El desafío sistémico de generar valor en sistemas adaptativos complejos cada vez más grandes

1. Beyond Scaling Models:
El desafío sistémico de generar valor en
sistemas complejos cada vez más grandes
Diego A. Gil - Agile Coach Chapter Lead

2. Agilidad a Escala:
¿Qué buscamos resolver?
01

4. ¿Para qué escalar agilidad?
ORGANIZACIÓN
NECESIDAD RESULTADO
EQUIPO ÁGIL
BARRERAS
ORGANIZACIONALES
DEPENDENCIAS CON
OTRAS ÁREAS / EQUIPOS

5. Optimización Global vs
Sub Optimización Local
02

6. Agilidad en Equipos:
De silos a equipos cross-funcionales
Análisis Diseño Desarrollo Calidad Despliegue

7. Agilidad en Equipos:
De silos a equipos cross-funcionales
Análisis Diseño Desarrollo Calidad Despliegue
Equipo
“Cross-Funcional”

8. Agilidad en Equipos:
De silos a equipos cross-funcionales
Análisis Diseño Desarrollo Calidad Despliegue
Equipo
“Cross-Funcional”

9. Agilidad en Equipos:
De silos a equipos cross-funcionales
Análisis Diseño Desarrollo Calidad Despliegue
Equipo
“Cross-Funcional” Despliegue

10. Agilidad en Equipos:
De silos a equipos cross-funcionales
Análisis Diseño Desarrollo Calidad Despliegue
Equipo
“Cross-Funcional” Despliegue
Equipo
Cross-Funcional

11. Agilidad en Equipos:
De silos a equipos cross-funcionales
Análisis Diseño Desarrollo Calidad Despliegue
Equipo
“Cross-Funcional” Despliegue
Equipo
Cross-Funcional

12. Craig Larman, autor de
Large-Scale Scrum (LeSS)
Systems Thinking: Seeing (and Hearing) Local Optimization
‘Todo el mundo está haciendo su mejor esfuerzo, pero el rendimiento general de los
sistemas se está degradando. ¿Como puede ser? Ésta es la paradoja de la
optimización local: cuando una persona o un tomador de decisiones departamental
optimiza la visión local o el interés propio. La toma la decisión parcial con frecuencia
cree que está tomando la mejor decisión, pero debido a que "lo mejor" es una
optimización local, de hecho suboptimiza el rendimiento general del sistema.’

13. Agilidad en Unidades de Negocio:
De silos a Unidades End-To-End
Adaptado de David Bland, Dave McClure, Brant Cooper, Ash Maurya
Adquisition
Aware

14. Agilidad en Unidades de Negocio:
De silos a Unidades End-To-End
Adaptado de David Bland, Dave McClure, Brant Cooper, Ash Maurya
Adquisition
Aware
Activation
Hopeful

15. Agilidad en Unidades de Negocio:
De silos a Unidades End-To-End
Adaptado de David Bland, Dave McClure, Brant Cooper, Ash Maurya
Adquisition
Aware
Activation
Hopeful
Revenue

16. Agilidad en Unidades de Negocio:
De silos a Unidades End-To-End
Adaptado de David Bland, Dave McClure, Brant Cooper, Ash Maurya
Adquisition
Aware
Activation
Hopeful
Revenue
Satisfied
Retention

17. Agilidad en Unidades de Negocio:
De silos a Unidades End-To-End
Adaptado de David Bland, Dave McClure, Brant Cooper, Ash Maurya
Adquisition
Aware
Activation
Hopeful
Revenue
Satisfied
Retention
Passionate
Referral

19. Impacto de las
dependencias
03

20. ¿Qué es una dependencia?
Requerir algo o a alguien fuera del ámbito de control directo de nuestro equipo.
Impacto: Pueden impedir el flujo (bloqueantes) y hacen difícil entregar valor de forma predecible.
N° Dependencias
1
2
3

21. Impacto de las dependencias en el Time to Market
N° Dependencias Probabilidad de entregar a tiempo
Posibilidades
Termino No termino
50% (1/2)
T T T N N T N N
25% (1/4)
12.5% (1/8)
N
1/2

22. Impacto de las dependencias en el Time to Market
#Dependencias
Probabilidad de
delivery a tiempo
Probabilidad de
bloqueo / no terminar
Visualmente
1 1 de 2 (50%) 1 de 2 (50%)
2 1 de 4 (25%) 3 de 4 (75%)
3 1 de 8 (12.5%) 7 de 8 (87.5%)
4 1 de 16 (6.25%) 15 de 16 (93.75%)
5 1 de 32 (3.125%) 31 de 32 (96.875%)
6 1 de 64 (1.5625%) 63 de 64 (98.4375%)

23. 2 Dependencias
25% (1/4) probabilidad entregar a tiempo
6 Dependencias
1.56% (1/64) probabilidad entregar a tiempo
La solución debe hacer fit a la complejidad del problema

24. Dr. Russel Ackoff, pionero de Systems Thinking
“Hay algo puedes hacer frente a un problema
que es mejor que resolverlo. Y eso es disolverlo.
¿Cómo puedes entonces disolver un problema?
Rediseñando el sistema que lo tiene para que
el problema ya no exista”

25. Rediseñando estructuras para eliminar dependencias
Equipo
Cross-Funcional
A nivel equipos A nivel de unidades de negocio
Canal Digital
(App, Web,
etc)
Canales Venta Operaciones
Innovación
(Nuevos
Modelos de
Negocio)
Post-venta
Business
As Usual
Adquisition
Aware
Activation
Hopeful
Revenue
Satisfied
Retention
Passionate
Referral

26. Tres condiciones que influencian
sistemas auto-organizados
04

27. Glenda Eoyang, pionera en aplicación
de la ciencia de la complejidad a
sistemas humanos y organizacionales
Human Systems Dynamics Institute
Puedes influenciar como un equipo/organización se auto-organiza alterando:
• Contenedor:
Estructura Formal, Informal, Clarificando (o no) la expectativa/objetivo
• Diferencia:
Disminuyéndolo o amplificándolo adentro de un contenedor o entre contenedores
• Intercambio:
Insertando nuevos intercambios/relaciones, nuevas personas,
nuevas técnicas o herramientas

28. 1
Contenedor
Similitudes que contienen / definen el sistema.
2
3
Tres condiciones que influencian la velocidad,
la ruta y la dirección de sistemas auto-organizados
SISTEMA
Adaptado del CDE Model del Human Systems Dynamics Institute / Glenda Eoyang*
Diferencia
Las distinciones significativas que mantienen la tensión
y tienen la mayor influencia en la decisión y acción
Intercambio
Conexiones/relaciones del sistema que aseguran el
movimiento de la información, energía y otros recursos

29. Tres condiciones que influencian la velocidad,
la ruta y la dirección de sistemas auto-organizados
EQUIPO ÁGIL
Adaptado del CDE Model del Human Systems Dynamics Institute / Glenda Eoyang*
Ej. Propósito Equipo, OKRs Equipo, Cultura Equipo
Ej. Estructura del equipo con skills cross-funcionales:
UX, Desarrollo, QA, etc.
Ej. Formal: Modelo Operativo Agile a nivel de equipo
+ Informal: Relaciones compañeros de equipo
1
2
3
Diferencia
Contenedor
Intercambio

30. Tres condiciones que influencian la velocidad,
la ruta y la dirección de sistemas auto-organizados
TRIBU
Adaptado del CDE Model del Human Systems Dynamics Institute / Glenda Eoyang*
Ej. Propósito Tribu, OKRs Tribu, Cultura Tribu
Ej. Liderazgo: Tribe Lead, Technical Tribe Lead, Agile Coach
Estructura: E2E de la cadena de valor, equipos enfocados
a futuro + equipos con foco BAU
Ej. Formal: Modelo Operativo Governance Tribu
+ Informal: Relación inter-equipos
1
2
3
Diferencia
Contenedor
Intercambio

31. Palancas de intervención
de Sistemas
05

32. PUNTOS DE APALANCAMIENTO
Publicado por el
Instituto de
Sostenibilidad en
1999
PUNTOS DE
APALAN-
CAMIENTO:
LUGARES
DONDE
INTERVENIR
UN
SISTEMA
EL
SISTEMA
CONSTANTES
,
PARAMETRO
S &
NÚMEROS
TAMAÑO
BUFFER
STOCK Y
FLUJO DE
MATERIALES
FEEDBACK
LOOPS
NEGATIVOS
DELAY
RELATIVO
FEEDBAC
K LOOPS
POSITIVO
S
INFORMA-
CIÓN DEL
FLUJO
REGLAS
DEL
SISTEMA
ESTRUC-
TURA
DEL
SISTEMA
OBJETIVO
DEL
SISTEMA
MINDSET /
PARADIGMA
PODER DE
TRASCENDER
PARADIGMAS
MINDSET /
PARADIGMA
EVENTOS
FÍSICOS
PATRONES E
INFORMACIÓN DE
COMPORTAMIENTO
CAMBIANDO EL
‘DISEÑO’ DEL
SISTEMA
Traducido de United Nations
Development Programee / Carlotta Cataldi*
AUMENTAR /
DISMINUIR
PARÁMETROS
AMORTIGUACIÓN
/ AMPLIACIÓN
DE FEEDBACKS
CAMBIANDO
PARADIGMA

33. Donella Meadows, pionera en Systems Dynamics
"Todos producimos el resultado en el sistema que no queremos. Y lo hacemos como respuesta
racional a las limitaciones, los incentivos y los castigos que nos impone el sistema.
Este es el insight más importante en pensamiento sistémico: el comportamiento del sistema surge
del sistema, sus interrelaciones, sus objetivos, no de los elementos, las personas, los actores en él.
Y eso inmediatamente tiene un efecto profundo en la forma en que hablan los pensadores
sistémicos, porque rara vez culpan a las personas por las cosas. Culpan a los sistemas.
Así que el hecho de que las personas actúen de ciertas formas perversas que produzcan resultados
que nadie quiere no suele ser culpa de las personas en nuestra forma de pensar (hay excepciones).
La pregunta es qué está mal con el sistema, no qué está mal con las personas en él."

34. Impacto de Agilidad a
Escala en Rimac Seguros
06

35. Midamos si estamos resolviendo el problema
El éxito de implementar un modelo escalado está en validar cuanto nos esté ayudando a generar valor más rápido para
nuestros clientes, nuestra organización y nuestros colaboradores, de forma sostenible.
37.1%
2021 lideramos el
Market Share del mercado
en primas en Vehículos
(+2.3 pp vs 2020)
55
NPS Siniestrado 2021
(+103.7% desde el 2020)
38
NPS No Siniestrado 2021
(+137.5% desde el 2020)
-22%
Reducción Time to Market
2021 (De 21 a 13 días)
+15%
Team Health Tribus
Ágiles más antiguas

36. Aprender a generar valor en sistemas
adaptativos complejos cada vez más grandes,
nos habilita la posibilidad de soñar en generar
valor más allá de las organizaciones