollo de las
personas se actualiza todos los años, evaluándose la opinión de los colaboradores en la encuesta de clima y
satisfacción.
La capacitación contribuye al cumplimiento de las metas del negocio siendo su objetivo lograr un mejor
desempeño personal y organizacional. Durante el PPE los Consultores de capacitación y los Asesores de RRHH
Figura 3.a.3 : Enriquecimiento de los Sistemas de trabajo
Figura 3.a.5 Herramientas/ Mecanismos de medición del bienestar, satisfacción y motivación del
personal
Herramientas/
Mecanismos
Descripción
Encuesta de clima y
satisfacción laboral
Encuesta anónima y voluntaria. Periodicidad: bianual desde 1998. Desde 2002 se realiza de
manera simultánea a todos los colaboradores del Grupo Credicorp.
Encuesta Perfil de
dirección eficaz
Encuesta que utiliza la metodología de 270°, mediante la cual el estilo de dirección de las jefaturas
es evaluado por sus colaboradores, por su jefatura al igual que por una auto evaluación.
Encuestas Específica por producto/servicio ofrecido (capacitación, eventos, plan médico, comedor, etc.)
Focus groups
Aportan información detallada sobre determinadas variables, en base a la interrelación directa con
los participantes. A solicitud de RRHH o de la unidad.
En contacto Portal administrado por la División de RRHH. Disponible a todos los colaboradores.
Asesores / Unidades
descentralizadas de
RRHH
Toda unidad del banco cuenta con un asesor de RRHH / Unidad Descentralizada que sirve de
apoyo a las gerencias, jefaturas y colaboradores en temas de RRHH.
Figura 3.a.4: Dimensiones de estudio
de la Encuesta de clima y satisfacción
laboral
Objetivos, funciones y tareas
Estándares de trabajo
Condiciones físicas
Remuneración y beneficios sociales
Empowerment : responsabilidad y autonomía
Desafíos y retos
Trabajo en equipo
Ambiente de trabajo
Comunicación
Estilo de dirección
Liderazgo
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Figura 3.b.1 : Modelo del Proceso de Capacitación
Necesidades del BCP
MIP
Solicitudes de
capacitación
De la unidad para el
BCP
Para el personal
de la unidad
Aprobación
presupuestaria
Programación
IV
Ejecución Revisión
Trimestral
Revisión
Trimestral
Revisión
Trimestral
I II Trim III
reunidos con cada gerencia recogen las necesidades de capacitación identificando las competencias y conocimientos
requeridos y elaborando el Plan Anual de Capacitación (ver figura 3.b.1). El Programa de Capacitación contempla: (1)
Programas Formativos: Capacitación y entrenamiento para colaboradores de reciente ingreso. (2)Programas de
Desarrollo: Dirigidos a desarrollar las competencias
técnicas y funcionales de los puestos de trabajo,
asociando el nivel de responsabilidad y madurez en el
puesto con las competencias que debe desarrollar.
Estos Programas son aplicados a la medida de cada
unidad según sus características. (3) Programa de
Desarrollo de Habilidades Directivas (DHD): Dirigido
a jefaturas (ver figura 3.b.2). (4)Programas de
actualización: Capacitación en productos, servicios,
aplicativos y procesos que se crean o modifican o como
parte de la dinámica de la organización y el entorno. (5)
Programa de Calidad de Servicio.
Además de los programas anteriores que mantienen
alineada la capacidad y el desarrollo del personal con
los objetivos; el BCP cuenta con programas orientados a
preparar el personal necesario para atender las
capacidades presentes y futuras de la Organización,
como el Programa de Financiamiento de Estudios de Postgrado, creado en el año 1994 y el Programa de Maestría
en Management Empresarial puesto en marcha en 2003.
Asimismo con el fin de desarrollar cuadros profesionales se han establecido convenios con diversas universidades a
nivel nacional.
Por otro lado, en el proceso de auto evaluación del Modelo de Gestión BCP, se forman equipos multifuncionales que
reciben una capacitación interna y adicionalmente participan en la Formación para Evaluadores del Premio Nacional a
la Calidad, para que sean evaluadores internos del BCP.
De esta manera a través del PPE la organización va preparando a sus colaboradores para que se encuentren en
condiciones de afrontar los desafíos estratégicos. En relación a las habilidades profesionales o “blandas” el
mecanismo está basado en el entrenamiento de las jefaturas para luego descender en “cascada” a las líneas
operativas. Se cuenta además con suscripciones a revistas especializadas así como entrenamiento continuo. La
capacitación se brinda a través de cursos presenciales, intranet y manuales (ver figura 3.b.3).
Se hace seguimiento a la efectividad de la formación y el desarrollo a través del SMD que permite analizar los
resultados operativos y revisar los procesos que se llevaron a cabo para que los colaboradores estuvieran en
condiciones de alcanzar los resultados. En cuanto a la capacitación la determinación de su efectividad se lleva a cabo
por medio de encuestas y evaluaciones:
Evaluación Tipo 1: Recoge los niveles de satisfacción de los
asistentes en lo relacionado al objetivo, el contenido, el instructor y
la administración del curso.
Evaluación Tipo 2: Examina a los participantes para medir el
logro del aprendizaje. Todos los programas formativos cuentan
con una nota mínima aprobatoria. Todos los cursos por
@prendamos son evaluados mediante este mecanismo.
Evaluación Tipo 3: Mide la aplicación de competencias en el
puesto de trabajo. Este año se ha establecido que los jefes de los
ingresantes al Programa de Especialización en Banca los evalúen
a los seis meses de gestión.
La Innovación constituye un valor del Banco. En 2004 se definió el
contar con un Esquema de Gestión de la Innovación orientando a
unidades y áreas que por su propia naturaleza desarrollan e
implementan proyectos innovadores. Asimismo, desde 2000 contamos como parte del Programa de Reconocimientos
(ver figura 3.b.5) con el concurso mensual Sugerencias, en el que pueden participar todos los colaboradores a través
de la página “En Contacto”. Durante 2005, se relanzó el programa, que hoy cuenta con un Comité multifuncional de
evaluación y premiaciones mensuales, lo cual ha generando una mayor participación tanto en número como en
diversidad de áreas. La forma de “hacer las cosas en el BCP” se transmite a través de los Cursos Formativos y charlas
de inducción. Todos los esfuerzos apuntan a consolidar la Cultura BCP, con un estilo abierto y participativo, centrado
en el desarrollo de las personas, donde se promueva el trabajo en equipo y el reconocimiento, donde las relaciones se
desarrollen en un ambiente de cordialidad y calidez, con una comunicación multidireccional y activa participación de
Figura 3.b.2: Talleres de Desarrollo de Habilidades
Directivas
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Figura 3.b.3: Formas de entrega de la Capacitación
Tipos de
Mecanismos
Formas de entrega
Presenciales
Cursos, Talleres, Seminarios, Charlas
Vídeos – Canal BCP (desde el año 2002)
Desafío (desde el año 2000)
Formales
No Presenciales @prendamos (desde el año 1998)
Internos
Actualizaciones Participación de Jefes de producto en reuniones de equipo
Externos Cursos dictados por empresas nacionales
Exterior Cursos dictados por empresas fuera del país
cada colaborador.
Una vez adquiridos los conocimientos y las habilidades correspondientes a través de alguno de los programas
mencionados, los colaboradores, bajo la supervisión de sus jefaturas aprenden a aplicarlos en su tarea diaria,
permitiéndoles desarrollarse a través de la experiencia. Para ello, cuenta además con elementos como videos,
programas en la Intranet, bibliografía y materiales a su disposición. El SMD permite evaluar el impacto de estos
mecanismos.
Para el desarrollo de destrezas de equipo, como ya mencionamos existen en el BCP diferentes tipos de equipos que
se desarrollan a partir de las necesidades que surgen. Se han conformado equipos multifuncionales orientados a
identificar y sistematizar las mejores prácticas;
por ejemplo, los equipos encargados de
implementar las mejoras identificadas en
evaluaciones del Modelo de Gestión BCP y el
sistema de detección de oportunidades de
mejora. Estas prácticas se fomentan a través
de políticas específicas como las de
Reconocimiento. Por otra parte, dentro de la
evaluación de las competencias
organizacionales, el trabajo en equipo es una
de ellas y se evalúa como tal. Asimismo, en el
Banco existen diversos Comités multifuncionales que desarrollan temas de interés para la institución, como por
ejemplo el Comité de Gestión, de Productividad, de Cultura BCP, de Sugerencias, de Riesgos de operación, entre
otros.
El SMD, gracias a su estructura en tres dimensiones (corporativa, de equipo e individual), garantiza la alineación de
los objetivos individuales y de equipo con los fines de la organización. Cada uno de los equipos establecidos en
el Banco, se reúne de manera periódica (mensual, semanal y/o diaria de acuerdo a funciones), a efectos de obtener
retroalimentación de sus jefaturas, revisar la evolución de sus indicadores
y diseñar sus planes de acción.
Cualquier modificación que se produzca en los objetivos a alcanzar por el
BCP, sea por decisión propia o por condiciones de mercado, se refleja
inmediatamente en la revisión de los objetivos que deben alcanzar los
equipos y cada colaborador. Del mismo modo, las metas individuales
también pueden modificarse por acuerdo entre el colaborador y su jefatura
en función de la asignación de nuevas responsabilidades.
Las evaluaciones del desempeño de los colaboradores permiten
determinar que elementos son necesarios para mejorar su desempeño. Para ello se cuenta con diversos
mecanismos, tal como se muestra en la figura 3.b.4.
La Gestión del conocimiento organizacional del BCP se organiza bajo dos definiciones claves: las comunidades
del conocimiento y los mecanismos de información. Las comunidades del conocimiento son equipos
multifuncionales agrupados con un objetivo, interés o tema común por colaboradores de distintas áreas de acuerdo al
valor que pueden aportar al proyecto. Existen diversos mecanismos para recolectar y transferir información,
conocimiento y/o mejores prácticas desde las distintas fuentes y usuarios (ver subcriterio 4.b) a través de los cuales
colaboradores pueden recibir información sobre productos, servicios, normas y reglamentos, noticias organizacionales,
temas de actualidad y temas especializados. También se cuenta con buzones para remitir comentarios y sugerencias.
El correo electrónico y las carpetas compartidas son los medios más utilizados por los colaboradores para organizar,
almacenar y compartir el conocimiento dentro de la organización. Esta red de comunicación se extiende a usuarios de
otras empresas de la corporación, proveedores y contactos estratégicos. El acceso a Internet permite la búsqueda de
información global y genérica relacionada con el negocio, así como la participación en foros y cursos on-line que
Figura 3.b.4 Ejemplos de Mecanismos de
Motivación y Desarrollo
Sistema de Mejora de Desempeño (subcriterio 3b)
Programas de Reconocimiento (subcriterio 3b)
Programas de Beneficios (subcriterio 3d)
Programas de Capacitación (subcriterio 3b)
Líneas de Carrera (subcriterio 3a)
Figura 3.b.5 Programa de Reconocimientos BCP
Sugerencias Desempeño destacado Actitud Ejemplar Qualitas
Promueve la
permanente iniciativa y
reconoce la capacidad
de aportar ideas
innovadoras orientadas
a rentabilidad, eficiencia
y calidad de servicio
Promueve el cumplimiento de
los objetivos corporativos de
rentabilidad y eficiencia
operativa. Reconoce las
actitudes proactivas enfocadas
hacia estos objetivos
Promueve comportamientos y actos que
demuestren identificación con los valores
corporativos y los principios de la nueva identidad.
Reconoce las acciones sobresalientes orientadas
hacia el servicio. Para reconocimientos por
iniciativas grupales existe la variante de Equipo
Ejemplar.
Individual: Reconoce la interiorización de la cultura de calidad.
Otorgado una vez al año a un grupo de colaboradores que superan
las expectativas puestas en ellos, en términos de atributos
establecidos.
Oficinas Qualitas: reconoce a las oficinas que durante el año han
brindado el mejor servicio a los clientes. Esto en base a los
resultados del Indicado Completo de Calidad.
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incrementan y actualizan los conocimientos necesarios para su desempeño. Eventos como los Desayunos
Empresariales, las charlas de capacitación a clientes y los focus groups permiten obtener opiniones, comentarios y
evaluación general sobre los productos, los procesos y los niveles de atención.
Los clientes pueden contactarse con el Banco a través del portal ViaBCP, Banca por Teléfono, funcionarios de
negocios y red de oficinas para hacer llegar sus sugerencias y propuestas de mejora. Los proveedores y socios
estratégicos intercambian información estratégica, operativa y funcional con el BCP, a través de publicaciones,
reuniones de coordinación y servicios de consultoría. Los programas anuales de capacitación contemplan la
participación de colaboradores en simposios y eventos con diversas entidades en torno a problemas asociados al
negocio financiero, sistemas o estructuras de soporte y temas organizacionales, tanto a nivel nacional como
internacional. Varios de los procesos de innovación han sido construidos sobre ideas recogidas de estos eventos:
estrategias de comunicación corporativa, prácticas de calidad, formulación de planes de capacitación, sistemas de
resguardo informático, etc. Igualmente se cuenta con Repositorios de conocimiento en determinadas unidades de la
organización como en la División de Sistemas, en los que figuran mejores prácticas, políticas, últimos cambios e
información de importancia para los colaboradores.
Los procesos mencionados se revisan utilizando los resultados de las diversas encuestas, las auto evaluaciones
anuales según el Modelo de gestión BCP y el cumplimiento de los objetivos individuales, de equipo y corporativos. De
dicho análisis han ido surgiendo las modificaciones al SMD, como a la forma en que se brinda la capacitación,
incorporándose la evaluación 270° a los jefes. Las comparaciones se realizan a través de bibliografía sobre estos
temas, participación en seminarios y comparando resultados de la encuestas con empresas similares a través de la
consultora que brinda asesoramiento. Como parte del SMD, durante 2005, se continúa mejorando la calidad de las
metas, trabajando en la gestión del desempeño a través del seguimiento del cumplimiento de los objetivos trazados y
reforzando la motivación y asesoría hacia los colaboradores. También como parte del SMD, se aplicó a nivel nacional la
encuesta de Gestión del Desempeño (270°), que permite a cada jefe conocer la percepción de sus colaboradores y
jefatura sobre su desempeño en los cinco aspectos de liderazgo que resultan fundamentales para el Sistema de Mejora
de Desempeño.
Durante el 2005 se levantaron, normaron y publicaron los principales procesos de RRHH de acuerdo a las exigencias
de la Sarbanes-Oxley Act, ya que todas las normas se hayan publicadas en el espacio del mismo nombre en la Intranet,
junto a reglamentos y circulares de todo el banco. Asimismo se inició el rediseño del Sistema de Indicadores de Gestión
de RRHH y se manejaron más de 20 proyectos de optimización de gastos.
3 c. Comunicación y facultamiento de las personas
Con el objetivo de cumplir con la visión (personal altamente capacitado y motivado) y la misión (servir al cliente) el
proceso de comunicación en el BCP cuenta con herramientas que permiten tanto a colaboradores como a clientes
comunicarse fácilmente. Entre éstas, tenemos el PPE, al comunicarse los objetivos y expectativas de desempeño en
cascada, recibiendo retroalimentación de los colaboradores a través de reuniones de retroalimentación y encuestas de
Clima Laboral. En cuanto al facultamiento de los colaboradores, se fomenta a través de procesos sistemáticos ya
definidos como el plan de reemplazos por vacaciones, plan de sucesión, el programa de Abonos bajo autonomía y la
participación de los colaboradores en la definición de sus propios planes de acción que serán parte del PPE.
La detección de las necesidades de comunicación se hace a través de diversos medios, entre ellos la encuesta de
satisfacción laboral donde se aborda el tema, las reuniones que se mantienen entre los colaboradores y las jefaturas y
entre éstas y los gerentes y la información recogida en las reuniones de los equipos.
Las estructuras matriciales con su necesidad de comunicación permanente, los comités de dirección, los equipos
interfuncionales y las reuniones mensuales y trimestrales del SMD, se orientan a generar un liderazgo participativo
teniendo como base una comunicación efectiva que facilita la ejecución de los diversos procesos de trabajo y habilita
una comunicación en ambas direcciones y entre los colaboradores. Para ayudar al diálogo y a compartir la
información, las unidades cuentan con instalaciones que facilitan las reuniones, con anexos IP y correos electrónicos
que posibilitan la comunicación efectiva entre las diversas unidades y personas a nivel nacional.
Además de los mecanismos para incentivar el compromiso de los colaboradores que se describieron en el Subcriterio
2b, el proceso de auto evaluación anual según el modelo BCP, como ya se mencionó permite la participación de los
mismos en los proyectos de mejora. Asimismo, el Programa de Sugerencias ha permitido la implementación de
propuestas de los mismos colaboradores en procesos, productos y servicios, así como medios de publicidad para el
Banco. Igualmente los colaboradores participan en la implementación de mejoras de procesos y servicios, al comunicar
al Área Calidad, oportunidades de mejora detectadas en procesos o servicios. Estas son registradas en base a la
metodología del SDO y asignada su implementación a las unidades responsables. Adicionalmente, el SDO utiliza como
fuente de información los resultados obtenidos la línea de consulta, SAC, tableros de control, gestión de errores, etc.,
las cuales ayudan a reforzar la capacitación de los colaboradores BCP, respecto a las características de los productos y
servicios.
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La delegación de facultades, competencia que se incluye en el Perfil del Líder BCP, se transmite de acuerdo a los
niveles jerárquicos de la organización, asignando niveles de autonomía, manejo de RRHH y atención descentralizada
de reclamos monetarios que son abonados en el mismo punto de contacto. Además se fomenta la participación activa
de los colaboradores en el proceso de toma de decisiones, promoviendo la cultura de estilo abierto y participativo. Los
resultados generales de estos mecanismos se evalúan en la Encuesta de Clima Laboral bajo los conceptos
Responsabilidad y Autonomía. Asimismo el BCP ha definido una estrategia mediante la cual cada jefatura es
responsable de la gestión de sus recursos humanos. En este sentido contamos con una serie de políticas, normas,
procedimientos y herramientas tecnológicas que facilitan la toma de decisiones. Dentro de esta gestión se incluyen
temas como vacaciones, fijación y seguimiento de metas, gestión del tiempo, administración salarial, entre otros.
La orientación hacia el trabajo en equipo se propicia con el Programa de Reconocimientos (premiaciones grupales),
el establecimiento de metas de equipos (grupos naturales de trabajo, correspondiente al Sistema de Mejora de
Desempeño), la formación de equipos de trabajo y comités para la implementación de mejores prácticas, la
constitución de grupos interfuncionales mencionados en el DGN para la implementación de proyectos de mejora del
Modelo de Gestión BCP y los equipos de mejora continua conformados para la mejora de procesos en el Servicio de
Mejora de Procesos.
La medición de la efectividad de la comunicación y el facultamiento se realiza a través del análisis de los resultados
diversos estudios como la Encuesta de satisfacción y clima laboral y de la Encuesta 270º.
3d. Atención y reconocimiento a las personas
El BCP para alcanzar su visión de contar con personal altamente capacitado y motivado ha alineado sus
remuneraciones con el resultado de las políticas y estrategias fijadas, estableciendo una parte de ella fija y la otra
variable, en función del desempeño organizacional, de equipo e individual. A esto le suma una serie de políticas y
beneficios que contemplan aspectos relacionados
a la motivación de los colaboradores. Estos
aspectos son considerados para su evaluación
entre los ítems de la encuesta de satisfacción y en
función a los resultados se modifican. Por otra
parte se comparan con lo que ofrece el mercado
local a fin de contar con condiciones competitivas.
Para promover el trabajo de alto desempeño, el
BCP cuenta con un conjunto de Programas de
Compensación Variable e Incentivos (ver figura
3.d.1), que otorgan a lo largo del año, incentivos
económicos adicionales a la remuneración básica,
en función al cumplimiento de una serie de
objetivos de negocios alineados a la Política y la
Estrategia. Se destaca por su alcance y cobertura
el Sistema de Incentivos de Desempeño que
otorga a cada participante un reconocimiento monetario anual, de acuerdo al cumplimiento de los indicadores de
Desempeño Corporativos, de equipo e individuales (indicadores de gestión). Este Programa comprende a todos
aquellos empleados que no cuenten con mecanismos de compensación variable ó incentivos particulares.
El Sistema de Compensación Total establece un conjunto de mecanismos que apuntan a recompensar de manera
justa y competitiva a los mejores colaboradores, reforzando con ello el trabajo de alto desempeño. Para garantizar el
nivel competitivo de las compensaciones, anualmente se desarrollan estudios del mercado salarial a empresas líderes
de sectores financieros y no financieros, y a través de consultoras, encuestas de compensación del mercado general.
Todos los colaboradores están bajo un Sistema de Compensación, sea fija o variable. Además, como parte del
Sistema de comisiones se ha establecido diferentes escalas de premios que se entregan a quienes logran los mejores
resultados en sus respectivos niveles de metas. Adicionalmente concluidas las diferentes campañas de productos se
realizan ceremonias de clausura, en las que se premian a los ganadores otorgándoles premios, monetarios y no
monetarios. Dentro de las diferentes formas de reconocimiento otorgadas por el Banco y las jefaturas debemos
destacar las cenas, pasajes para viajes nacionales e internacionales, trofeos, artefactos eléctricos, cheques en
efectivo, entre otros.
Para promover la concientización e involucramiento en aspectos sanitarios, de seguridad y de protección del
medio ambiente, se vienen desarrollando desde el 2005 una serie de proyectos con el fin de brindar a los
colaboradores las facilidades que contribuyan a su satisfacción y mayor productividad. En la intranet del Banco se
Figura 3.d.1: Sistemas de incentivos
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publica el boletín de salud a cargo de Pacífico Salud con recomendaciones y consejos, al igual que en las revistas
internas. Asimismo, en coordinación con el departamento médico se ha elaborado afiches de emergencia médica
que se encuentran distribuidos en las oficinas del BCP, donde se mencionan 6 pasos a seguir en caso se presenten
alguna emergencia. Finalmente, el BCP comprometido con la salud de sus colaboradores ha diseñado en coordinación
con su entidad prestadora de salud un taller de primeros auxilios dirigido en una primera etapa a los jefes de oficina
a nivel nacional, personal de seguridad, y personal clave designado por los gerentes de área a ejecutarse desde este
2006.
Los beneficios que otorga el BCP a sus colaboradores se clasifican en cuatro rubros: salud, financieros, servicios,
y recreativos y eventos para el fomento de actividades sociales y culturales. Estos beneficios se encuentran
adaptados y segmentados de acuerdo a las características de los beneficiarios. El BCP celebra para sus
colaboradores eventos de carácter institucional o de conmemoración mundial como el Día de la Mujer, Día de la
Madre, Aniversario BCP, Día Internacional del Niño, Navidad de la Familia BCP, entre otros. Cabe destacar, los
reconocimientos especiales que se otorgan a los colaboradores por aniversarios laborales, en mérito a su
contribución y vida dedicada al Banco.
Tanto el tema de las remuneraciones como los reconocimientos y la política de beneficios se comparan
permanentemente con el mercado a fin de tener niveles competitivos y se pide opinión a los colaboradores a través de
la encuesta de satisfacción. Adicionalmente se desarrollan encuestas por productos específicos a cargo de sus
respectivos administradores, entre ellas la Encuesta de satisfacción del cliente interno con los servicios que brinda la
División de RRHH. Como parte de los programas de difusión de las políticas de Recursos Humanos, en 2005 se
desarrollaron Talleres de Certificación en Compensaciones dirigidos al segmento de gerentes y jefaturas del Banco,
en donde se explicaron de manera detallada las políticas, metodología y técnicas que se aplican para establecer la
valoración de los puestos, desarrollar estudios del mercado salarial y diseñar programas de compensación total, con
sus componentes de remuneración fija y variable. Esta acción permitió tener contacto directo con las dudas y
sugerencias de los gerentes y jefaturas en cada una de sus unidades, recibiendo su feedback y recomendaciones.
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Criterio 4
Recursos y asociados
“La confiabilidad de los datos se basa en sistemas automatizados y se Garantiza
con la certificación interna antes de su pase a producción”
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4 a Gestión de los recursos financieros
La gestión financiera del Banco está orientada a incrementar el ROE y la Utilidad Neta de la organización. Para lograrlo
se aplican diversas metodologías, modelos y herramientas financieras que permiten realizar un seguimiento de los
diferentes factores que afectan los resultados. El Banco define y asegura la disponibilidad de recursos financieros para
el cumplimiento de sus estrategias y políticas, a través de la priorización y asignación de recursos necesarios para la
ejecución de las mismas que se realiza en el PPE (ver Criterio 2), en el que se fijan los parámetros de la gestión
financiera en línea con los objetivos y las variables que afectan las metas estratégicas. Forma parte de la política
financiera del BCP, el cumplimiento de los indicadores de requisitos normativos establecidos por los organismos
de control o entidades reguladoras como la SBS, Indecopi, ASBANC y CONASEV, no sólo por tratarse de obligaciones
legales, sino para asegurar el patrimonio del Banco y la seguridad de los clientes y de los accionistas. Finalmente, el
BCP tiene definida una política de inversiones orientada a lograr la maximización de ganancias para sus accionistas y
un proceso de aplicación de Auditorías Internas y Externas, preventivas y correctivas, a través de la División de
Auditoría, orientadas a asegurar el cumplimiento del Sistema de Control Interno y emitir una opinión respecto a los
Estados Financieros.
Anualmente, como parte del PPE, para asegurar que la gestión financiera acompaña y apoya la política y la
estrategia, se analizan, de la mano con los resultados del año anterior, las premisas macroeconómicas, las
premisas del negocio, ratios de gestión, etc. Este proceso ha pasado por una mejora continua, haciéndose más ágil
y dinámico gracias al aprendizaje de los colaboradores que participan. El seguimiento al presupuesto se realiza en
forma mensual.
Los Estados Financieros del BCP son elaborados al final del ejercicio anual, pasando por un proceso de análisis que
permite contar con información financiera oportuna para reflejar la situación económico-financiera y el resultado de su
gestión. Igualmente vigila el apropiado cumplimiento de las obligaciones exigidas por las normas tributarias vigentes y
asesoras en esta materia a las demás áreas internas del BCP.
Conscientes de que la sostenibilidad financiera del Banco depende críticamente de la adecuada gestión de riesgos,
se cuenta con herramientas y procesos para administrar los riesgos: Crediticio, País, de Mercado y Operacional.
(1) Riesgo Crediticio, es la probabilidad de sufrir pérdidas financieras causadas por el incumplimiento de pago por
parte de deudores o contrapartes. El BCP está expuesto a riesgo crediticio principalmente como resultado de sus
actividades de banca comercial y de personas, inversión y negociación.
(2) Riesgos de Mercado, es la exposición del valor de los diferentes instrumentos financieros del BCP a variaciones en
los factores de mercado (de liquidez y de precio) que inciden en su valorización.
(3) Riesgo País, como parte de sus actividades comerciales, el BCP realiza negocios fuera del Perú y por lo tanto está
expuesto a las variaciones que pueden generar los acontecimientos económicos políticos y financieros de los países en
los cuales mantiene exposición.
(4) Riesgo de Operación, El Comité de Supervisión Bancaria de Basilea ha desarrollado el concepto de Riesgo de
Operación, definido como “el riesgo de pérdida causado por falla o insuficiencia de procesos, personas sistemas
internos y/o eventos externos”. El BCP ha asumido el reto de colocarse a la vanguardia en el tema por lo que cuenta
con un Proceso para la administración de los riesgos de operación que está integrado con el PPE y se basa en los
estándares y mejores prácticas aplicadas por entidades financieras de clase mundial. El proceso cumple con las
disposiciones de la SBS y de la Ley Sarbanes-Oxley de 2002 a la que BCP se encuentra adherido siguiendo la
tendencia de los principales bancos
del mundo.
El BCP cumple con los requisitos
normativos solicitados por
entidades reguladoras para poder
desarrollar sus actividades
normalmente, a través del
seguimiento y análisis a
indicadores financieros,
monitoreados permanentemente por
la SBS. (ver subcriterio 8b).
Dadas las características del negocio,
es un requerimiento indispensable
para el BCP, la revisión permanente
de su política financiera y su mejora continua, y en especial de las políticas de gestión de los diversos riesgos que
afronta. Producto de dicha revisión, se definieron modelos para la gestión de los riesgos y se perfeccionaron los
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Gerencia
Directores Evaluación de
riesgos
Efectividad y
eficiencia en las
operaciones.
Confiabilidad en
los reportes
financieros
Cumplimiento
con logros y
regulaciones
Ambiente de
control interno
Otros: Comité
de Auditoría,
Comité de
Gestión, etc.
Encargados Proceso Objetivos
Figura 4.a.1: Sistema de Control Interno
Actividades de
control
Sist. de inf. Y
comunicación
Monitoreo
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controles realizados, utilizando información de mejores prácticas, no sólo local sino internacional. Por otro lado para el
seguimiento de las estrategias y prácticas financieras, así como del presupuesto, se utilizan diversas herramientas
financieras y estadísticas, que se encuentran entre las más desarrolladas de los servicios financieros y que permiten
evaluar las tasas y las comisiones, elementos básicos en el desarrollo del plan financiero.
Igualmente, el BCP a través de la práctica de Buen Gobierno Corporativo, establece y difunde el Sistema de Control
Interno, orientado a asegurar la adecuada protección de los intereses de los accionistas y las partes interesadas del
Banco. El siguiente gráfico muestra esquemáticamente la definición del Sistema de Control Interno (ver figura 4.a.1).
Para velar por la protección de los activos financieros del Banco, contamos con Auditores Externos independientes
que evalúan la presentación de los EEFF y el Sistema de Control Interno. Cada 5 años se elige a una nueva empresa
que realizará las auditorias externas, el Comité de Auditoría, que representa al Directorio y es independiente de la
gestión administrativa y la División de Auditoría Interna que cumple un rol preventivo y correctivo, para lo cual efectúa
auditorias periódicas, de acuerdo a un Plan Anual de Trabajo.
Por otro lado el Servicio de Atención al Cliente ejerce control mediante su Unidad de Prevención de Fraudes
(internos y externos) y el Área de Inspectorado investiga eventos relacionados con inadecuadas conductas
funcionales y fraudes internos y externos. El BCP es el primer banco peruano en aplicar los controles establecidos en la
ley Sarbanes – Oxley, no habiéndose registrado ningún tipo de infracción por las entidades reguladoras en los últimos 5
años. Cabe destacar la evolución que ha tenido el precio de la acción, que se ha incrementado sostenidamente durante
todo el año, al pasar de S/. 3.00 al 30 de diciembre de 2004 a S/. 5.70 el 30 de diciembre de 2005. Esta tendencia
alcista ha continuado en el presente año hasta alcanzar un valor mayor a los S/. 6.00, convirtiéndose también en un
record en la historia del BCP. Este comportamiento de la acción es el reflejo de los buenos resultados del Banco y de la
perspectiva positiva que tienen los inversionistas y analistas tanto sobre el futuro del país como de nuestra empresa,
resultado del trabajo de mejora permanente en lo referente a los aspectos financieros, de inversiones y análisis de
riesgo.
4. b Gestión de los recursos de información y conocimientos
La gestión de la información y el conocimiento es para el BCP un factor clave para poder cumplir con la
estrategia fijada y su misión. En tal sentido, el PPE y el SMD permiten alinear las estrategias y medir el desempeño
organizacional posibilitando la toma de decisiones en base a hechos y resultados. Del mismo modo, se han
desarrollado una serie de mecanismos que permiten la disponibilidad de la información en los lugares requeridos para
que puedan acceder a ella las partes interesadas en el negocio. Además se ha desarrollado y mejorado el manejo de
los activos de conocimiento, habiéndose definido mecanismos para la transferencia de los mismos y comunidades
del conocimiento.
El seguimiento de la gestión permite medir el desempeño y dar soporte a la toma de decisiones en los diferentes
niveles de la organización, constituyendo el punto de inicio a los cambios o innovaciones requeridas. El análisis de la
información es la base para reforzar las capacidades requeridas en la organización para fomentar el cambio y
adecuarnos a las necesidades del negocio.
El BCP cuenta con diversas fuentes de información que permiten comparar los Indicadores Corporativos, tanto a
nivel nacional, regional y mundial como con las mejores prácticas. Por ejemplo, el reporte Participación de Mercado
utiliza información de la SBS, del BCR y de la Asociación de Bancos. Para asegurar el acceso y la disponibilidad de
la información, el BCP cuenta con sistemas informáticos, aplicaciones y herramientas de gestión, que proveen
información a colaboradores, clientes y proveedores. Los colaboradores y proveedores pueden acceder a través de
sistemas, portales de información, consultas por teléfono, reportes y correo electrónico; los clientes lo hacen por medio
del Canal ViaBCP, Banca por Teléfono, la red de oficinas, cajeros automáticos, estados de cuenta y otros documentos
(figura 4.b.2)
El BCP asegura la integridad de los datos y la información, es decir que no hayan sido alterados o eliminados de
manera no autorizada o en forma accidental a través de diversos mecanismos en proceso de revisión y mejora
continua. Para garantizar la confiabilidad de los datos e información se cuenta con sistemas de protección de
archivos. La seguridad de los datos e información está garantizada mediante la aplicación de políticas y
procedimientos que regulan el control de acceso, limitándolo a quien los necesita para realizar su trabajo y durante el
tiempo necesario. Se han designado dueños de la información, quienes conjuntamente con el Servicio de Seguridad
Informática brindan autorizaciones. La División de Auditoría Interna verifica el cumplimiento de estas normas y se
ejecutan auditorías externas periódicamente. La seguridad de los datos e información de los clientes, a la que éstos
pueden acceder directamente por medios electrónicos, es afianzada por un proceso que contempla la identificación
física del cliente por parte de un colaborador del banco, el uso de tecnologías, el monitoreo de transacciones inusuales
y planes de contingencia en caso de fraude. A través de campañas de marketing y portales electrónicos se da
recomendaciones a los clientes para que sepan cómo resguardar su información confidencial, cuando ésta es
manejada por ellos mismos.
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Para cultivar, desarrollar y proteger la propiedad intelectual singular, el BCP, para tener el derecho de uso
exclusivo, asegura el registro de sus Marcas y Lemas, que nacen de la creación de nuevos productos o servicios y que
deben cumplir con las características de distintividad y originalidad y estar alineados con la estrategia, con la
identidad de marca del BCP y con los estándares definidos
en la organización. El Área de Marketing es la encargada
de la adecuada administración y uso de las Marcas y
Lemas. Los registros pueden ser realizados antes, durante
o después de la creación del producto o servicio y se
realiza por “clases”, dependiendo del uso que se le va a
dar. En la figura 4.b.1 podemos observar las clases y el
número de registros vigentes de marcas y lemas que tiene
el BCP a la fecha.
Con el fin de obtener la información del negocio que ayude
a generar un pensamiento innovador el BCP participa activamente en varias organizaciones y asociaciones. Esto
genera redes de contactos e intercambio de conocimientos, experiencias y métodos de trabajo. Los programas
anuales de capacitación prevén esta participación por lo que se asigna un presupuesto. Varios de los procesos de
innovación han sido construidos sobre ideas recogidas de estos eventos: estrategias de comunicación corporativa,
prácticas de calidad, formulación de planes de capacitación, sistemas de resguardo informático, etc. Esta información
se difunde de manera efectiva a otros colaboradores del Banco, por ejemplo a través del proceso de auto evaluación
anual en el que se conforman equipos multifuncionales encargados de implementar mejoras identificadas, los que
toman como referencia el conocimiento adquirido a través de las redes de contacto. Asimismo, existen repositorios de
conocimiento, donde se registran políticas, normas e información de utilidad sobre mejores prácticas implementadas
internamente, información de sus proveedores y artículos asociados a mejores prácticas en otras organizaciones.
La Gestión del conocimiento organizacional se organiza bajo dos definiciones claves: las Comunidades del
conocimiento, por ejemplo los equipos de mejora continua en el Servicio de Mejora de Procesos que se encargan de
hacer seguimiento e implementar mejoras en los procesos del BCP y los Mecanismos de información que transfieren
y hacen accesible la información recolectada o generada por las distintas unidades.
Como vimos, el PPE se basa en la utilización de
información relevante cuantitativa y cualitativa sobre los
clientes, procesos, colaboradores, proveedores,
accionistas y comunidad; la que es revisada y actualizada.
El sistema de información para el seguimiento de la
estrategia y la política ha ido modificándose para poder
adecuarse a las necesidades de la estructura que el BCP
ha ido desarrollando. Por otro lado para garantizar la
vigencia de los mecanismos mencionados para
asegurar la disponibilidad de los datos e información,
el BCP ha adoptado una serie de metodologías con el fin
de mejorar el proceso de atención de requerimientos.
Respecto a la amigabilidad o facilidad de uso en los
sistemas informáticos, ésta es evaluada, en el desarrollo
de aplicaciones internas en las que participan los colaboradores con el fin de validar la facilidad de uso de los cambios
o nuevas funcionalidades; en el desarrollo de aplicaciones para el uso de clientes por los canales Banca por Internet,
cajeros automáticos y Servicios para Empresas al realizarse revisiones de diseño con clientes y a través de las
encuestas anuales a clientes; y el proceso de reclamos que permiten identificar las dificultades o facilidad de uso de los
sistemas, que luego son revisados por las unidades correspondientes. Respecto a la gestión del conocimiento, ésta ha
pasado por un proceso de mejora continua, habiéndose definido la creación de las comunidades del conocimiento, que
surgió de la detección de oportunidades en el proceso de auto evaluación anual, y que permite contar con un
mecanismo utilizado por las principales empresas para gestionar el conocimiento en los negocios. Los mecanismos de
información se actualizan de acuerdo a lo detectado en los estudios de las necesidades y expectativas de clientes y en
el trato con los proveedores.
4.c Gestión de los inmuebles, equipos, tecnología y materiales.
El BCP considera la optimización de sus activos un factor crítico de éxito que le brinda ventajas competitivas
considerables. Al ser el más extendido en el Perú, la gestión de los inmuebles y el aprovechamiento de los equipos y
tecnología es prioritario para sostener la imagen que tienen los clientes, por lo que se ha definido a la División de
Sistemas y Organización como la encargada de habilitar y gestionar los sistemas de cómputo y las comunicaciones, así
Figura 4.b.1 : Número de Registros de Marcas y Lemas
Figura 4.b.2 : Algunos ejemplos de Mecanismos para la transferencia de
conocimientos
Comunidades del Conocimiento
Comité de Gestión, Consejo Ejecutivo de Gerencia,
Comités de División / Áreas, reuniones con jefaturas
Equipos multifuncionales de proyectos
Reuniones de trabajo
Mecanismos de Información
Informes para seguimiento y control de avances
Desempeño Corporativo
Reportes económicos – Mercado de Capitales
Sistema Normativo
Manuales de Procedimientos / Funciones
Guías de Marketing para el personal / Enciclopedia BCP
Buzón de Sugerencias
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como de diseñar y mejorar procesos, gestionar proyectos estratégicos y brindar asesoría en aspectos tecnológicos y de
organización.
Con respecto la gestión de inmuebles, el BCP cuenta con un Plan Anual de Expansión de Oficinas, aprobado por el
Directorio del BCP en base a una Exposición de Motivos y Perfil de Factibilidad Económica y presentado a la SBS, en
el que se detalla la cantidad de oficinas que se pretende establecer en el curso del año. Se cuenta con un Sistema de
diseño y distribución de espacios, implementado desde 2000, que asegura el diseño de las oficinas BCP (oficinas y
sucursales) en base a los requerimientos del usuario y criterios de estandarización predefinidos. El número de oficinas
y ATM´s a establecer, están de acuerdo con los lineamientos estratégicos y se define con un proceso de análisis
sistematizado.
Para gestionar el mantenimiento y utilización de sus inmuebles y mejorar el rendimiento de su ciclo de vida
total, todas las oficinas del BCP, antes de entrar en funcionamiento, pasan por una revisión del Servicio de Seguridad
Informática, que define si la oficina cumple con todas las medidas de seguridad y está preparada para operar. Mediante
outsourcing, el servicio de la gestión integral del mantenimiento de los inmuebles del BCP, es realizado por una
empresa especializada en el tema, buscando así eficiencia en los aspectos técnicos, de costo y oportunidad. Las
oficinas y sucursales pasan por 2 tipos de mantenimiento: (1) Mantenimiento programado: se les hace visitas de
rutina periódica en Lima y en provincias y se elabora un check list de todo lo que requiere el local. (2) Mantenimiento
correctivo o eventual: solicitudes de atención ingresadas por los usuarios a través de Helpdesk o llamadas directas.
La oportunidad y especialización se controla mediante los tickets generados por helpdesk con los pedidos de los
usuarios quienes pueden manifestar cualquier observación o queja respecto al servicio recibido. Para considerar el
impacto de sus activos sobre la comunidad y los colaboradores (incluidos los aspectos de salud y seguridad),
el BCP en búsqueda de una mejor atención y comodidad para los clientes, hace 7 años cambió el sistema de colas por
un sistema de espera en sillas y llamado electrónico por televisores. Igualmente se han habilitado rampas de acceso
para minusválidos en el 100% de las oficinas en las que es factible utilizarlas, de acuerdo a la pendiente máxima
determinada por el reglamento nacional de construcción (8% de pendiente). Por otro lado, se toman en cuenta las
medidas de seguridad y defensa civil, definiendo niveles de capacidad máxima en las oficinas y preparando a los
colaboradores frente a la ocurrencia de desastres naturales (sismos) y actos delictivos. Esta política ha permitido
prácticamente disminuir el número de asaltos a cero, lo que repercute en la seguridad de nuestros clientes. Finalmente
el BCP como parte de su política de preservación del patrimonio cultural del Perú, ha mantenido y conservado
aquellos edificios de oficina que representan parte del acervo cultural de las ciudades donde tiene instaladas las
mismas, como por ejemplo la oficina de Ayacucho, en la que se ha destinado una parte para el Museo Joaquín Lopez
Antay en el que se expone cerámica ayacuchana auspiciados por el BCP.
Respecto a la gestión de los activos tecnológicos, éste es considerado uno de los factores de éxito y forma parte del
PPE que asegura el alineamiento con las necesidades de unidades usuarias. Este proceso de gestión, ha pasado por
un proceso de mejora continua. La División de Sistemas y Organización lidera los aspectos de tecnología en el
proceso de desarrollo o modificación de productos servicios (ver 1d y 5b) y ha implementado un marco de trabajo
especializado en procesos de desarrollo de aplicaciones.
Hace 10 años la gestión de los inventarios de materiales, representaba un proceso logístico demandante, con
grandes problemas de distribución, por lo que en 1995 se decidió desarrollar un Sistema de Compras y Distribución
o “Proyecto Stock”, con tres participantes: El BCP, los proveedores de materiales y el distribuidor de materiales a los
usuarios. Parte del proyecto fue el diseño de un Sistema de Compras (Requisiciones), para hacer los pedidos a los
proveedores y un Sistema de Pedidos (@pedidos) para el ingreso de pedidos de las unidades y la administración de
consumos, stocks, datos de precios, perfiles, etc.; y del Sistema de Distribución logrando abastecer a Lima y
Provincias de acuerdo a las metas óptimas establecidas. El BCP visita periódicamente todas las oficinas a nivel
nacional, para inspeccionar sus economatos, verificar limpieza de los mismos, niveles de stock, excedentes, orden, FI
y FO, etc. A la fecha cuenta con un 97% de cumplimiento con los estándares y políticas establecidas.
Respecto a la seguridad de los activos, se ha establecido una Política de Seguridad Preventiva orientando las
estrategias a la identificación de riesgo en los diferentes procesos en las oficinas, capacitando a los colaboradores
sobre como actuar en caso de su ocurrencia, y coordinando mejoras en infraestructura en temas relacionados con
Defensa Civil. La Central de Alarmas posibilita la transmisión de alertas. La tecnología empleada y la combinación de la
Seguridad Electrónica con la Seguridad Física, le ha permitido al BCP optimizar los gastos que inicialmente tenía en
vigilancia particular y policía nacional.
En relación al compromiso con el cuidado del medio ambiente, complementando lo ya descrito en el criterio1, desde
hace 5 años se viene desarrollando un plan de ahorro de energía y si bien es cierto que las actividades del Banco no
implican ningún riesgo ambiental para la población, con estas medidas se colabora en la conservación de los
recursos no renovables. Por otra parte, a través de políticas de estricto control sobre su accionar y el cumplimiento de
las normas legales, se asegura que no haya impacto social originado por problemas financieros relacionados a la
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solvencia del Banco. A lo largo de toda su historia, este concepto de confianza es el mayor patrimonio del BCP y lo que
la comunidad reconoce en él.
El sistema de medición y evaluación de los procesos involucrados y de los indicadores establecidos ha permitido ir
mejorando y modificando el uso de la tecnología con ahorros importantes, sin desmejorar la calidad del servicio, una
reducción importante del stock de insumos, y el desarrollo de políticas que conducen a una conservación de los
recursos no renovables y la difusión de la conveniencia del cuidado del mismo, tanto entre los colaboradores como en
la comunidad. A continuación, un ejemplo de las mejoras tecnológicas realizadas producto de la revisión constante de
las estrategias y que es considerada un caso de éxito difundido por Microsoft: El BCP necesitaba aumentar la
seguridad de su infraestructura tecnológica, reducir esfuerzos de administración, minimizar los costos operativos, así
como la sobrecarga laboral que ocasionaba la diversidad de plataformas existentes en el banco y el downtime de los
usuarios durante el soporte. La solución que encontraron fue la Migración de las estaciones de trabajo a Windows
XP Professional SP2 y Office 2003 Professional con la asesoría de Microsoft. Gracias a esta implementación las
configuraciones en los escritorios son controladas casi íntegramente por políticas de Directorio Activo, lo que permite la
administración centralizada y mantener una uniformidad de configuración que facilite el soporte y la administración,
igualmente les brindaron a los usuarios nuevos servicios como la posibilidad de emplear los puertos USB para la
conectividad con periféricos, encriptación de datos y las nuevas funcionalidades de las herramientas de Windows y
Office. Se logró una disminución del 45% en las solicitudes de atención de los usuarios a Helpdesk, así como una
mejora en los costos operativo.
4 d. Gestión de los recursos externos, incluidos asociados
El BCP ha definido un marco de relación y objetivos comunes con sus proveedores, asociaciones, universidades,
institutos, clubes y diversas empresas, a las que considera sus Asociados en la búsqueda de la satisfacción de las
necesidades de sus grupos de interés. Estas relaciones están basadas en la provisión de un servicio, el intercambio de
información y mejores prácticas, el fomento del desarrollo de la comunidad y el país, el brindar un valor agregado para
los clientes y el otorgamiento de beneficios para los colaboradores del BCP. Los proveedores del BCP participan de
manera activa en la elaboración y entrega de productos y servicios y su grado de contribución a la generación de valor,
varía sustancialmente dependiendo de los procesos en los que participan. Los requerimientos más importantes,
además de consideraciones de costo /valor percibido, se vinculan a la efectiva prestación del servicio en las
condiciones pactadas (contar con el insumo o servicio donde se requiera y con la calidad requerida) y a una entrega
/cumplimiento a tiempo (plazos y oportunidad de entrega especificado).
El BCP ha identificado a sus proveedores claves (ver DGN) considerando su participación en los procesos claves ya
definidos, así como en la creación de productos y servicios que le generan una ventaja competitiva al BCP. Para el
desarrollo de las relaciones con los mismos y el alineamiento con su política y estrategia, ha desarrollado un
Marco de Relación entre las unidades negociadoras y los proveedores y la definición de ANS que considera aspectos
de comunicación, gestión de procesos y conocimientos y medición y seguimiento del servicio.
Para la elaboración de la metodología se consolidaron las mejores prácticas empleadas por diferentes unidades,
definiéndose este enfoque como un estándar para el BCP. Con esta información se puso en marcha un piloto con
proveedores aplicándose la metodología descrita. El alcance definido para esta gestión se basa en el Mapa de
Procesos de la organización y abarca inicialmente sólo a los proveedores claves, los cuales pueden ser parte de uno o
más procesos claves. A través del establecimiento de indicadores y metas para definir los niveles de servicio, que rigen
los contratos suscritos se garantiza el alineamiento del proveedor con los objetivos del proceso y mejorar su
rendimiento.
Como parte de la metodología, el BCP ha puesto a disposición de los proveedores participantes del piloto, su propio
modelo, que aplica desde hace más de 4 años, con el objetivo de crear una visión común como resultado de compartir
conocimientos y una cultura orientada a la creación de valor para los clientes y ambas partes participantes. Esto, es
realizado a través de Charlas sobre el Modelo de Gestión BCP, en las que no sólo se comparte la metodología para la
implementación del mismo sino también fortalezas como su PPE. Así el BCP busca la mejora del rendimiento de los
proveedores y maximizar el valor agregado de los mismos en los procesos claves. Se ha nombrado un
Administrador de la gestión de la relación con los proveedores, responsable de que las unidades negociadoras
cumplan con el marco de relación diseñado, lo que implica reuniones periódicas con los proveedores para analizar
oportunidades de mejora que se documentan y actualizan en un repositorio de información. Esta relación se desarrolla
en un clima de confianza y seguridad, pues se basan en conceptos éticos estrictos para todos los colaboradores
en contacto con los proveedores y viceversa, los cuales son difundidos a través de los Principios de Ética y
Código de Ética Credicorp.
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Entre los proveedores claves del Banco, que forman parte de la cadena de valor de sus productos y servicios y que
permiten ofrecer un valor agregado a sus clientes, se encuentran Visa Net y Expressnet, que son asociaciones de
bancos que proveen a sus socios emisores el beneficio de formar parte de una Red Adquiriente para operar redes de
comunicación a nivel internacional. A través de esta asociación, el BCP ofrece su marca con un valor agregado y ha
creado productos como la Tarjeta de Crédito Visa, la Tarjeta American Express, y últimamente la Tarjeta Visa Lan
Pass y Tarjeta Amex Lan Pass, a través de una alianza con la aerolínea chilena LAN como programa de fidelidad de las
Tarjetas Visa y Amex, que premia los consumos de sus clientes con millas. Por otro lado, en el Proceso de Gestión de
Inventario de Materiales (ver subcriterio 4c), de la sinergia entre proveedores y clientes internos se desarrollaron
mejoras a través de un trabajo en conjunto y una visión común, creándose el proyecto Stock Cero que logró la
reducción de costos, la optimización de inventario de materiales en el BCP, la simplificación del proceso para los
proveedores y su especialización y la posibilidad de brindar prestaciones adecuadas a los clientes internos.
El BCP forma asociaciones con
diversas entidades con el objetivo
intercambiar conocimientos e
información que les generen un
beneficio mutuo y originar una
corriente de pensamiento
innovador y creativo. Por ejemplo:
La Asociación Peruana de RRHH,
a través de la cual se intercambia
información sobre mejores prácticas
en la gestión de RRHH que genera
la implementación de estrategias
más exitosas en beneficio de los
colaboradores BCP.
El Grupo de Imagen Corporativo (GIC), conformado por las 25 empresas más prestigiosas del país que se reúne
mensualmente para intercambiar experiencias sobre sus estrategias de apoyo a la comunidad y la responsabilidad
social. La ASBANC, cuyo objetivo es lograr la óptima gestión bancaria al ser fuente de información nacional de
resultados financieros, permitir la comparación con otras entidades y ofrecer mejores prácticas en el sector financiero.
Asimismo, el BCP realiza acuerdos de cooperación institucional con universidades, institutos, escuelas de
postgrado, empresas de telefonía, etc. para ofrecer a sus colaboradores un valor agregado a través de la creación
de beneficios y servicios que promuevan la mejora en su desempeño, su satisfacción y bienestar (ver figura 4.d.1).
Gracias a la revisión que el BCP realiza de su gestión, principalmente a través del proceso de auto evaluación anual, se
desarrollaron proyectos para mejorar las relaciones con los proveedores y transformarlos en asociados,
transfiriéndoles los valores corporativos, en especial el fuerte sentido ético que impregna las relaciones
mutuas. Así, desarrollando a los proveedores como socios, el Banco se concentra en su núcleo de actividad básica,
dejando a aquellos especialistas, las tareas que pueden realizar más eficientemente. Las membresías con las diversas
asociaciones mencionadas, son revisadas periódicamente dependiendo de las características de la misma. Otro tanto
sucede con aquellos asociados con quienes se generan productos que tienden a satisfacer las necesidades de los
clientes, mediante el desarrollo en conjunto de los mismos.
Los procesos de revisión y mejora que se han descrito a lo largo de todo del Criterio han permitido que en estos
aspectos claves para la salud financiera del BCP, como para la seguridad de sus clientes, se obtengan excelentes
resultados, en especial a través del uso de su proceso de gestión, el cual ha sido puesto a disposición de clientes y
proveedores para su aplicación.
Figura 4.d.1: Ejemplos de Acuerdos Institucionales
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Criterio 5
Clientes
“Para medir la satisfacción de sus clientes, el BCP se apoya en empresas
especializadas que usan una metodología mundial validada”
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5 a. Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto a productos y servicios.
El BCP ha desarrollado una serie de medios internos y externos para identificar las necesidades y expectativas de
los actuales y futuros clientes. El resultado de este análisis forma parte de la información relevante tomada en cuenta
para la definición de lineamientos estratégicos. Al inicio del PPE (Criterio 2).
Estos medios están relacionados con el proceso de segmentación de clientes, identificando por grupos, cuáles son
las características de los productos que más aprecian y que motivan sus deseos de compra. Del mismo modo, a través
de diversos estudios se conoce el nivel de satisfacción de los clientes con la oferta de productos y servicios del BCP,
información que se utiliza para el alineamiento con las necesidades
del segmento del mercado que se analiza.
La finalidad de la segmentación de los clientes es ofrecerles una
propuesta de valor diferenciada para fidelizarlos y aumentar las
relaciones de largo plazo. Se ha agrupado a los clientes en dos
divisiones: División de Banca Personal y División de Banca
Corporativa y Empresarial. Dentro de ellas están sub agrupados en
Bancas y Segmentos tomando en cuenta diversos criterios.
La División Banca Personal se conforma por cuatro Bancas o
Segmentos de clientes (ver figura 5.a.1 y 5.a.2). La Banca Exclusiva
(BEX) y Banca de Consumo (BdC) atienden a los clientes personas
naturales y las Banca de Negocios (BdN) y Banca Pequeña Empresa
(BpE) a personas jurídicas y personas naturales de negocio. Cada
banca tiene a su vez subsegmentos, existiendo uno potencial en BEX
y BdN en función a indicadores como ingreso mensual, tenencia de
productos claves y situación en el sistema financiero. El proceso de
segmentación es dinámico, los clientes que cumplen con los
parámetros establecidos de saldos activos y pasivos son trasladados
de BdC a BEX y de BPE a BdN y viceversa.
La Banca Corporativa y Empresarial, en sus dos divisiones, atiende
empresas que cuentan con una clasificación comercial y de riesgo (ver figura 5.a.3), que se revisa a inicios de cada
año.
Para determinar los impulsores de compra, requisitos y
expectativas de los clientes, el BCP cuenta con medios externos
e internos (ver figura 5.a.4 y 5.a.5) y que se aplican de acuerdo a la
segmentación anterior. En las bancas se mantienen periódicamente
reuniones con los colaboradores que están en contacto con el cliente
para compartir las inquietudes y las necesidades que recogen con
respecto a los productos, procesos y servicios del Banco. Como
resultado de estas reuniones se asignan tareas y se controlan los
resultados de las mismas. La información obtenida a través de los
medios externos e internos de escucha y aprendizaje de los clientes
permite mejorar los productos, procesos y servicios actuales, así
como planificar estrategias para el desarrollo de nuevos productos y
servicios.
La identificación de las necesidades de los clientes es constante, así
como el aprendizaje y difusión de las mejores prácticas de otros
bancos y del mismo Banco. Esto genera mejoras a productos y
servicios existentes, o la creación de nuevos. Las principales
fuentes para identificar mejores prácticas o conocer tecnología
de avanzada son:
Eventos, seminarios y suscripción a servicios de consultores
especializados
Documentos de empresas consultoras sobre mejores prácticas y
temas bancarios
Proveedores tecnológicos y Socios estratégicos (como Visa,
Amex)
Información sobre la competencia local, información de la
Figura 5.a.1: Banca de
Consumo y Exclusiva
Figura 5.a.2: Banca
Pequeña Emp. y Negocios
Figura 5.a.4 Medios Externos para determinar requisitos,
expectativas y preferencias de los clientes
Figura 5.a.5 Medios Internos para determinar requisitos,
expectativas y preferencias de los clientes
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O A LTO R IESG O
A B
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-RENTABILIDAD+
B A JO R IESG O
Figura 5.a.3 Matriz Rentabilidad - Potencial
- POTENCIAL +
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Asociación de Bancos (ASBANC) sobre tarifas, tasas y características básicas del producto o servicio y reuniones
del personal de contacto con el cliente.
El proceso de segmentación de clientes, se revisa y mejora todos los años para adecuarlo a las necesidades y cambios
del mercado. El análisis de bases externas para conocer el potencial que tienen los clientes en el sistema financiero es
una útil herramienta para este objetivo. Los métodos utilizados para detectar las necesidades y expectativas de los
clientes, son actualizados tomando en cuenta mejoras propuestas por consultoras internacionales de reconocido nivel,
en base a su propia experiencia en la aplicación de estos métodos. Cabe mencionar que la continuidad de los mismos,
ha permitido incorporar nuevos elementos que ayudan a su eficacia.
5 b. Se diseñan y desarrollan productos y servicios.
La promesa del BCP, consiste en brindar a los clientes una experiencia bancaria simple y eficiente, por lo que se diseña
y desarrolla productos, servicios y procesos con estas características y tomando en cuenta la diversidad en las
necesidades de los clientes. Se cuenta con un Marco de Trabajo para el diseño y rediseño de procesos (ver criterio 1.d)
y con un Marco de Trabajo para el Diseño de Productos, Canales y Servicios, que se inicia con la definición de las
necesidades de los clientes y su impacto en los procesos relacionados y que concluye con el seguimiento a los
indicadores definidos.
En los Estudios de Lealtad (fase cualitativa y cuantitativa), se determinan las expectativas de los distintos segmentos de
clientes respecto a los productos claves, los canales o puntos de contacto que tiene el BCP, y también la magnitud del
impacto de los atributos de cada producto, en el compromiso del cliente con el Banco. Esta información se
complementa con la recibida a través de los mecanismos internos de escucha al cliente y la información del ámbito
competitivo, siendo la base para el diseño o rediseño de productos, canales o servicios que se requieran para la
satisfacción de las necesidades de los clientes, utilizando el Marco de trabajo de Diseño de
Productos/Canales/Servicio. La implementación de diseños/rediseños de productos, canales o servicios, requiere de
la formación de equipos multifuncionales, con un líder de proyecto y la participación de jefes de productos o dueños de
procesos que estén relacionados con el nuevo diseño.
El diseño de un producto/canal/servicio nuevo, es resultado de un seguimiento constante a las necesidades de los
clientes y mercados, quienes requieren de valor agregado en los productos existentes o tienen necesidades nuevas a
cubrir. A través de la aplicación del marco de trabajo, el equipo encargado utiliza la creatividad y la innovación al
plantear ideas de productos que serán finalmente implementados, al haber comprobado su factibilidad. Algunos
ejemplos de productos innovadores recientemente diseñados son, el lanzamiento en 2005 del producto
Autoconstrucción, para posibilitar a los clientes el construir sus viviendas con un crédito, que vaya desembolsándose
en función al avance de las obras; las nuevas cuentas de ahorros Cuenta Cero y Cuenta Libre, creadas como
respuesta a las necesidades de simplicidad y mayores beneficios para los clientes, la creación de nuevos canales de
atención como Agentes BCP para satisfacer las necesidades de zonas desatendidas por los bancos, y las Oficinas
Primax, creadas en las estaciones de servicio Petrox, orientadas a brindar a los clientes un punto más de contacto,
con mayor flexibilidad de horario, seguridad y comodidad de estacionamiento.
El proceso de diseño y rediseño de productos, cuenta con indicadores que permiten medir su desempeño. Así mismo
permite evaluar el desempeño de sus productos, canales y servicios, en base a atributos, y hacer comparaciones.
5 c. Se fabrican, suministran y mantienen productos y servicios.
El BCP agrupa sus procesos de creación de valor claves en grupos básicos a través de los cuales se gestiona la
fabricación, suministro o venta y el mantenimiento de sus productos y servicios estos son: (1) el diseño de
productos y servicios, (ver subcriterio 5b); (2) la venta de productos claves, a través de los diferentes canales de
venta y la creación de diversos mecanismos de acceso y el (3) atender Post-Venta. De acuerdo a lo mencionado en
el Subcriterio 1d, estos procesos son gestionados y mejorados sistemáticamente a través del Marco de Trabajo de
diseño de Procesos, contando con indicadores que permiten medir su desempeño y ser comparados.
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A fin de comunicar, comercializar y vender productos y servicios a los clientes, sean éstos los actuales o
potenciales, el BCP cuenta con la red de canales, que permite llegar a cada segmento con la mejor propuesta de valor.
La metodología para determinar el número y ubicación de los distintos canales de atención ha evolucionado a
lo largo del tiempo y se complementa con los lineamientos estratégicos que el Banco define para cada año.
Los requisitos de contacto más importantes se determinan a través de investigaciones de mercado entre clientes
de los diferentes segmentos del Banco, en los que se definen los atributos relevantes para cada canal, producto,
proceso y servicio de cada banca. Los resultados de estos estudios se difunden a través de presentaciones a las
personas responsables de cada banca así como a los encargados de los procesos o productos con el fin de asegurar
que se tomen medidas sobre la base de los resultados obtenidos. De dichas reuniones se generan planes de acción,
cuya efectividad se mide en los estudios de seguimiento que se realizan anualmente.
Y finalmente el mantenimiento de los productos y servicios, se realizan en las acciones de post-venta para las que
se cuentan con diversos canales (ver figura 5.c.1).
El proceso de diseño de productos y servicios, su comercialización y mantenimiento se revisan permanentemente a
través del análisis de los distintos estudios que se llevan a cabo para conocer la opinión de los clientes.
5 d. Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes.
Según lo descrito en el subcriterio 5.a el BCP cuenta con un sistema
integral de mediciones para determinar las necesidades y
expectativas de los clientes y conocer su nivel de satisfacción.
Establecer y desarrollar las relaciones con los clientes, es un
aspecto muy importante para el cumplimiento de la visión y de la
promesa de “Brindar a nuestros clientes una experiencia simple
y eficiente”. Por ello el proceso de seguimiento periódico de la
información que se obtiene en el contacto diario con los clientes, los
resultados de los estudios desarrollados para conocer su satisfacción
y el análisis de los reclamos, permiten establecer revisiones de la
manera en que se cultivan las relaciones con los clientes. Esta
revisión continua posibilita el ser innovadores en el desarrollo de
contactos con ellos, como por ejemplo ser el primer Banco del Perú
que habilitó la Banca por Internet y el desarrollo de las Agendas
Comerciales.
Figura 5.c.1 Algunos ejemplos de Canales de Atención Accesibilidad
Canal Características
Red de oficinas
Centros de atención al público (presenciales): Asesoría en productos y/o servicios, consultas sobre características de productos y/o
servicios, transacciones monetarias, venta de productos y/o servicios, atención de reclamos. (Jefes de oficina, supervisores de oficina,
asesores de ventas y servicios, promotores de servicio y funcionarios de negocios)
Ventas dirigidas Canal presencial de venta dirigida
Banca por teléfono Canal de consulta y venta de productos y/o servicios, transacciones electrónicas, atención de reclamos, promociones y campañas.
Unidad de apoyo Canal telefónico dirigido a clientes BC, BE y BI que brinda asesoría sobre productos, servicios y reclamos.
Funcionarios de negocios BC
Canales presenciales dirigidos a la atención de corporaciones, empresas e instituciones a través de asesoría en productos y/o
servicios.
Banca por Internet Canal electrónico remoto para realizar transacciones, consultas y reclamos, dirigido a personas naturales.
Cajeros automáticos Canal electrónico para realizar retiro de efectivo, consultas, pago de servicios y transferencias.
Saldomáticos Canal electrónico de consultas de saldos y movimientos.
Telecrédito Canal electrónico remoto para realizar transacciones, consultas y reclamos de personas jurídicas.
POS visanet Canal electrónico remoto para realizar compras con tarjetas de débito en puntos de venta.
Agentes ViaBCP Nuevo Canal a partir del 2005, el BCP se asociamos con locales como bodegas, farmacias, ferreterías o grifos.
Oficinas Primax Nuevo Canal a partir del 2005, oficinas con horario ampliado en las estaciones de servicio Petrox, para clientes BCP.(Banca Personal)
Figura 5.d.1 : Mecanismos para entablar relaciones con los
clientesE
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Es un objetivo permanente el conseguir que los clientes consoliden su lealtad hacia el Banco e incrementen su
volumen de negocios. Para cumplirlo se cuenta con los mecanismos proactivos, en los que la relación la origina el
Banco y reactivos, en los que se aprovecha oportunidades en las que el cliente contacta al Banco (ver figura 5.d.1).
En Banca Personal se utiliza la Agenda Comercial que permiten generar acciones de venta y/o retención ayudando a
enfocar y priorizar el trabajo de los ejecutivos y fuerza de ventas. También esta Banca utiliza Campañas de Base de
datos con canales alternativos como Telemarketing, mailing directo e Internet. Los programas de fidelidad que ofrece el
Banco a los clientes que consumen con tarjeta Visa y Amex les permite acumular millas Travel y/o puntos Bonus según
corresponda. Se organizan además Seminarios y Ferias para los principales clientes BEX, con la finalidad de
informarles sobre aspectos macroeconómicos y de mercado. En BcyE, el principal mecanismo para relacionarse con el
cliente es el Funcionario de Negocios quien ofrece una atención diferenciada y asesoría especializada a su cartera de
clientes.
A través de los distintos canales de contacto, nuestros colaboradores están en permanente contacto con los clientes y
recoge información que es utilizada para la implementación de mejoras. Esta información se comparte y canaliza en
una serie de reuniones periódicas en las diferentes bancas.
Los reclamos son atendidos a través de procedimientos establecidos para los clientes de todas las bancas,
incluyendo desde la atención al cliente hasta la entrega de la carta de respuesta. Todos los colaboradores del Banco
que mantienen alguna relación con el cliente pueden recibir y gestionar la solución de un reclamo por la Intranet. Los
clientes pueden presentar sus reclamos a través de cualquier canal del BCP. De acuerdo con la complejidad del caso
los reclamos pueden ser atendidos de manera descentralizada, en cualquier punto de contacto, o centralizada en el
Servicio de Atención al Cliente. El objetivo del proceso de reclamos es atender de forma oportuna y eficiente las quejas
de los clientes. Para asegurar la atención de los reclamos de manera oportuna, se han establecido Planes de
Reclamos de acuerdo con el producto y el tipo de reclamo, lo que genera un plazo de atención específico.
El BCP hace seguimiento de las ventas, servicios y otros contactos, con el fin de determinar los niveles de
satisfacción del cliente con los productos o servicios y con los procesos de venta y servicio.
A partir de 1998 se implementó un sistema integral de mediciones de satisfacción de clientes. Los estudios
realizados se utilizan para definir planes de acción para las bancas, áreas y unidades evaluadas, y se resumen en la
figura 5.d.2. A continuación se describen los estudios más importantes:
a) Estudio de Lealtad de Clientes (LdC), se realiza por banca con la metodología de Walker Information (WIGN),
incluyendo un análisis comparativo. El estudio consta de dos etapas. La cualitativa (focus groups y entrevistas en
profundidad) en la que se determina cuáles son los puntos de contacto más relevantes para los clientes en su relación
con el BCP. A partir de esto se elabora el cuestionario de la fase cuantitativa realizada mediante encuestas telefónicas
a una muestra representativa de los clientes de cada banca.
b) Satisfacción con los canales de atención (Funcionarios Banca Personal), se realiza una pregunta de evaluación
general y una batería de atributos actitudinales como la amabilidad, disposición para la atención y asesoría brindada.
Estos atributos varían por canal evaluado, y se definen en estudios previos.
c) Evaluación de las Pautas de Calidad en Oficina, que han sido difundidas y reforzadas internamente mediante
capacitaciones, talleres, videos y folletos. Están definidas para las distintas etapas de la interacción con el cliente,
desde el saludo hasta la despedida. Personas previamente capacitadas (clientes y no clientes del BCP) visitan con una
frecuencia determinada las oficinas donde realizan una operación en ventanilla y solicitan información sobre un
producto en plataforma; además de observar los elementos mencionados para la oficina. Los resultados se difunden
a los jefes de oficina que siguen el avance del cumplimiento de pautas y retroalimentan a sus colaboradores.
d) Evaluación de funcionarios Banca Corporativa, Empresarial, Institucional y SPE, incluye una evaluación
general, de atributos actitudinales (como el interés en atender, la proactividad y la cordialidad) y de conocimiento (como
la asesoría brindada, el conocimiento del cliente y el ofrecimiento de nuevos productos), los que fueron definidos a
partir de las fases cualitativas de estudios de lealtad y la consultoría de Hay Group sobre gestión de satisfacción de
clientes.
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El BCP fomenta el tener una relación de socio estratégico con sus clientes, para la consecución de diversos
negocios con beneficio para ambas partes. Por ejemplo la creación en 2004 de la Unidad de Créditos para la
construcción, en la que el constructor recibe, además de financiamiento para la realización de su proyecto,
asesoramiento financiero y técnico, que le permite culminar la construcción de manera exitosa. Al mismo tiempo, los
canales del Banco promueven la venta de sus unidades inmobiliarias. Otro ejemplo, es el Agente BCP, nuevo canal de
atención, en el que el Banco se asocia con locales como bodegas, farmacias, ferreterías o grifos. Ellos mismos operan
con su personal, funcionando como una franquicia del BCP. Esto permite al público de la zona, realizar operaciones
bancarias en el mismo local sin costo adicional. Con esta modalidad tanto clientes como no clientes del BCP, pueden
realizar: Retiros, Depósitos, Transferencias entre cuentas, Consulta de saldos y movimientos y Pago de servicios e
impulsa el desarrollo económico de diversas comunidades del Perú, satisfaciendo cada vez más las necesidades de
miles de peruanos.
Las mediciones realizadas, con respecto a los mecanismos de contacto con el cliente, a su satisfacción y lo que surge
del análisis de los reclamos, posibilita la mejora y actualización del sistema integral de mediciones.
Figura 5.d.2 Metodología de los estudios y mediciones
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Criterio 6
Resultados de Clientes
“El BCP es considerado el Banco Líder, por los
diferentes sectores encuestados”
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6.a Medidas de la percepción
El BCP obtiene la percepción de sus clientes, respecto a su imagen, productos, procesos y servicios y la lealtad de los
mismos, a través de la realización de estudios de mercado como el Estudio de Lealtad. Los resultados de estos
estudios se muestran por Bancas y son comparados con los de la competencia. Estos estudios son realizados cada
año, a solicitud de cada banca y sus resultados son utilizados como información relevante para la definición de los
lineamientos estratégicos en el PPE.
6.a.1 Imagen Global
Percepción de Calidad General : Entre los
indicadores de satisfacción de los estudios de lealtad
tenemos el Indicador de la Percepción de Calidad
General de los clientes, que evalúa integralmente la
satisfacción de los clientes con los diversos puntos
de contacto, productos y servicios, procesos
operativos, imagen, calidad de servicio e
infraestructura del BCP. Este indicador se obtiene por
cada banca y sus subsegmentos; la segmentación de
los resultados permite analizar los distintos requisitos
de los grupos de clientes y la aceptación a la propuesta
de valor que el BCP ofrece. Los resultados obtenidos en este indicador tanto del BCP como de la competencia se
muestran en la figura 6.a.1 y 6.a.2
Por otro lado se realiza una medición del nivel de
insatisfacción de los clientes (Ver figura 6.a.3)
utilizando el bottom-2-box del indicador de Percepción
de Calidad General, con el objetivo de evitar la pérdida
de los mismos y observar que sucede con los de la
competencia (figura 6.a.4). Aún cuando las
comparaciones en los últimos años son favorables para
el BCP en su gran mayoría, la revisión de los
resultados y la utilización de los estudios de lealtad,
ha permitido detectar algunas de las causas que
originan la baja de los mismos para la implementación de planes de acción de mejora.
Accesibilidad, comunicación, flexibilidad, comportamiento proactivo y sensibilidad: A través de los Estudios
de Lealtad, se mide la percepción de los clientes respecto a diversos atributos. Cabe señalar, que para la mayoría de
los atributos los valores están por encima del benchmark utilizado.
6.a.2 Productos y Servicios
Percepción de Calidad de Productos: Los productos y servicios considerados
claves por los clientes, son definidos anualmente en base a la rentabilidad del producto y
la vinculación que generan con los clientes, éstos se mencionan en la DGN. El BCP a
través de los estudios de lealtad, realiza un seguimiento a la percepción de los clientes
sobre los atributos que considera claves para su satisfacción, en los productos y
servicios que le ofrece el BCP.
Valor : Otro indicador obtenido del Estudio de Lealtad es el de Percepción de Valor
, el que expresa la evaluación que hacen los clientes de todo lo que reciben del BCP
en relación a los costos (tasas y comisiones) que implica trabajar con el banco. Este
indicador ha tenido una tendencia creciente a lo largo de los años (Ver figura 6.a.5).
Innovación: Para el BCP “Innovar significa hacer cambios
significativos para mejorar los productos, servicios y/o procesos de la
organización, generando mayor valor agregado para las partes
interesadas. No se basa sólo en la existencia de unidades de
investigación en desarrollo, sino que debe ser gestionada de modo que forme parte de la cultura de la organización y
Figura 6.a.2: Percepción Calidad
General Competencia
Figura 6.a.1: Percepción de
Calidad General por Bancas en
el BCP
Figura 6.a.3 Insatisfacción por
Bancas
Figura 6.a.4 Insatisfacción de
competencia
Figura 6.a.5 Percepción de valor de
las bancas del BCP
Figura 6.a.6 Innovación
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del trabajo cotidiano”. A fin de evaluar cuan bien estamos en este indicador, se realiza una encuesta entre líderes de
opinión y en el sector empresarial, que son quienes puede percibir los resultados de esta tarea (Ver figura 6.a.6).
Perfil medioambiental: El cuidado del medio ambiente y el apoyo a
acciones que aseguren su preservación y mejoramiento, forman parte de
los objetivos que el BCP se plantea para cumplir su compromiso con el
apoyo a la comunidad. Estos esfuerzos se ven reflejados en los
resultados mostrados en la figura 6.a.7.
6.a.3 Ventas y servicios posventa
Competencia y comportamiento de los empleados: Cada canal de
contacto con el cliente tiene un indicador que permite analizar la
satisfacción general del cliente con el servicio recibido, tanto al inicio de
la operación (Venta) como luego de concretada la misma. El indicador
recibe el nombre de ISG (Indicador de Satisfacción General). En la
figura 6.a.8.se muestran los resultados del ISG. Cabe señalar, que la
metodología aplicada al 2003 varió respecto al 2004 ya que se
realizaron una serie de cambios en las mediciones. No obstante, se
puede observar en los últimos años, la tendencia creciente de sus resultados y la superación en la mayoría de
metas establecidas, lo que confirma que el BCP ofrece un adecuado nivel de servicio en sus canales de atención. A
este indicador se le hace un seguimiento periódico cada cuatro meses, los que al estar incluidos en las planillas de
desempeño individuales, permiten realizar a tiempo acciones correctivas que mantengan sus resultados de manera
óptima.
Apoyo Técnico: A fin de cumplir con su promesa de ser un Banco
Simple, el BCP realiza un considerable esfuerzo para que sus clientes
tengan todos los elementos necesarios para una correcta toma de
decisiones. Prueba de lo productivo de ese esfuerzo, son los resultados
alcanzados en los aspectos de asesoría y las mejoras en la eficiencia
del soporte técnico observados en la figura 6.a.9.
Garantía y Prestaciones de garantía:.
Puede mencionarse como un ejemplo de las garantías y respaldo que ofrece el Banco para la seguridad del patrimonio
de sus clientes, lo ocurrido en el 2005 con el ingreso al mercado peruano de dólares falsos. Ante esta situación el BCP
asumió el compromiso de servir a los clientes a través del cumplimiento de procedimientos legales establecidos y la
dedicación de muchas horas adicionales para solucionar los problemas que se presentaron. A fin de no perjudicar a los
clientes, se decidió canjear todos los billetes de esta serie, siendo así el primer Banco que actuó de esta manera.
6.a.4 Lealtad
Intención de realizar nuevas compras: El BCP utiliza
dos indicadores de los estudios de lealtad que permiten
identificar el grado de relación de los clientes: las “Intenciones
de comportamiento” de los clientes y la “Matriz de Lealtad” que
combina estas intenciones con el compromiso. Esta matriz
permite clasificar a los clientes en 4 grupos en función a su
compromiso e intención de continuar trabajando con el BCP (1)
Leales verdaderos (alto compromiso e intención de continuar),
(2) Cautivos (bajo compromiso pero alta intención de continuar), (3) Vulnerables (Alto compromiso pero baja intención
de continuar y (4) no leales (bajo compromiso y baja intención de continuar). Cabe resaltar que los niveles de lealtad
(verdaderos) para la mayoría de bancas es positiva. Ver figura 6.a.10.
Deseos de comprar otros productos y servicios del
BCP: Como se indicó, para desarrollar la Matriz de Lealtad se
obtienen las “intenciones de comportamiento” (contando la de
dar referencias positivas/recomendar el BCP), cuya evolución
aparece en la figura 6.a.11.
Figura 6.a.7 Protección medio ambiental
Figura 6.a.8 Indicador de Satisfacción General
Figura 6.a.9 Resultado de asesoría y apoyo brindado al
cliente para operaciones
Figura 6.a.10 Matriz de lealtad por Banca
Figura 6.a.11 :Deseos de comprar otros productos y servicios del
BCP
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Intención de recomendar al BCP: Finalmente,
las referencias positivas de los clientes, dada por el
indicador de “recomendar trabajar con el BCP”,
presenta una tendencia positiva en BdN, BE y BC.
(Ver figura 6.a.12). Como reconocimiento al aporte del
BCP, en el 2003 obtuvimos el importante premio Effie
a la Gran Marca Clásica en el Marketing Peruano.
Este premio es un reconocimiento a nuestra trayectoria en los últimos 20 años y a nuestra significativa contribución a la
disciplina del marketing en el país. Para obtener este premio, las empresas evaluadas deben cumplir con una serie de
requisitos: haber alcanzado un éxito duradero y sostenido en el mercado por más de dos décadas, haber contribuido
significativamente en al disciplina del marketing, siendo pioneros al aplicar nuevos métodos de marketing y consagrar a
la marca como un verdadero Icono en el Perú.
Imagen – Liderazgo del BCP: Como conclusión de
los anteriores indicadores podemos observar en la figura
6.a.13 los resultados de imagen del BCP frente a la
competencia tomando en cuenta a los sectores
empresariales, la opinión pública y los líderes de opinión
de acuerdo a la encuesta realizada por Apoyo-Opinión y
mercado. Allí puede verse que más allá de algún
indicador de alguna banca que presente tendencias
menores a las esperadas o tendencias indefinidas, el
BCP mantiene una imagen de liderazgo en el mercado
nacional que le permiten ser considerado el primer
banco del Perú.
Figura 6.a.12 : Recomendar trabajar con el BCP
Figura 6.a.13 Liderazgo del BCP
0%
20%
40%
60%
80%
BCP C1 C2 C3 BCP C1 C2 C3 BCP C1 C2 C3
Sector Empresarial Opinión Pública Líderes de Opinión
2001 2002 2003 2004 2005
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6.b Medidas de desempeño Imagen global
6.b.1 Imagen global
Número de premios y distinciones: En la figura 6.b.1se enumeran los principales premios recibidos por el BCP,
en su trayectoria como empresa más importante y admirada del País.
Cobertura de prensa : El BCP como Banco Líder del sistema
financiero, con la mayor cantidad de canales de atención (oficinas,
cajeros automáticos, agentes, etc.), experiencia centenaria en temas
económicos y financieros y al estar presente en todos los segmentos de
mercado (empresas grandes, medianas, pequeñas y la banca personal), y
en todo el Perú; cuenta con cobertura internacional al ser referenciado en
publicaciones de la Agencia Reuters, Dow Jones y France Press cuando se
tratan temas sobre la banca de la región y a nivel nacional es el banco con
mayor cobertura en medios locales. El BCP utiliza diversos medios para
comunicar el lanzamiento de sus productos, tratar temas financieros, temas
de responsabilidad social, etc. Igualmente el BCP por ser el Banco líder del
sistema, es consultado como formador de opinión para temas económicos y financieros, por lo que no es inusual que
sus funcionarios sean consultados sobre temas de actualidad. En el índice de share investment (Ver figura 6.b.2), que
es el porcentaje de la inversión de la publicidad, el BCP sigue líder en la categoría. Es importante mencionar que este
indicador incluye los siguientes medios de comunicación: Televisión, radio, diarios, revistas y cable.
Figura 6.b.1 Premios y Distinciones
Año Premio Recibido Detalle
2005 Creatividad Empresarial
Premio extraordinario a las empresas que mas candidaturas presentaron, sobre aportes notables
de creatividad con impacto en beneficio de los clientes y de la empresa misma, y por el número de
premios que han ganado en el período 1996 – 2004. Entregado por la Universidad de Ciencias
Aplicadas (UPC)
2005 Premio Effie Perú-Plata
Principal reconocimiento a anunciantes y agencias publicitarias.El BCP fue premiado por la
campaña “Juego de Letras” de Tarjetas de Crédito y Débito, por la American Marketing Association
(NY)
2005 Gran APAP de Oro
Festival de Publicidad más importante del Perú – Premio a la mejor campaña de radio y televisión
(nuevos planes de ahorro)
2004 Test of Time Award
Premio a la Calidad de la Arquitectura de la Sede Central La Molina. Entregado por el Florida
Asociation the American Institute of Architecture
2004
Premio Nacional a la Calidad y Medalla de
Oro.
Otorgado por la Sociedad Nacional de Industria (SNI).
2004 Mejor Banco del Perú Entregado por la revista THE BANKER de Londres
2004
Premio al Mejor Banco de Inversiones y al
Banco de Proyectos Financieros
Entregados por la revista EUROMONEY
2004 Premio a la mejor WEB del Perú
Otorgado por la Universidad de Ciencias Aplicadas (UPC) y la Asociación de Empresas Privadas
de Servicios Públicos(Adepsep)
2003
Premio “Excelente Calidad de Servicio en
Programas de Lealtad y Uso”
Entregada por American Express
2003
Crystal Obelisk Award for Social
Responsability (Concurso mundial )
Premio otorgado a la página web :” www.20en mate.com” como mejor programa de
responsabilidad social para una empresa privada.
2001
Mejor Emisor Financiero de deuda en
Latinoamérica
Euromoney (Londres)
2001 Mejor operación financiera Latin Finance (Miami)
2000
Atención más rápida y mejor actitud en
Ventanilla
Encuesta de Opinión
1989 Award of excellence in architecture
Premio al mejor diseño de arquitectura internacional-Entregado por el Florida Asociation the
American Institute of Architecture
Figura 6.b.2 Resultados del indicador de cobertura
de prensa (Share Investmen)
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6.b.2 Productos y Servicios
Competitividad:
El BCP ha desarrollado una serie de indicadores internos para medir el desempeño de sus procesos claves los que
afectan directamente a la competitividad de sus productos. El BCP hace seguimiento a través de Herramientas de
Control al proceso total y a sus subprocesos, lo que le permite detectar rápidamente cualquier desvío en los mismos
que pueda afectar a los clientes y su percepción. Estos indicadores han sido definidos tomando en cuenta los
resultados obtenidos en los estudios de lealtad sobre las necesidades del cliente respecto a cada producto, y el análisis
es realizado en conjunto con el Área de Calidad, Servicio de Mejora de Procesos, dueños del proceso y jefes de
producto.
Indicadores logísticos: El BCP considera como indicadores logísticos importantes, la administración de los
inventarios de materiales y equipos que son mencionados en el criterio 4 y que son primordiales para el
funcionamiento del BCP. Adicionalmente, éstos están relacionados con la gestión de apertura de oficinas y la
instalación de los ATM (cajeros automáticos), ambos, elementos fundamentales para la atención al cliente.
Respecto a la gestión de apertura de oficinas, a Dic-2005 el BCP contaba con 218 oficinas a nivel nacional, habiendo
planificado abrir nuevas oficinas en el 2006, para lo cual tiene establecido un cronograma del proceso a seguir con
cumplimiento de 100% desde 2004.
Ciclo de vida de los productos e innovaciones en el diseño: El BCP cuenta con diversos productos creados
desde sus inicios con ciclos de vida variados, que en su mayoría siguen vigentes a la fecha, como la cuenta corriente y
los créditos, los que han ido innovándose en el tiempo, para adaptarse a las necesidades de los clientes y del mercado
financiero. Por ejemplo, a partir del 2005 se lanzaron los Nuevos Planes de Ahorros, cuya esencia es similar a las
cuentas de ahorros vigentes, pero que a través de diversos estudios de mercado se detecto que los clientes buscaban
más simplicidad en el manejo de sus cuentas, haciendo factible el ofrecerles 2 tipos de cuenta en vez de 4.
A continuación mostramos algunas innovaciones aplicadas en los últimos 5 años en los productos de Tarjeta de Crédito
y Crédito Hipotecario
Tarjeta de Crédito
VISA Clásica (años 80), VISA Oro (años 80), VISA Platinum (mayo 2004), VISA Clásica LanPass (enero 2006), VISA
Oro LanPass (enero 2006), VISA Platinum LanPass (enero 2006).
AMEX Clásica (junio 2000), AMEX Gold (junio 2000), AMEX Green (junio 2000), AMEX Platinum (mayo 2004), AMEX
LanPass Gold (febrero 2006).
Créditos Hipotecarios (variaciones del producto introducidos por año)
Hipotecario Mi Vivienda (mediados de 1998), Desembolso en planos (julio 2002), Crédito hipotecario con remesas (julio
2004), Hipotecario en dólares tasa mixta (febrero 2005), Autoconstrucción (julio 2005), Ahorro hipotecario (enero 2006).
6.b.3 Ventas y servicios de Post Venta
Demanda de entrenamiento: El BCP brinda diversos cursos de capacitación al personal, la misma que esta
segmentada en dos unidades: Programada y la Individual. Cada programa cuenta con indicadores de satisfacción
detallados en el criterio 7.
Tratamiento de quejas y proporción de respuestas a las
mismas: El principal indicador que se analiza es la cantidad de reclamos
que se atienden en el tiempo ofrecido a los clientes (Ver figura 6.b.3),
habiéndose alcanzado y superado la meta establecida. De igual manera,
es importante mencionar que en el BCP se atienden los reclamos en
diferentes plazos de acuerdo al tipo y producto ingresado.
6.b.4. Lealtad
Cuota de mercado : Ver Criterio 9 –“Desempeño no financiero”
Duración de la relación: Para este indicador podemos referenciar los resultados mostrados en las figuras 6.a.11 y
6.a.12 que son indicadores de las intenciones de comportamiento de los clientes, a los que se realiza seguimiento, ya
que refleja el porcentaje de clientes que mantendría su relación con el banco en el tiempo.
Figura 6.b.3 : Reclamos atendidos en el tiempo ofrecido
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Número de quejas: El gráfico 6.b.4 muestra directamente la relación de
reclamos con el número de operaciones que se realizan en el banco.
Actualmente existe una serie de proyectos que se vienen manejando en
coordinación con todas las áreas del BCP involucradas en la mejora de servicio
al cliente.
Figura 6.b.4 : Evolución del número de quejas
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Criterio 7
Resultados del Desarrollo
de las Personas
“Los resultados de la encuesta de Clima Organizacional y los niveles de cumplimiento
del Sistema de Mejora de Desempeño tienen una tendencia positiva”
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7a. Medidas de la percepción
Clima y satisfacción laboral
Con el propósito de identificar las variables que influyen en la percepción de satisfacción, motivación y desempeño de
los colaboradores, en 1995 se realizaron un número de focus groups a nivel nacional. Con ellos se desarrolló una
encuesta de clima y satisfacción laboral, para sistematizar el proceso y ser dirigida al total de colaboradores. Para
ambos procesos se contó con la asesoría de una consultora internacional que generó un modelo de encuesta adaptado
a las necesidades del Banco y que a la vez permitiría comparar sus resultados con los de otras empresas. Identificadas
las dimensiones y las variables de estudio, se realizó la primera encuesta en 1998 y a partir de entonces se realiza
periódicamente de manera anónima y con participación voluntaria. La última edición, 2004, tuvo una alta participación
de la población total del Banco, lo cual demuestra el interés y la confianza que en el tratamiento de los resultados que
de ella resulten tiene el personal.
La encuesta presenta dos secciones: a) CLIMA LABORAL,
donde los colaboradores manifiestan su percepción sobre un
conjunto de características propias del BCP y b) SATISFACCION
donde señalan su grado de satisfacción o insatisfacción sobre
determinadas variables.
Los resultados de ambas secciones se consolidan por dimensión
y en un valor general, que se denomina Resultados de la
encuesta de Clima y Satisfacción Laboral. En la figura 7.a.1 se
ve el resultado del ratio general desde 1998 al 2004, con un
crecimiento constante del resultado a lo largo de dicho período.
En la figura 7.a.2 se presentan los resultados por dimensión, en
los cuatro ejercicios; así como el valor de benchmark internacional proporcionado por la consultora. Asimismo, se
presentan los resultados por segmentos de colaboradores. En ambos grupos los valores crecen a lo largo del período
considerado. Estos resultados también se encuentran
segmentados por Banca, por ubicación geográfica, nivel de
responsabilidad y tiempo de servicio. Por otra parte, en el 2003 y
el 2005 el BCP participó del estudio de Clima laboral
denominado “Las mejores empresas para trabajar en el Perú”,
realizado por Great Place to Work – Institute Perú (GPtW), para
referenciarnos respecto a empresas nacionales, habiéndonos
ubicado entre las 25 mejores. En el 2005, obtuvimos un
resultado favorable de satisfacción de nuestro personal. por lo
que el Great Place to Work – Institute Perú, premió al BCP como
una de las “Más grandes del 2005”, categoría que considera a
las empresas que cuenten con más de 700 trabajadores y que
hayan alcanzado en las encuestas más del 70% de satisfacción de su personal.
7.a.1 Motivación
La primera sección de la encuesta aborda los temas
relacionados al CLIMA LABORAL relacionados a la motivación,
donde se especifican las dimensiones que describen tendencias,
características o “formas de hacer las cosas” en el BCP en una
escala determinada. En la figura 7.a.3 se muestran las
dimensiones y los resultados de los últimos tres períodos en
forma general. Puede verse una tendencia generalizada al
crecimiento en el período considerado. En aquella dimensión
donde esto no ha sucedido se han elaborado planes de acción
para revertir la situación. (Los aspectos solicitados por el modelo
se desarrollan luego en forma individual).
Otro aspecto que muestra la motivación de nuestros
colaboradores se da en los resultados obtenidos en la pregunta:
Estoy orgulloso de decirles a otros que trabajo aquí de la
Encuesta GPtW, lo que evidencia la percepción e identificación
de los colaboradores sobre la empresa en la que laboran. (Ver
Figura 7.a.1 : Resultados de la Encuesta de Clima y Satisfacción
(ratio general)
Figura 7.a.2 : Resultados de la Encuesta de Clima y Satisfacción
(dimensión)
Figura 7.a.3 : Resultados de Clima laboral
Figura 7.a.4 : Detalle del % de satisfacción de los colaboradores
con las siguientes preguntas en Encuesta Great Place To Work
(GPtW)
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54
figura 7.a.4 –Motivación).
Desarrollo de carrera en el BCP y oportunidades de
aprender: La encuesta de Clima y Satisfacción Laboral incluye las
preguntas sobre la satisfacción acerca de “las oportunidades de
promoción que existe en la organización” y “las oportunidades que
se te da para demostrar tus habilidades y/o adquirir otras nuevas”.
En ambos casos se ven tendencias positivas así como la
disminución importante del personal que se muestra insatisfecho.
(Ver figura 7.a.5).
Delegación e Involucración: La encuesta de Clima y
satisfacción laboral considera la dimensión “Empowerment:
Responsabilidad y autonomía”, tal como se aprecia en la figura
7.a.2. En la misma podemos observar un crecimiento constante
desde 1998, En lo relacionado a “Vinculación” igualmente se ha
tenido un crecimiento considerable desde 1998.Esta dimensión
incluye las preguntas: ¿Quiénes se responsabilizan por alcanzar los objetivos de la organización? Puede verse en
ambos casos el crecimiento en los resultados, lo cual sostiene el valor alcanzado en la dimensión de Empowerment.
(Ver figura 7.a.6).
Liderazgo: El BCP ha definido un Perfil del Líder BCP y
tomado como base el mismo para la definición de la Cultura BCP
deseada. El Liderazgo, así como las habilidades directivas de sus
jefaturas y mandos medios, es para el BCP uno de los factores
clave para mantenerse como líder en el sector financiero. El BCP ha definido indicadores claves a los que hace
seguimiento, que le permiten disponer de la percepción de sus colaboradores acerca de la evolución de las habilidades
directivas de sus líderes. La evolución de estos indicadores tiene una tendencia positiva y es comparada por la AD con
el Indicador de cumplimiento individual del SMD que figura en las planillas de desempeño de todos los colaboradores
BCP. (Ver figura 7.a.7).
Entrenamiento y educación: El BCP a partir del 2005 hizo
una segmentación en su Servicio de Capacitación, orientado a
satisfacer de mejor forma las necesidades de entrenamiento de
sus colaboradores. Anualmente el BCP mide la satisfacción de
sus colaboradores con la Capacitación recibida a través de
encuestas orientadas a conocer su percepción respecto al Curso,
al Instructor y la administración del mismo. (Ver figura 7.a.8). Por
otro lado el BCP mide a través de la Encuesta de Clima y
Satisfacción Laboral el nivel de conocimiento por parte de los
colaboradores, de las políticas y estrategias organizacionales
que afectan directamente su desempeño y que son comunicadas
por sus jefaturas. Podemos observar en la figura 7.a.9 los
resultados obtenidos en las últimas 3 mediciones, mostrándose
una tendencia positiva en los mismos con una notable
aproximación al benchmark planteado.
7.a.2 Satisfacción
La segunda sección de la Encuesta de Clima y Satisfacción
laboral, contempla los grados de satisfacción o insatisfacción
sobre determinadas variables definidas. Podemos mencionar una
mejora desde 1998 en lo que hace a la satisfacción de los
empleados. Es importante hacer notar la disminución del
resultado general de insatisfacción, lo cual nos permite afirmar
que las políticas de personal implementadas han dado resultados
positivos. (Ver figura 7.a.10)
Administración de la compañía: Tomando en cuenta los resultados de la Encuesta de Clima y satisfacción
laboral, el BCP ha asimilado este concepto al de “Estilo de dirección”, enfocado en cómo las jefaturas abordan los
problemas que enfrentan sus colaboradores y los ayudan a superarlos. Los resultados se aprecian en la figura 7.a.10
en la que se ve el crecimiento de la satisfacción, superando el benchmark establecido.
Condiciones de salud y seguridad: En la dimensión de Remuneración y Beneficios Sociales de la Encuesta de
Clima y Satisfacción Laboral, encontramos una pregunta referida a la satisfacción de los empleados respecto al
Figura 7.a.5: Detalle de resultados de Encuesta de Clima y
Satisfacción Laboral
Figura 7.a.6 : Detalle de resultados en Encuesta de Clima y
Satisfacción Laboral (Empowerment)
Figura 7.a.7 : Indicadores de Liderazgo
Figura 7.a.8 : Resultados de la Satisfacción con la Capacitación
Figura 7.a.9 : Resultados de Encuesta de Clima y Satisfacción
Laboral - Conocimiento de Políticas y estrategias
organizacionales
Figura 7.a.10 : Resultados de Satisfacción e Insatisfacción
Laboral
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55
Seguro Médico Familiar. De la misma se puede observar
que en el 2004 ha tenido una mejora notable respecto al
2002, efecto de las mejoras realizadas en las
prestaciones de servicios mencionadas en el Criterio 3.
Seguridad en el empleo: En la encuesta de Clima y
satisfacción laboral tenemos una pregunta que responde
a este aspecto “Con relación a la seguridad de continuar
trabajando en la organización estás”, en la que puede
verse el crecimiento de la satisfacción del personal (Ver
figura 7.a.11).
Relaciones con los semejantes: En la Encuesta de Clima y satisfacción laboral se mide la dimensión de Trabajo
en Equipo, obteniendo un resultado positivo y por encima del benchmark.
La gestión del cambio: El BCP hace seguimiento a
los aspectos que permitan gestionar los cambios de
manera eficiente, por lo que a través de la Encuesta de
Clima y Satisfacción Laboral realiza preguntas orientadas
a conocer la manera en la que fluye la información dentro
de las unidades y cómo las ideas de sus colaboradores
son consideradas para la implementación de mejores
prácticas. Podemos observar una mejora en los resultados y en algunos casos superiores a la meta establecida. (Ver
figura 7.a.12)
Papel de la organización en la comunidad y la
sociedad: Con motivo de la organización del Programa de
Voluntariado BCP, en julio del 2005 la “Asociación trabajo
voluntario” desarrolló encuestas, entrevistas a profundidad
y focus groups con la intención de evaluar la acogida que
tendría el Programa de Voluntariado, entre los
colaboradores del banco. De las que se obtuvieron los
resultados de las figuras 7.a.13 y 7.a.14 respectivamente, que denota el compromiso de los colaboradores frente a la
confianza del BCP de proponerles su participación en
actividades de apoyo a la comunidad. Cabe resaltar una
respuesta afirmativa de manera mayoritaria, lo que se ha
plasmado en la conformación del Comité de Voluntariado
BCP y las acciones de apoyo a la comunidad que se
vienen desarrollando desde el 2005.
7b. Medidas de desempeño
7.b.1 Motivación e implicación
Gestión del Desempeño: El aprendizaje y evolución al diseñar indicadores de gestión, ha permitido a cada unidad
del BCP poder establecer metas y niveles de desempeño óptimos, lo cual nos lleva a metas organizacionales más
desafiantes y agresivas. El cumplimiento de la meta siempre representará un 100% independientemente del valor
absoluto de la misma. El mercado es otro de los componentes que influyen en el nivel de cumplimiento de las metas.
Índice de Sucesión interna: Las oportunidades de carrera que se presentan al interior del BCP contribuyen a
generar un clima que favorece el alto desempeño, especialmente las promociones, que permiten al personal adquirir
nuevos conocimientos y responsabilidades. Identificados los puestos que serán cubiertos por personal del Banco y
aquellos que lo serían por personas externas, se definió el Índice de Sucesión interna en el 2001, como el porcentaje
de los puestos cubiertos por personal interno sobre el número de vacantes de puestos definidos a cubrir con personal
interno.
Involucración en planes de sugerencias y Programas de
Reconocimiento: El BCP cuenta con un programa de
reconocimientos descrito en el Criterio 3, el cual está conformado
por 4 programas: Desempeño destacado, Programa de
Sugerencias, Actitud Ejemplar y Qualitas. Estos programas buscan
incentivar en los colaboradores un comportamiento diferenciado y
orientado implementar mejores prácticas en la organización. Durante el 2005, podemos apreciar un incremento en el
número de reconocimientos otorgados a los colaboradores, desde desempeños destacados, y a actitudes acordes con
la práctica de nuestros valores corporativos como actitud ejemplar; así como a la generación de sugerencias y acciones
de mejora.(ver figura 7.b.1)
Figura 7.a.11 : Resultado de algunas preguntas de la Encuesta de
Clima y satisfacción laboral
Figura 7.a.12 : Resultados de Encuesta de Clima y Satisfacción Laboral
Figura 7.a.13 : Participarías de un Programa de Voluntariado promovido
por el BCP
Figura 7.a.14: ¿Participarías con tu familia?
Figura 7.b.1: Programas de Reconocimiento
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56
Proporción de respuestas a las encuestas entre el
personal: La encuesta de Clima y satisfacción laboral, es de
participación anónima y voluntaria. Puede observarse un
crecimiento sostenido desde el 2000 el cual demuestra que la
participación de nuestro personal, fomentada por la generación de
un clima cada vez más motivador y la aplicación de acciones a partir de los resultados de la encuesta., llevan a que el
nivel de participación se incremente anualmente.(Ver figura 7.b.2)
7.b.2 Satisfacción
Ausentismo y bajas por enfermedad: A continuación se muestran los % de ausencias de los últimos 5 años, con
una clara tendencia decreciente. (Ver figura 7.b.3)
Consultas: Como parte del rol de Socio estratégico de la
División de Recursos Humanos, toda las unidades del banco
cuentan con un Asesor de RRHH y/o una Unidad Descentralizada
con la finalidad de apoyo a las gerencias y jefaturas y en temas de Gestión Humana.
7.b.3 Servicios prestados al personal
El BCP cuenta con una serie de servicios/beneficios mencionados en
el Criterio 3, que cubren las necesidades de salud, financieros y
recreacionales de sus colaboradores; para lo cual en el 2005 se aplicó
la Encuesta de Calidad de RRHH para medir la percepción de los
mismos respecto a la calidad del servicio recibido. En la figura 7.b.4 se
muestran los resultados globales.
7.b.4 Eficacia de la Comunicación
Las reuniones formales de comunicación de los Indicadores
Corporativos a nivel de todos los equipos del Banco, se ha constituido
en un excelente vehículo de difusión y comunicación de los objetivos
estratégicos del banco con la finalidad de fortalecer el alineamiento
con los planes estratégicos de cada unidad. Mediante estas reuniones se logra involucrar y comprometer al personal de
la institución con sus objetivos, metas y entorno competitivo, presentando información del BCP y de la
competencia. En la figura 7.b.5 se muestra la evolución de la participación del personal en estas reuniones de
comunicación del desempeño corporativo.
7.b.5 Rapidez de la respuesta a las consultas
De la Encuesta de Calidad de RRHH – 2005, apreciamos la evaluación
efectuada al tiempo de respuesta dado por los Asesores y Unidades
descentralizadas de RRHH a las gerencias y jefaturas. (Ver figura 7.b.6)
7.b.6 Evaluación del entrenamiento
En lo relacionado a la capacitación, en la Encuesta de Calidad de RRHH-
2005 se consideró tanto a las gerencias/ jefaturas que solicitan el servicio
así como a los colaboradores que la reciben. (Ver figura 7.b.7)
Figura 7.b.2 : Participación en la Encuesta de Clima y
Satisfacción Laboral
Figura 7.b.3 : Porcentaje de Ausentismo
Figura 7.b.4: Evaluación Global de servicios/beneficios
ofrecidos por el BCP
Figura 7.b.5: Reuniones de desempeño corporativo
Figura 7.b.6: Evaluación de Asesoras de RRHH –
Tiempo de respuesta (Encuesta de Calidad RRHH)
Figura 7.b.7: Evaluación del Proceso de Capacitación –
Encuesta de Calidad de RRHH
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Criterio 8
Resultados de Sociedad
“El BCP cumple con los requisitos normativos, de manera de garantizar el
cumplimiento de todas las reglamentaciones legales y reguladoras”
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8a. Medidas de la Percepción
Las percepciones de la sociedad respecto a lo realizado por el BCP para satisfacer sus necesidades y expectativas,
son medidas a través de diversos estudios de mercado como los realizados por la empresa Apoyo, Opinión y Mercado,
como los Estudios de Lealtad (ver criterio 5) que son realizados para determinar las expectativas de los clientes
respecto a los productos que les ofrece, el Estudio de Imagen Corporativa en la Opinión Pública, en el Sector
Empresarial y entre Líderes de Opinión. Estas encuestas proporcionan al BCP, indicadores válidos que representa la
percepción de la sociedad respecto a las actividades de la organización, al basarse respectivamente en la opinión de
diversas personas mayores a 18 años de distintos niveles socioeconómicos; gerentes de las 1,500 principales
empresas del país y políticos, periodistas, intelectuales y tecnócratas cuyas opiniones son consultadas frecuentemente.
Igualmente utilizaremos como indicadores los resultados de la Encuesta Great Place to Work, la que ha sido aplicada
en el BCP el año 2003 y el 2005
El BCP tiene como Misión, servir al cliente, como Promesa, brindar a sus clientes una experiencia bancaria simple y
eficiente y como uno de sus objetivos estratégicos, ser líder en apoyo a la comunidad. Estos principios y objetivos
definidos como las bases para la definición de sus planes de acción, evidencian el enfoque del BCP hacia su
participación en el bienestar de la Sociedad.
8.a.1. Desempeño como un responsable ciudadano corporativo
Revelación de información relevante para la comunidad: El
BCP le hace seguimiento a la calidad de la información que
damos a nuestros clientes y de los canales que utilizamos para
ofrecer nuestros productos y servicios. Igualmente podemos
mencionar que viene implementando mejoras a la forma de
proporcionar información a sus clientes, para que éstos tomen decisiones informadas con relación a los productos o
servicios que desean contratar. Por otro lado el BCP le hace seguimiento a la calidad de los productos que ofrece, a
través encuestas a los gerentes de las 1,500 mejores empresas a nivel nacional.(ver figura 8.a.1)
Impacto sobre las economías local y nacional: Tomando
como base los resultados obtenidos de las Encuestas de Imagen
Corporativa de los últimos 5 años, el BCP ocupa el primer lugar en
Liderazgo Empresarial en el sector bancario. Estos resultados
denotan la percepción de la sociedad respecto al liderazgo de la
organización a nivel nacional, la participación e impacto de sus
estrategias en la economía local y nacional, la efectividad de las
mismas y la confianza de sus clientes. Por otro lado, cuenta con los
indicadores de la figura 8.a.2, que representan el cómo la sociedad
asocia los siguientes atributos con el Perfil del BCP. Éstos
igualmente reflejan la percepción de la sociedad respecto a la
continuidad en el liderazgo del BCP y su participación en la
economía nacional. También se ha analizado a través de estas encuestas, la participación del BCP en la generación
de empleo a nivel nacional, obteniendo resultados con tendencia positiva y por encima del puntaje promedio utilizado
como benchmark (ver figura 8.a.3)
Relaciones con las autoridades relevantes: El BCP es considerado uno de los principales contribuyentes y
agentes retenedores del país. El BCP está obligado a cumplir con las disposiciones y comunicaciones exigidas por la
SUNAT y presentar las correspondientes declaraciones en los plazos establecidos por la ley y sus reglamentos. La
SUNAT realiza visitas de inspección con diferente periodicidad y utilizando diversos criterios de evaluación, derivando
en observaciones a la información tributaria analizada. Respecto a éstas, es importante resaltar que en los Informes
emitidos por la SUNAT, los registros históricos del BCP de presentación de declaraciones y comunicaciones exigidas
por las entidades gubernamentales supervisoras, no se encuentran amonestaciones o multas por incumplimiento en
las mismas y en los plazos de entrega.
8.a.2 Involucración y compromiso en las comunidades donde opera
Implicación en la educación y la formación, apoyo en las
actividades de deporte y ocio: El BCP realiza una serie de
actividades mencionadas en el Criterio 1, figura 1.c.4 relacionados
con su compromiso con la comunidad en la que opera, teniendo
definida como su comunidad clave “La Niñez” y cuyos resultados se
reflejan en los indicadores internos mencionados en el subcriterio
8b. De acuerdo a los resultados de las encuestas realizadas sobre la Imagen Corporativa del BCP para el Sector
Empresarial, se evidencia una tendencia de mejora en el tiempo. (ver figura 8.a.4)
Figura 8.a.1 : Percepción de Calidad de Productos en el BCP
Figura 8.a.2 : Resultados Perfil BCP
Figura 8.a.3 : Resultados sobre Perfil BCP
Figura 8.a.4 : Estudio de Imagen Corporativa al Sector
Empresarial
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Apoyo para la provisión médica y de bienestar, estos indicadores han sido detallados en el Criterio 7.
8.a.3 Informe sobre actividades para colaborar a la preservación y mantenimiento de recursos:
Impacto ecológico: Los impactos de las actividades del BCP a favor de la protección del medio ambiente
mencionadas en el Criterio 1, se ven reflejados en los resultados obtenidos de la Encuesta de Imagen Corporativa
en la Opinión Pública, donde se aprecia una mejora en la percepción de la sociedad respecto a las actividades
realizadas por el BCP a favor del medio ambiente (ver criterio 6 – figura 6.a.7)
Distinciones y premios recibidos : Entre las distinciones más importantes que ha tenido el BCP por su aporte a la
sociedad se pueden mencionar:
- Reconocimiento al BCP por el Apoyo a la Imagen del País en el Exterior, por el Ministro de Comercio Exterior y
Turismo en 2006.
- Reconocimiento al BCP por el Apoyo a la Cultura, por el Ministro de Educación en 2006
- Reconocimiento al Sr. Dionisio Romero, Presidente del Directorio BCP, como uno de los empresarios más
distinguidos por su contribución a la calidad educativa del País, por el Ministerio de Educación en 2005
- Premio Extraordinario Creatividad Empresarial a la Mediana y Gran Empresa más innovadora, en 2005
- Premio Nacional de la Calidad en el año 2004 y medalla de oro, por la excelencia en la gestión integral de la
organización.
- Mejor Institución Financiera de Mi Vivienda, en el año 2004.
- Mejor Página Web Peruana, para www.20enmate.com en categoría de Educación y Ciencia, en 2004
- Premiado como el “Mejor Banco del Año” por 4 años consecutivos (2000 - 2004) por las revistas The Banker, Latin
Finance, Euromoney y Global Finance de Nueva York.
- En el 2004 recibió el premio por contar con la “Mejor Web Peruana” y el mismo año por la “Mejor Web Peruana:
Banca por Internet ViaBCP”, como canal de acceso para sus clientes.
- Premio de Creatividad Empresarial para el producto “Envíos de dinero al Perú” en el 2003.
- Premio Effie a la Gran Marca Clásica del Perú en el 2003.
- Crystal Obelisk Award for Social Responsability, a la página www.20enmate.com, como mejor programa de
responsabilidad social para una empresa privada, en el 2003
- Premio por el Apoyo al Comercio Exterior, por ADEX en 2003.
- Premiado como el “Mejor Banco de Latinoamérica”, por la revista Latin Finance en los años 2000 y 2002.
- 3 Premios a la Creatividad Empresarial para el Portal ViaBCP, en la categoría de Servicios de Comercialización
(2000) , Educación al Cliente (2001) y Via Inmuebles (2001)
8 b. Medidas del Desempeño
Son los indicadores internos utilizados por el BCP para hacer seguimiento al desempeño de las estrategias para la
contribución y desarrollo de la sociedad. Este seguimiento ha permitido al BCP obtener los resultados mencionados en
8.a. que representan la percepción de la sociedad respecto a estas actividades.
8.b.1 Desempeño como un Ciudadano Corporativo Responsable :
Revelación de información relevante para la comunidad e impacto sobre las economías local y nacional: El
BCP en su posición de Líder en el Sistema Financiero, ha asumido el compromiso de compartir con la Sociedad,
conocimientos, información y mejores prácticas, que aporten un valor agregado para su desarrollo. Es por esto que ha
definido un plan de difusión de su Modelo de Gestión BCP (modelo de excelencia) y de la metodología utilizada para su
implementación, promoviendo una serie de actividades dirigidas a sus clientes, proveedores claves y comunidad
empresarial en general. Igualmente cabe mencionar que el BCP es visto como referente en diversos aspectos de
gestión, por lo que sus líderes son invitados a compartir sus experiencias a través de conferencias y presentaciones en
empresas e instituciones a nivel nacional e internacional. Entre estas actividades realizadas en los últimos 5 años
mostramos la figura 8.b.1
Relaciones con las autoridades relevantes: En el criterio 2-figura 2.b.3, se muestran los Indicadores de
requisitos normativos que son solicitados por entidades reguladoras para que el BCP desarrolle normalmente sus
actividades, los mismos que son monitoreados continua y detalladamente por la SBS. A continuación mostramos los
resultados obtenidos por el BCP y el Sistema (Banca Múltiple) en diciembre de cada año:
a) Ratio de Apalancamiento Crediticio: Obliga a que los activos
ponderados por riesgos divididos por el patrimonio asignado a riesgo crediticio
sea menor o igual a 11 (ver figura 8.b.2). Las cifras de los últimos 5 años
Figura 8.b.2: Ratio de Apalancamiento Crediticio
2001 2002 2003 2004 2005 Objetivo
BCP 9.31 9.57 9.00 7.59 9.02
Sistema 7.72 7.88 7.42 7.05 8.27
< =11
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muestran un ratio por debajo del límite de 11 veces, indicando que se tiene un espacio importante para crecer en
colocaciones con el patrimonio actual y mejorar la eficiencia del balance.
b) Ratio de Apalancamiento Global: Obliga a que la suma de activos
ponderados por riesgos más 11 veces el patrimonio asignado a riesgo de
mercado divididos por el Patrimonio Efectivo Total sea menor o igual a 11(ver
figura 8.b.3). Muestra un comportamiento similar al ratio anterior y refuerza el
argumento que existe un espacio importante para aumentar el tamaño del BCP
con los niveles actuales de patrimonio.
c) Ratio de liquidez en MN: Se mide como la división de Activos
Líquidos en MN entre los Pasivos de Corto Plazo en MN, debiendo ser
mayor a 8% (ver figura 8.b.4). En los últimos años, el ratio muestra un
comportamiento muy por encima del mínimo, indicando un reducido
riesgo de incumplimiento.
d) Ratio de liquidez en ME: Se mide como la división de Activos
Líquidos en ME entre los Pasivos de Corto Plazo en ME, debiendo ser
mayor a 20% (ver figura 8.b.5).Este indicador muestra un
comportamiento similar al ratio anterior y refuerza el argumento que
Figura 8.b.1 : Algunos ejemplos de actividades para compartir conocimientos con la Sociedad ( últimos 5 años)
Tipo de evento Año/ Descripción Tema
2006 : ESAN Estrategias de Recursos Humanos en el BCP
2005 : USIL
Competitividad con la implementación de un Modelo
de Excelencia
2005 : Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Responsabilidad Social Corporativa: Un Enfoque
Comunicacional
2004 : Universidad Católica Santa María de Arequipa
Planeamiento de la Arquitectura Tecnológica; Portal
VIABCP
2002: Universidad Católica Santa María de Arequipa; Universidad
San Pablo de Arequipa. 2003: Ministerio de Trabajo de Lima
Gestión de la Unidad de Sistemas en un Banco
2002 : Universidad Garcilazo de la Vega; ESAN Estrategia del BCP en Banca por Internet
Conferencias
en
Universidades
2002 : ESAN
Casos de Éxito en el uso de Tecnología de
Información en el Perú.
Presentaciones
a Empresas
******
Experiencia del BCP con la implementación del
Modelo de Gestión BCP
2005 : V Encuentro FUNDACULT – España Educación Financiera y Programas Educativos
2005 : Semana de la Calidad Perú
Experiencia del BCP con la implementación del
Modelo de Gestión BCP
2004 : Semana de Calidad Perú
Modelo de Gestión BCP, como ganador del Premio
Nacional de la Calidad y Sistema de Gestión de
Procesos del BCP
2004 : XIX Congreso Latinoamericano de Seguridad Bancaria
Consideraciones Actuales para implementar un
Programa de Seguridad Informática.
2004 : IV Encuentro FUNDACULT Responsabilidad Social
2003 : Lo Mejor del Management
Un reto en la administración de proyectos. Fusión de
los Bancos de Crédito y Santander en sólo 60 días.
2003 : XIV Common Latinoamerica
Un reto en la administración de proyectos. Fusión de
los Bancos de Crédito y Santander en sólo 60 días
Conferencias
en Congresos
2000: II Encuentro FUNDACULT – México Inversión Cultural
2006 : Seminario “How to plan, Justify, and Manage a Major Data
Center Project” – North Carolina USA
Presentación de los requerimientos e inquietudes del
Proyecto de Nuevo Centro de Cómputo del BCP.
2005 : I Congreso de Vivienda y Financiación en Latinoamérica (
Madrid – España) organizado por Universidad de Navarra en Madrid
(I.E.S.E)
Mercado Hipotecario en el Perú
2005: VI Annual Financial Services Industry Executive Forum (Miami
– USA)
Banco de Crédito del Perú Success Story
2005 : Evento Regional Distributor Meeting TOSHIBA UPS-(Florida
–USA)
Proyecto de Reconstrucción de UPS´s del BCP
2005 : Cámara de Comercio Americana – AMCHAM Voluntariado BCP
2004 : Semana de la Calidad en Ecuador Modelo de Gestión BCP, como ganador del PNC
2004 : Seminario Internacional “Gestión Moderna del Riesgo
Financiero”
Reflexiones sobre la Administración de Riesgos,
lineamientos de la Visión BCP.
Conferencias
en Congresos
Internacionales
2002 : Securitization in Latin American Summit (Miami – USA) Lessons to be learned from the experience of BCP
Figura 8.b.3 : Ratio de Apalancamiento Global
2001 2002 2003 2004 2005 Objetivo
BCP 9.39 9.63 9.14 7.71 9.11
Sistema 7.81 7.76 7.53 7.15 8.35
< 11
Figura 8.b.4: Liquidez en MN
2001 2002 2003 2004 2005 Objetivo
BCP 22.5% 30.5% 37.8% 56.17% 45.18%
Sistema 22.6% 23.5% 32.85% 44.76% 38.58%
>=8%
Figura 8.b.5: Liquidez en ME
2001 2002 2003 2004 2005 Objetivo
BCP 57.9% 55.7% 46.27% 46.71% 57.82%
Sistema 46.0% 49.3% 43.90% 44.32% 49.23%
>= 20%
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no se tiene problema de liquidez.
e) Encaje en MN y ME: Muestran la relación entre los Fondos de Encaje en
MN y ME respecto al Encaje Exigible en cada moneda, debiendo ser siempre
igual o mayor a 1 (ver figura 8.b.6). Ambos casos muestran que esta relación
se ha mantenido por encima de lo requerido.
f) Limites de Financiamiento: Respecto a los Límites de Financiamiento que
se tiene con empresas vinculadas, no se han tenido excesos en los últimos
años. CONASEV requiere información financiera de las empresas listadas para informar al mercado, la periodicidad es
trimestral y en nuestros registros no se encuentran amonestaciones o multas por incumplimiento en los plazos de
entrega.
8.b.2 Involucramiento y compromiso en las comunidades donde opera:
Implicación en la educación y la formación, apoyo para las actividades de deportes y ocio y trabajo voluntario
y filantropía: El BCP es líder en el sector financiero nacional en aporte directo a la comunidad. Su compromiso se
traduce en programas orientados a fomentar de manera permanente valores fundamentales en la niñez y juventud, a
través de la promoción y participación en diversas actividades, de manera especial en Educación y Deporte e Identidad
Nacional. Dentro del pilar de educación, se cuenta desde el año 2002 con el programa “Matemáticas Para Todos”
mediante el cual se ha beneficiado hasta el 2005 a mas de 180,000 alumnos de 352 colegios, quienes recibieron mas
de 40,100 libros donados. Una pieza clave fue la capacitación de más de 1600 profesores hasta ese año.
A la fecha, gracias al aporte de 18 patrocinadores, MPT ha beneficiado a 220, 510 niños, de 355 colegios, ubicados en
19 departamentos del Perú. Además, 1900 profesores han recibido capacitación sobre el programa.
Posteriormente el BCP y el Grupo APOYO desarrollaron el portal 20enmate.com (www.20enmate.com) para que los
alumnos puedan acceder al programa a través de internet, y aprender las matemáticas de una manera divertida. A
través de esta página se registraron hasta el año 2005 mas de 38,043 alumnos, habiendo recibido esta web 4,389,644
visitas. Actualmente más de 150 mil niños practican matemáticas desde el portal 20enmate.com.
En el 2003, 20enmate ganó tres premios: Concurso Creatividad Empresarial en la categoría "Comunicaciones"; revista
It Users en la categoría "Portales"; revista PC World en la categoría "Mejor iniciativa tecnológica con proyección social".
En 2004, 20enmate recibió el premio "La mejor página web peruana 2004" organizado por Adepsep y la UPC en la
categoría “Educación y Ciencia”, el premio internacional Cristal Obelysk for Social Responsibility en la categoría “Mejor
programa de responsabilidad de una empresa privada: presupuesto menor a US$100,000”, Nueva York, y el premio de
la revista It Users al “Mejor software educativo, y mejor software de mensajería”. Además ha sido nombrado caso de
éxito en Eista 2004, Orlando, Florida.
Asimismo, participamos desde el año 1985 auspiciando a Nueva Acrópolis en el Concurso Nacional Escolar de Música.
De igual manera, desde 1,981 acompañamos al Hogar Clínica San Juan de Dios con el desarrollo de la Teletón y entre
otras instituciones a las que apoyamos se encuentran el Centro Ann Sullivan y la Fundación por los Niños del Perú.
En lo que respecta al deporte, desde el año 1992, el BCP viene participando en los semilleros de Voley, donde se han
realizado en Lima y provincias 21 campeonatos con la participación de 70,900 niñas. Surgieron en años anteriores
deportistas que integran o integraron la selección de mayores. Estos campeonatos se realizan de manera
descentralizada desde 2005 (5 ciudades con una Gran Final en Lima). Es importante mencionar, la donación de 78
Losas deportivas y 230 canchas multifuncionales.
En cuanto al Semillero de Atletismo, éstos se realizan desde el año 1989. Con un total de 71 Campeonatos con la
Participación de más de 92,300 deportistas entre los 8 y 16 años.
Por otro lado, cabe destacar que siendo el patrimonio cultural del Perú una fuente de aprendizaje, el BCP instituyó
desde hace 20 años el Fondo Pro-Recuperación del Patrimonio Cultural de la Nación, cuya labor ha puesto en valor
más de 570 obras, entre restauraciones y conservación de pinturas, esculturas, relieves, mantos pre-incas, obras
arquitectónicas, entre otras. Entre las restauraciones más importantes están: Basílica Catedral de Lima, Convento de
San Francisco, Casa Goyeneche, Casa del Moral en Arequipa y la Casa Chacón en Ayacucho. Asimismo, estamos
comprometidos con la reafirmación de tradiciones y legados populares como Marinera y el Caballo Peruano de Paso.
También contamos con una Sala Numismática abierta al público.
Finalmente, podemos mencionar los resultados obtenidos de las primeras actividades de Voluntariado BCP en el 2005:
en el primer evento en el colegio Fé y Alegría # 59, el BCP tuvo una participación de 300 colaboradores, logrando
Figura 8.b.6 : Encaje en MN y ME
2001 2002 2003 2004 2005 Objetivo
BCP 1.194 1.008 1.060 1.163 1.420MN
Sistema 1.114 1.031 1.027 1.067 1.167
BCP 1.003 1.001 1.001 1.031 1.008ME
Sistema 1.004 1.004 1.003 1.016 1.007
= > 1
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beneficiar a 450 niños y en el segundo evento en el hogar Hermelinda Carrera, se tuvo una participación de 200
colaboradores beneficiando a 400 niñas.
Apoyo para la provisión médica y de bienestar: De acuerdo a
lo mencionado en el Criterio 3-subcriterio 3d, todos los colaboradores
del BCP disponen de un Seguro Médico ya sea en EsSalud o en la
EPS. Cabe mencionar que todos los colaboradores tienen la opción
de participar en las Campañas de Prevención de Salud. En la figura
8.b.8 se presenta el número de colaboradores y familiares directos
que han participado del chequeo preventivo desde el 2003,
observando una evolución positiva que comienza desde el 2004 al
ampliarse el servicio a oficinas BCP, facilitando la participación de los colaboradores en el mismo.
8.b.3 actividades para reducir o prevenir molestias o peligros derivados de sus operaciones y/o dentro del ciclo
de vida de sus productos:
Peligros (seguridad): De acuerdo a lo descrito
en el Criterio 3 (3.a – Políticas de Seguridad), bajo la
premisa que “El BCP no puede evitar un asalto en
progreso“, desde 1991 su esfuerzo se orienta a la
adecuada protección de sus clientes, colaboradores y
activos BCP, a través de estrategias preventivas de
riesgos definidas por el mismo; concepto que fue
compartido por el BCP con el sistema financiero
lográndose reducir los niveles de asalto
progresivamente a nivel nacional. (Ver figura 8.b.9 )
Efectividad contra fraudes, tomando en cuenta
el Informe de Fraudes reportados por el Área de
Inspectorado se puede confirmar que durante los
últimos cinco años no ha sido necesario para el BCP,
utilizar las pólizas de seguros por deshonestidad y negligencia funcional y los montos defraudados no han tenido un
efecto importante en resultados , Además, en términos estadísticos se aprecia , que del 2000 al 2005, existe una
declinación de comisión de fraudes gracias a la efectividad del sistema de control interno implementado así como a la
calidad del personal contratado.
8.b.4 Informe sobre actividades para colaborar a la preservación y mantenimiento de recursos:
Impacto Ecológico, reducción y eliminación de residuos y
embalajes: De acuerdo a lo mencionado en el Criterio 1, el BCP
contribuye con la protección del medio ambiente a través del Reciclaje
de Papel. En la figura 8.b.10 podemos ver la evolución de la cantidad
reciclada a través de dos empresas tanto en el 2004 como el 2005.
Por otro lado, la implementación de líneas de crédito medioambiental
en el BCP ha traído como resultado la generación de proyectos con
producción más limpia, con el consecuente logro de mejores niveles
de eficiencia y disminución de los niveles de contaminación en
beneficio del medioambiente.
Adicionalmente, esta línea de crédito premia los proyectos que logren
un % de mejora en los indicadores medioambientales, con un % de
reembolso de lo financiado (ver figura 8.b.11)
1
Indicadores Globales:
-Gases efecto invernadero- Protocolo de Kyoto: Dióxido de Carbono CO2, Metano (CH4), Oxido Nitroso (N2O), Hidrofluorocarbono (HFC), Perfluorocarbono (PFC) Hexafluoruro de
azufre (SF6)
-Sustancias agotadoras de la capa de Ozono- Protocolo de Montreal: Clorofluorocarbono (CFC)
-Contaminantes orgánicos persistentes (ejemplo: Dioxinas y Furanos) – Protocolo de Estocolmo
Indicadores Locales:
-De contaminación de aire: PM10
-De contaminación de agua: DBO (Demanda Biológica de Oxigeno), DQO( Demanda Química de Oxigeno), y Carbono Orgánico Total
-Consumo de agua
Figura 8.b.8 : Número de Personas que pasaron por el
Chequeo Preventivo
Figura 8.b.10: Evolución de cantidad de Reciclaje de Papel
Figura 8.b.11 : Reembolso por mejora Indicadores
Medioambientales
% Reducción de los
indicadores ambientales1
Premio : % reembolso
de lo financiado
< 20% No se le otorga reembolso
21% - 30% 20%
31% - 40% 30%
> 41% 40%
Figura 8.b.9: Evolución Nivel de Asaltos en oficinas BCP vs. Otros bancos
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8.b.6 Relaciones con las autoridades
Autorización: El 100% de las Oficinas BCP y de sus cajeros automáticos, cuentan con una Licencia de
Funcionamiento solicitada por la Municipalidad, que autoriza el inicio de sus operaciones y la instalación de los mismos,
respectivamente. Igualmente, el BCP cumple al 100% con la gestión de Licencias de Anuncio, solicitadas para la
autorización de anuncios de propaganda de la empresa en lugares públicos.
8.b.7 Uso de planteamientos formales de sistema de gestión
El BCP ha establecido un Sistema de Mejora del Desempeño (SMD), con un enfoque basado en resultados, que tiene
como objetivo alinear las metas a lo largo de toda la organización, y en la que el éxito organizacional depende del
desempeño de cada uno de los colaboradores. Este sistema tiene tres niveles: el desempeño individual en la base, el
desempeño de equipo y finalmente, el desempeño corporativo. Este proceso que se explica en detalle en el criterio 3,
cuenta con la dirección de la AD y la participación de los colaboradores en la definición de los factores de desempeño y
las metas, lo que garantiza el alineamiento con las estrategias del BCP. El despliegue se realiza a través de un flujo de
comunicación en cascada.
Cabe destacar el Sistema de Gestión de Procesos, cuyo objetivo es organizar y administrar los procesos del Banco
el que tiene como elementos el Mapa de Procesos BCP y el Modelo de trabajo para mejora continua y mejoras
radicales.
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Criterio 9
Resultados Globales
“El Modelo de Gestión BCP viene contribuyendo positivamente a mantener el liderazgo en su
sector y a consolidar las tendencias en los resultados del negocio ”
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9.a. Medidas de la percepción
9.a.1 Imagen global
En la figura 9.a.1. se presentan los resultados obtenidos en
la encuesta dirigida a Líderes de Opinión y al Sector
empresarial, en la que cabe resaltar la tendencia positiva de
los atributos evaluados en ambas encuestas, lo que refleja la
percepción de la sociedad, respecto a la gestión integral del
BCP basada en la excelencia empresarial.
Por otro lado de acuerdo a las encuestas realizadas en el
2005 por la Revista AMERICAECONOMIA sobre Imagen
Bancaria de distintas entidades a nivel Latinoamericano, han sido destacados pocos bancos por su calidad de servicio,
dentro de éstos se encuentra el Banco de Crédito del Perú (BCP) el cual denota
una superioridad representativa en la banca nacional (ver figura 9.a.2). Cabe
señalar que esta encuesta ha sido realizada en diversos países tales como
Argentina, Brasil, México resultando el BCP como líder a nivel Latinoamérica.
9.a.2 Desempeño global
El desempeño global del BCP se mide a través del valor de su acción (Ver
figura 9.a.3). La tendencia positiva se debe fundamentalmente a los resultados
del BCP que se han venido consolidando por la mejora de la calidad de la
cartera y al crecimiento sano de la misma.
Por otro lado, como puede apreciarse en la figura 9.a.4 el BCP cuenta con
una clasificación de riesgos de las más altas que pueden presentarse en el
mercado y a su vez a nivel estable teniendo en cuenta la clasificación
otorgada por las clasificadoras de riesgo internacionales.
9.a.3 Lealtad
Respecto a la medición de esta
variable, podemos sustentar la lealtad
de los clientes hacia el BCP,
tomando como referencia el Estudio
de Imagen Corporativa en el Sector
Empresarial, en la que puede verse el
concepto general que tienen los líderes
empresariales del BCP (Ver figura
9.a.1). Igualmente podemos referenciar
dos indicadores de los Estudios de Lealtad que el BCP utiliza para identificar el grado de relación con los clientes, éstos
son: (1) Intenciones de Comportamiento (ver figura 6.a.11) y (2) la Matriz de Lealtad (ver figura 6.a.10).
9.a.4 Compromiso e Implicación
El BCP contribuye constantemente con el desarrollo del país, a través de las actividades mencionadas en el Criterio 8
que incluyen estrategias orientadas al apoyo a la comunidad, la creación de empleo, el cumplimiento con las
obligaciones con entidades reguladoras, y protección al medio ambiente. Igualmente podemos mencionar el Plan de
Difusión a empresas sobre el Proceso de Implementación del Modelo de Gestión BCP, el que está enfocado en lograr
la Excelencia Empresarial. Igualmente, podemos resaltar el compromiso del BCP con la Cultura, lo que ha hecho que
el presidente del directorio, Sr. Dionisio Romero, sea reconocido por el Ministerio de Educación como uno de los
empresarios más distinguidos por su contribución a la mejora de la calidad educativa, uno de los pilares que los
fundadores del BCP tuvieron presente al crear el Banco. Finalmente podemos referenciar los premios recibidos por el
BCP mencionados en la figura 6.b.1.
9.a.5. Comunicaciones
Para garantizar la satisfacción de las necesidades y expectativas de nuestros grupos de interés, tenemos definido
diversos mecanismos de comunicación detallados en los criterios facilitadores. Cabe mencionar, la elaboración de la
Memoria de Gobierno Corporativo y Responsabilidad Social, como complemento a la información anual que será
entregada a los accionistas BCP. Asimismo, podemos resaltar la importancia de la nueva Ley de Transparencia que
entra en vigencia en el año 2006, la cual establece diversas disposiciones cuyo objetivo es mejorar el acceso a la
información a los usuarios y público en general, con la finalidad de que estos puedan, de manera responsable, tomar
Figura 9.a.1: Imagen global
Figura 9.a.3 Evolución del valor de la acción BCP
Año 2001 2002 2003 2004 2005
Valor de la acción 1.20 1.61 2.07 3.00 5.70
Figura 9.a.4 Calificación del BCP por parte de diferentes clasificadoras de riesgo
Figura 9.a.2 Bancos que ofrecen mejor
calidad de servicios
16% 12% 8%
50%
0%
20%
40%
60%
BCP C1 C3 C4
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decisiones informadas con relación a las operaciones y servicios que desean contratar y/o utilizar con las empresas del
Sistema Financiero.
9. b. Medidas de desempeño
9.b.1 Desempeño financiero
El BCP alcanzó al terminar 2005 una utilidad neta récord, superando ampliamente las metas propuestas, lo cual
permitió seguir consolidando su posición de liderazgo en el sistema bancario peruano. Los principales aspectos que
destacaron durante el año fueron: (i) utilidad neta en Nuevos Soles superior en 117% a la registrada el año anterior, (ii)
incremento de la cartera de créditos, fortalecido con la compra de la cartera de créditos del Bank Boston sucursal del
Perú compuesta por créditos corporativos, hipotecarios y operaciones de arrendamiento financiero, (iii) mayor incursión
en la banca minorista, (iv) mejora continua en la calidad de cartera, y (v) una mejora importante en el indicador de
eficiencia operativa.
A continuación presentamos la evolución de los indicadores corporativos claves, a los que el BCP hace seguimiento a
través de su BSC, los que se agrupan en: rentabilidad, eficiencia y calidad de cartera.
a) Rentabilidad
En el 2005 la Utilidad Neta del BCP (Ver figura 9.b.1) alcanzó los US$ 201.6 millones, monto que representó un
crecimiento del 117% a lo registrado el año anterior. Este resultado está sustentado en el mayor margen financiero, que
se incrementó como consecuencia del crecimiento de la cartera de colocaciones y los mayores ingresos por
inversiones, así como a las mayores comisiones por servicios bancarios y al control de los gastos operativos.
El Margen por Intermediación mostrado en la figura 9.b.2 (ingresos financieros menos gastos financieros) se
incrementó producto del crecimiento de las colocaciones en general, sobre todo por la mayor incursión en el segmento
de la banca minorista que genera mayores márgenes, y por los mayores ingresos por inversiones, principalmente en
certificados de depósitos del BCRP (Banco Central de Reserva del Perú). Los ingresos por comisiones por servicios
bancarios, después de haberse reducido en el 2004, como consecuencia de la aplicación del impuesto a las
transacciones financieras, en el 2005 se incrementan en 8% como resultado del mayor número y monto de
operaciones.
El Retorno sobre Patrimonio (ROE) del 22.9%, superior al 20% trazado como meta e igualmente superior al promedio
del sistema bancario peruano (21.0%). La evolución del ROE en los últimos años ha sido favorable y superior al
promedio de la banca en Perú.
b) Eficiencia
Uno de los aspectos que también destaca en el desempeño del BCP es la
mejora de la eficiencia. El indicador de gastos operativos sobre ingresos
financieros que mide la eficiencia del BCP, varió de 59.9% en el 2004 a
51.9% en el 2005. Esta mejora en la eficiencia esta relacionada al control de
los gastos operativos, pero principalmente a la mayor generación de
ingresos. Los gastos operativos tuvieron un crecimiento del 2.4% respecto al
año anterior, debido a los mayores gastos en remuneraciones y beneficios
sociales que responden principalmente al crecimiento de los negocios. En
cambio, la variación de los ingresos fue mayor, pues estos tuvieron un
crecimiento de 18.1% respecto al año anterior, impulsados principalmente por
los mayores ingresos en el margen financiero y las comisiones por servicios bancarios. (Ver figura 9.b.4).
Figura 9.b.1 Utilidad Neta (US$ MM)
33
52
97
71
20
202
117
22
3
52
1110
65
16
3
89
6
3323
0
50
100
150
200
250
BCP C1 C2 C3
2001 2002 2003 2004 2005
Figura 9.b.2 Margen por Intermediación
(US$ MM)
129
85
140
165
106117
44
332
83
113
78
128
252
111
125
334 329
161
136
371
0
100
200
300
400
BCP C1 C2 C3
2001 2002 2003 2004 2005
Figura 9.b.3 ROE (%)
10%
4%
12%
8%
15%
10%11%
17% 21%
23%
0%
10%
20%
30%
BCP Total Banca
2001 2002 2003 2004 2005
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c) Calidad de Cartera
En cuanto a la Calidad de la cartera, en el sistema bancario peruano se
observa una tendencia decreciente de los índices de morosidad, favorecido
por el incremento de la actividad económica y estabilidad cambiaria en el país.
Esta continua evolución favorable de la actividad económica, que ha elevado
el nivel de ingresos, permitió el fortalecimiento de las finanzas de las
empresas y personas, lo cual se ha reflejado en una mejora del riesgo
crediticio y en un crecimiento significativo de las colocaciones. En el sistema
bancario los préstamos se incrementaron en 20.8%, después de haber caído
6% en el 2003 y crecido en 1.5% en el 2004. Igualmente, el índice de cartera
vencida, de 2.1%, es el nivel más bajo que se recuerda en la historia bancaria
reciente. El BCP no es ajeno a esta tendencia y también presenta importantes reducciones de la morosidad en sus
colocaciones. El ratio de cartera atrasada (Incluye la cartera vencida y la cartera en cobranza judicial) sobre el total de
colocaciones pasó de 6.0% en diciembre del 2003 a 1.9% en diciembre del 2005. Igual tendencia se observó en el
indicador de cartera deteriorada, (comprende la atrasada, la reestructurada y la refinanciada) sobre el total de
colocaciones que pasó de 11.5% a 5.4% en el mismo periodo, situándose por debajo del promedio del sistema bancario
y superando el nivel previsto en el presupuesto del 2005 (Ver figura 9.b.5).
Los menores niveles de morosidad del BCP son el resultado del crecimiento de las colocaciones brutas (+18%)
conjuntamente con la mejora en la calidad de cartera. Durante el año se incrementaron todos los tipos de préstamos,
principalmente en la banca minorista. En este segmento los créditos hipotecarios crecen en 27.8% con lo cual se
alcanza el 38.1% de participación de mercado. Los créditos de consumo aumentan 29% y los préstamos a la pequeña y
microempresa en 26.9%.
Se menciona igualmente resultados obtenidos en elementos del Balance y del Flujo de Caja, así como el seguimiento a
otros indicadores de importancia para el BCP:
d) Elementos del Balance
Los activos totales del BCP en el 2005 totalizaron S/. 31,490 millones
(equivalente a US$ 9,181 millones) creciendo en 34% respecto al 2004
principalmente por el crecimiento de la cartera de colocaciones brutas (18%) y
por el incremento de la cartera de inversiones (50%) y fondos disponibles.
Estos últimos crecieron por la fuerte posición de US$(dólares), debido a la
venta de dólares “forward” demanda de dólares por parte de los clientes
corporativos, ante la volatilidad del tipo de cambio, explicada en gran parte
por los eventos políticos, registrados en el último mes del año. En la figura
9.b.6 muestra la conformación de los activos totales BCP, en la que el 50.9%
está representada por colocaciones, cuya evolución y comparación con la
competencia se muestra en la figura 9.b.10 y 9.b.11 en la que se muestra una
tendencia positiva y de liderazgo frente a la competencia.
Respecto a los pasivos del BCP, los depósitos y obligaciones se constituyen
en la principal fuente de fondeo (73% del total de fuentes de financiamiento),
creciendo proporcional a las colocaciones totales (ver figura 9.b.7). A
diciembre del 2005 los depósitos alcanzaron la suma de US$ 6,676 millones
lo que representa un 40.4 % de participación en captaciones del sistema financiero, manteniendo la posición de
liderazgo del BCP. Otro componente importante en los pasivos son las deudas a bancos y corresponsales que en el
2005 sumaron US$ 919.5 millones, de los que cerca del 16% son deudas a largo plazo; estas deudas aumentan en el
2005 en US$ 766.4 millones debido principalmente a las operaciones de reporte de certificados de depósitos del BCRP
(US$ 510.6millones) que sirvieron para financiar la cobertura de las operaciones forwards mencionadas. Los valores,
títulos y obligaciones en circulación constituyen otro componente a destacar en el pasivo del BCP. Estos alcanzaron
en el 2005 a US$ 449.4 millones habiendo crecido en 6.3% respecto a 2004.Están conformados por bonos
corporativos, bonos de arrendamiento financiero, bonos hipotecarios y bonos subordinados que vencen hasta en el
curso de los próximos 7 años.
La administración del capital circulante denota un saludable calce de operaciones. La utilización de exigentes
parámetros internos para el calce de las operaciones mediante un seguimiento a los vencimientos de los mismos,
mitiga los riesgos de iliquidez en el corto plazo. Adicionalmente el vencimiento de los activos y pasivos y la capacidad
de reemplazar a un costo aceptable, pasivos que generan intereses a su vencimiento, son factores importantes en la
determinación de la liquidez del Banco y sus Subsidiarias y sus exposiciones a los cambios en las tasas de interés y
tipos de cambio. Se cuenta con el respaldo de las inversiones compuesto principalmente por los depósitos en el BCRP
considerados de alta liquidez por su rápida realización.
Figura 9.b.6:Conformación de los Activos Totales
Tipo de Activo %
Colocaciones neto de provisión 50.9%
Inversiones negociables 17.7%
Depósitos en el BCRP 17.4%
Depósitos en otros bancos 5.4%
Caja y Canje 3.9%
Otros 4.7%
Total Activos 100%
Figura 9.b.7:Conformación de los Pasivos Totales
Tipo de Pasivo %
Depósitos y obligaciones 72.7%
Deudas a bancos 10%
Patrimonio Neto 8.9%
Valores en Circulación 4.9%
Otros 3.5%
Total Pasivos 100%
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e) Elementos del Flujo de Caja
El sistema bancario continuó presentando un exceso de liquidez debido al
mayor dinamismo de la actividad económica durante los últimos años a la
cual los bancos no han sido ajenos. En el caso del BCP, su fuerte posición
de liquidez ha permitido generar saldos positivos en el flujo de caja
principalmente por las actividades operativas como las actividades de
financiamiento. La combinación de mayores utilidades, reducción de las
provisiones para colocaciones, así como los mayores depósitos y
obligaciones, contribuyeron a financiar el incremento de las colocaciones y
reducir la deuda a bancos y corresponsales. De otro lado, el BCP cuenta con
el efectivo suficiente, tanto en el corto como en el largo plazo. El efectivo
neto proveniente de las actividades de operación aumentó a US$ 296.1 millones en el 2005 y es un reflejo del
incremento habido en la utilidad neta y en los rubros de otros activos y pasivos. En lo que respecta al efectivo neto
proveniente de las actividades de inversión se observa una disminución que obedece principalmente a los menores
ingresos por la venta de bienes adjudicados. El efectivo proveniente de las actividades de financiamiento muestra
también un aumento debido al incremento mencionado en los depósitos y obligaciones y a la reducción de la deuda a
bancos y corresponsales (Ver figura 9.b.8).
f) Otros indicadores
En cuanto a la Solvencia los ratios de adecuación del capital del BCP
demuestran un volumen de capital que supera ampliamente los mínimos
exigidos por las regulaciones peruanas como las exigidas por las regulaciones
internacionales de “Basilea I”. La regulación peruana establece un mínimo de
9.1% de capital sobre los activos ponderados, incluyendo la exposición a
riesgos de mercado, mientras que las de “Basilea I” sugieren un ratio mínimo
de 8%. El ratio de patrimonio efectivo sobre activos ponderados, que mide
los niveles de solvencia del banco, superan los mínimos exigidos en ambos
casos. Ante esta saludable posición financiera y excelentes niveles de
rentabilidad, la valoración de la empresa ha superado las expectativas, tanto
es así que la cotización de la acción pasó de S/. 3.00 en diciembre del 2004 a S/. 5.70 en diciembre del 2005.
9.b.2 Desempeño no financiero
Participación de mercado: El BCP es líder en el sistema financiero
peruano que incluye bancos, financieras, empresas de arrendamiento
financiero, cajas municipales, cajas rurales y Edpymes, al exhibir la mayor
participación de mercado en colocaciones y depósitos. Este desarrollo se
da en el marco de una fuerte competencia, iniciada con el ingreso de
grandes bancos extranjeros hacia la mitad de la década de los 90’s,
seguida del creciente protagonismo de operadores no bancarios en los
últimos años. En este escenario el BCP mantiene su liderazgo buscando
recomponer la estructura de sus colocaciones y depósitos según las
necesidades de los clientes –actuales y potenciales – y que contribuya al
mismo tiempo a mantener niveles adecuados de rentabilidad. Es de precisar
que los actuales niveles de participación de mercado que exhibe el BCP en
la plaza peruana no son comunes en la industria bancaria mundial.
Hacia finales del 2005, las colocaciones (Ver figura 9.b.10 y 9.b.11) del
BCP representaron el 31.7% del total del sistema financiero peruano, mayor
a la participación del año 2004, aunque algo inferior a la reportada en 2
años previos. Explican este descenso tanto la agresividad de los principales
competidores que integran la Banca Grande (C1, C2, C3), en algunos casos
con impacto en sus niveles de morosidad.
Figura 9.b.10 Participación en Colocaciones
Colocaciones
(participación %)
(*)
2001
(*)
2002
2003 2004 2005
BCP 34.9 34.6 32.8 31.2 31.7
C1 13.6 14.9 16.2 18.0 19.2
C2 20.3 17.1 14.3 12.4 12.7
C3 7.3 7.5 8.2 8.7 8.1
Otros 23.9 25.9 28.5 29.7 28.3
*Incluye al BSCH – Perú adquirido en Dic’02
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9.b.3 Procesos:
De acuerdo a lo mencionado en el Criterio 1, el BCP asegura el desempeño óptimo de sus procesos claves (procesos
de creación de valor clave, procesos de soporte clave) con el seguimiento de indicadores, a través de una herramienta
de control administrada por el Área de Calidad. A continuación se muestran algunos ejemplos de procesos claves a los
que el BCP hace seguimiento, con la evolución de sus respectivos indicadores.
(1)Proceso de habilitación de canales de venta y post venta: En el 2005 se renovaron
mas de 300 cajeros electrónicos (Ver figura 9.b.12); igualmente se ha creado un nuevo
canal de atención conocido como Agentes BCP con cajeros corresponsales que son
puntos de atención ubicados en establecimientos comerciales y atendidos por el
propietario del establecimiento, donde se puede realizar una serie de operaciones por
montos limitados.
De esta manera, se amplía la red de atención a clientes en zonas que registran pocas
transacciones. En el año, se han instalado 62 Agentes BCP. Asimismo, para este año, el
BCP buscará incrementar su red con la incorporación de oficinas (Ver figura 9.b.13)
cajeros con el propósito de alcanzar un crecimiento en el número de transacciones y así
consolidar el liderazgo en lo que respecta al negocio transaccional.
(2)Indicador cumplimiento de distribución de documentos
(expedición interna): Este indicador permite asegurar que la
documentación interna que se genera para la realización de
operaciones de ciertos procesos o servicios, esté en el momento de
ser requerida. Se controlan dos indicadores, uno referido al correo
entre sucursales de Lima y el otro entre Lima y las Provincias (Ver figura 9.b.14).
9.b.4 Información y conocimiento
Respecto a la accesibilidad, en el BCP se han definido los perfiles de usuarios, que permite que todos los
colaboradores tengan acceso a los datos que requieren y que su jefatura determina son necesarios para su trabajo
diario, por lo que podemos decir que este indicador es cumplido al 100%.
9.b.5 Recursos externos
Desempeño de proveedores, el BCP controla el desempeño de sus
proveedores a través del cumplimiento de los indicadores incluidos en
los Contratos y Acuerdo de Nivel de Servicio (ANS), para los que se
han definido metas y óptimos de cumplimiento. Estos indicadores
varían de acuerdo al proveedor. En la figura 9.b.15 y 9.b.16 se
muestran los resultados de uno de los proveedores del banco.
Asimismo, el BCP asegura el desempeño adecuado de sus
proveedores, mediante el seguimiento a los procesos en los que
participan, haciendo uso de una herramienta que registra los
indicadores relevantes de un proceso definido.
Figura 9.b.12 Evolución de cajeros
Banco / Año 2002 2003 2004 2005
(BCP) 395 472 518 550
C1 241 258 298 331
C2 169 170 165 203
C3 168 311 427 425
Figura 9.b.13 Evolución de oficinas
Banco / Año 2002 2003 2004 2005
(BCP) 211 210 214 218
C1 180 182 183 195
C2 129 130 106 110
C3 88 90 97 101
Figura 9.b.14 :Cumplimiento de tiempo de traslado de valijas
2004 2005 2006
Sector
II Trim IIITrim IV Trim I Trim II Trim III Trim IV Trim Enero
Meta
Lima 90 95 89 93 88 86 93 93 90
Provincias 95 94 96 99 99 99 99 99 95
Figura 9.b.15 Cumplimiento de tiempos de respuesta (%)
Figura 9.b.16 Cumplimiento de tiempos de solución (%)
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