1. Etapas Del Benchmarking.
Las etapas que a continuación Se describen fueron, según lo expone el
autor Michael J. Spendolini, el resultado de un análisis realizado a veinticuatro
modelos de benchmarking aplicados por distintas organizaciones.
Durante este análisis se comprobó que algunas compañías concentraban
en un paso lo que otras realizaban en dos, partiendo de esta base el autor las
resume en cinco que reúnen lo principal para llevar a cabo el proceso.
Las etapas son las siguientes:
Determinar a que
Actuar se le hará B.
Ess Proceso de s
E Recopilar y Benchmarking
analizar la
información
del B. Formar equipo
de B.
Identificar
socios del B.
Es un proceso circular ya que siempre se deben estar analizando los
resultados y actuando cuando se estime necesario.
1.- Determinar a que se le hará Benchmarking: es importante indentificar que
procesos so los que necesitanser estudiados y de donde vendrán las ideas a
aplicar. Esto permite focalizar esfuerzos y no gastar energía y tiempo en forma
innecesaria.

2. Una vez establecidas las necesidades de benchmarking es importante
destinar los recursos necesarios para este proceso, es decir, presupuesto, tiempo,
personas, etc. Para una investigación exitosa.
2.- Formar un equipo de Benchmarkimg: luego que hemos definido la primera
etapa, es necesario formar un equipo que estará a cargo del proceso de
benchmarking en la organización. Este trabajo aun cuando puede ser realizado en
forma individual, es más recomendable un equipo, en el cual se asignarán las
distintas tareas que permitiran el éxito del proceso.
3.- Identificar los socios del Benchmarking: aquí se deben identificar las fuentes
que proporcionan información para llevar a cabo el proceso de benchmarking, ya
sean otras organizaciones o fuentes bibliográficas, gubernamentales u otras. De
esto se van identificando prácticas exitosas en distintas organizaciones que se
puedan adaptar a la nuestra.
4.- Recopilar y analizar la información de Benchmarking: una vez obtenida la
información mediante su recopilación, el equipo debe seleccionar los metodos mas
convenientes para la organización, es importante que dentro del equipo existan
expertos para que la selección sea lo más profecional posible. Después se
contactan las empresas que usen estos métodos o los aplicado antes (socios) y se
estudian los ajustes pertinentes para ser utilizados por la organización.
5.- Actuar: ya se han detectado las necesidades del cliente (organización), ahora
terminado el proceso por medio de uno o varios informes se dan los lineamientos
para actuar en la incorporación de estos nuevos mecanismos que harán más
eficientes a la organización. Se deben incluir recomendaciones para una posterior
evaluación y la continuación del proceso de benchmarking en la organización.

3. Tipos de Benchmarking.
Dependiendo del lugar de donde se obtiene la información a estudiar
en el proceso de benchmarking se puede señalar que existen distintos tipos
niveles. Aún cuando en la actualidad se señalan otros tipos, la clasificación
recurrentes indica los siguientes:
 Benchmarking Interno.
 Benchmarking Competitivo.
 Benchmarking Cooperativo.
 Benchmarking Colaborador
1.- Benchmarking Interno: este consiste en identificar buenas prácticas
dentro de la organización que puedan reproducirse en otros departamentos
o unidades. Se indica como un tipo de benchmarking colaborador. Es
interesante para la organización ya que produce un valor agregado al
momento de realizar un benchmarking cooperativo o colaborador con otras
organizaciones, además sirve de práctica para el proceso externo.
2.- Benchmarking Competitivo: es uno de los más difíciles de llevar a cabo,
ya que como lo señala su nombre se debe estudiar a la competencia, que
generalmente no está dispuesta a ayudar.
“ El Benchmarking Competitivo significa medir sus funciones,
procesos, actividades, productos o servicios comparándolos con los de sus
competidores y mejorar los propios”(Boxwell, 1995). Por tanto la
información recolectada debe ser bien usada, para provocar los efectos
deseados, es decir, ser mejor en lo que hacemos.
Según el tipo de competencia se distinguen tres subdivisiones:
 Competitivo Directo: en este caso se estudia al competidor considerado
excelente. Es difícil que ellos proporcionen la información, todo depende
de cómo realice el trabajo el equipo de benchmarking, en sus manos
está el éxito del proceso, una forma puedes ser el actuar a través de
terceros.
 Competitivo Latente: se estudia a compañías que aún no entran
fuertemente al mercado, pero que se pronostica que en el futuro lo
harán.
 No Competitivo: se estudian compañías de otras áreas geográficas o
distinto sector industrial. La información obtenida debe ser adaptada a la
organización.
3.- Benchmarking Cooperativo: la compañía que desea provocar una
mejora busca a organizaciones que se desempeñan de mejor manera en el
área a mejorar y se le plantea la idea de estudiarla y obtener información
que permita producir mejoras. No necesariamente las organizaciones
elegidas para estudiar son del mismo rubro, esto permite obtener
cooperación.

4. Las empresas que realizan estudios de benchmarking ofrecen
beneficios a cambio de información, aunque este siempre es menor que la
información obtenida.
4.- Benchmarking Colaborador.: en este caso existe información sobre
ciertas actividades que un grupo de empresa comparten para ir mejorando.
Esta información puede ser coordinada por una empresa independiente aún
cuando existen empresas que realizan esta coordinación en forma
particular. Para determinar si el benchmarking es de este tipo se debe no
solo responder cuantas mejoras puedo realizar, sino además como
hacerlas, de lo contrario solo será un compartir datos que no tienen ningún
resultado.

5. ¿Qué no es Benchmarking?
Si bien el concepto de benchmarking es claro, en muchas
organizaciones el proceso no ha tenido, pues hay ideas erróneas sobre su
naturaleza, sobre la aplicación de la información y otros factores que no
permiten un buen termino del proceso. En este sentido es importante
señalar lo que no es benchmarking para que de esta forma las
organizaciones lo tengan en cuenta y su proceso sea exitoso:
 El benchmarking no es un proceso que se realice una vez y ahí se
termine, es continuo y sistemático. Si la organización no le da ese tono
probablemente, los resultados e ideas que el nazcan no sean
considerados, por tanto nadie querrá hacerlo en otra ocasión.
 Los resultados obtenidos de los estudios de benchmarking no son
respuestas sencillas que se apliquen tal cual se obtienen, es necesario
adaptarlas a las necesidades de la organización permitiendo de este
modo que puedan ser utilizadas en ella.
 El benchmarking no es una copia, ya que como se señaló antes es
preciso adaptar las prácticas a la organización, es decir, aprender de
otros para resolver problemas similares en la organización.
 No es un proceso fácil y rápido, requiere de tiempo y dedicación lo que
se traduce en éxito. Es largo pues es un estudio y como tal se deben
identificar las mejores prácticas y luego de esto comienza un proceso de
comprobar y constatar si son o no aplicables a nuestra organización,
además de los cambios y ajustes pertinentes.
Por lo tanto ya que el benchmarking busca mejorar prácticas al interior
de la organización por medio del aprendizaje que se obtenga de los
mejores, todo proceso que no conlleve a esa búsqueda y aprendizaje no
puede ser considerada benchmarking.