1. BENCHMARKING
INTEGRANTES :
FABIAN ALBERTO BERMÙDEZ ALVARADO
OSCAR ROMERO MONTALVO

2.  Es un proceso permanente y continuo de
evaluar los procesos, productos,
funciones, estrategias y todas las áreas de
la empresa con los mejores para mejorar
estos e implementarlos.
¿QUE ES EL BENCHMARKING?

3. En la historia ha sido normal que
se pretenda hacer y superar lo
que hacen los mejores.
HISTORIA Y CLASIFICACIÓN DEL
BMK

4.  Comparativo
 Genérico
 Estratégico
 Interno
 Funcional
CLASES DE BMK

5.  Se da cuando las empresas buscan
conocer y mejorar mas que las partes de
un producto.
BMK COMPARATIVO

6.  Pretende comparar las funciones o
procesos de la propia empresa con las de
otra empresa.
BMK GENÉRICO

7.  Pretende conocer, aplicar y mejorar las
estrategias de los mejores.
BMK ESTRATÉGICO

8.  Pretende conocer a fondo su propia
empresa, y a partir de allí aplicar
(mejorando) las prácticas que tenga en
sus diferentes áreas.
BMK INTERNO

9.  Cuando el interés no es por productos, ni
procesos ni estrategias, sino una función
total de cualquier negocio para mejorarlo
y aplicarlo.
Históricamente esta pudo ser la
evolución del BMK, primero a nivel de
producto, luego en los procesos internos,
seguido con los mejores procedimientos y
finalizando la comparación de las
estrategias.
BMK FUNCIONAL

11.  “Como un proceso positivo y continuo,
mediante el cual una compañía analiza
como otra organización realiza una
función específica, a fin de mejorar su
performance en una función igual o
similar”
 El Benchmarking implica mejorar y
superar al competidor. Como die Deming:
“No es adoptar, sí adaptar”.
ROBERT C. CAMP, XEROX

12.  Los deseos de los mejores de tener
reconocimiento y esto se logra cuando hay
una serie de empresas solicitando
colaboración en la implementación de una
u otra metodología de un buen hacer las
cosas.
 Este reconocimiento vende la imagen de
esta empresa y la motiva a seguir siendo
envidiada.
¿QUE MOTIVA A LA EMPRESA A
COMPARTIR SUS MEJORAS
PRACTICAS?

13.  De Legalidad
 De Intercambio
 De Confidencialidad
 De Uso
 De Contacto
 De Preparación, Cumplimiento y
Entendimiento.
PRINCIPIOS FUDAMENTALES
PARA LA RELACIÒN ENTRE LAS
EMPRESAS

14.  Planificación
 Análisis
 Integración
 Acción
PROCESO DE BMK DE ROBERT
CAMP Y XEROX

15.  Decidir en que se va hacer BMK.
 Planificar el proyecto de BMK.
 Comprender la prestación propia.
 Estudiar a otros.
 Aprender de los datos.
 Utilizar las conclusiones.
6 PASOS DE ALCOA HACIA EL BMK

16.  Determinar a que se le va hacer el BMK.
 Formación de un equipo de BMK.
 Identificación de socios del BMK.
 Recopilar y analizar información de BMK.
 Actuar.
PROPUESTAS DE SPENDOLINI

17.  No compararse con el mejor
 Recolectar mucha documentación
 Tener poco apoyo de la gerencia
 Creer que el BMK es un proceso puntual o
momentáneo.
 Contar con recursos inadecuados
 Establecer un objetivo muy amplio o inalcanzable
 Tener personal poco formado
 Tener miedo al cambio o a la innovación
 No tener el compromiso de todos los miembros de la
empresa
 Plantear calendarios poco efectivos
 No contar con sistemas de control de BMK
PRINCIPALES RIESGOS

18. PLANEAR:
Identificar en que va hacer el BMK.
Identificar las compañías comparables.
HACER:
Identificar quien (es)
Preparar los equipos
Llevar a cabo el estudio
VERIFICAR:
Se hace un análisis de los datos obtenidos para :
Determinar la actual brecha en la actuación.
Proyectar los futuros niveles de actuación
ACTUAR:
Ejecutar los planes
A partir de aquí se continua con un nuevo ciclo de PHVA donde en
control se aplica sobre la aplicación del modelo por transferir.
¿CÓMO IMPLEMENTAR EL BMK?

19. Comparación BMK con PHDA

20. GRACIAS A TODOS POR SU
ATENCION