1) El documento compara el emprendimiento y el intraemprendimiento, destacando las similitudes y diferencias en visión, motivación, autoridad, riesgo, recompensas y escala de negocio entre emprendedores e intraemprendedores. 2) Describe los desafíos que enfrentan los intraemprendedores como la burocracia corporativa y la falta de tiempo y recompensas. 3) Señala que las características clave de los intraemprendedores incluyen la innovación, la creatividad y pensar de forma independiente, y que

1. Intraemprendimiento
y emprendimiento

2. TABLA COMPARATIVA
En la siguiente tabla, los emprendedores e intraemprendedores
se colocan unos al lado de los otros. Se mencionan, o mejor, se
suponen actitudes específicas, incluso rasgos y características.
La finalidad no es otra que la de arrojar alguna luz sobre cómo
las actitudes comunes están condicionadas por ciertos factores
que enmarcan el horizonte en el que un emprendedor y un
intraemprendedor, respectivamente, funcionan.

3. Emprendedor/a Intraemprendedor/a
Vision
Puede llevarla consigo prácticamente a cualquier
lugar
Tiene que "comprobarla" con la visión de la
empresa.
Motivación (*)
Marca la diferencia;
Flexibilidad;
Auto-realización y logro/crecimiento personal;
Control;
Legado;
Trabajar con equipos; Ayudar a otros a desarrollar y
alcanzar sus metas
Quiere dejar impronta;
Necesita encontrar nuevos retos y desafiar el statu
quo;
Quiere ganar credibilidad y respeto dentro de la
empresa.
Autoridad
Actúa sin necesidad de reconocimiento o autoridad en
otros niveles.
Normalmente obtiene autoridad de arriba o de otro
grado de poder.
Riesgo y responsabilidad
Deseoso/a de asumir el riesgo y la plena
responsabilidad del mismo.
Deseoso/a de asumir el riesgo y la responsabilidad,
pero siempre a través de la red de apoyo de una
empresa existente (modo “seguro”).
Recompensas
Cumplir con los sueños y expectativas personales y
profesionales;
Ganar respeto de los compañeros y estatus en el mundo
empresarial/comunidad/redes
Respeto y credibilidad dentro de la empresa;
Liderar un proyecto innovador y auto-concebido para
el éxito
Escala de negocio
macro contra micro
Tiene una gama amplia de habilidades personales,
profesionales y transversales;
Mejor equipado/a para evaluar la escala macro de un
negocio.
Es un «especialista», poseedor de determinadas
competencias (personales, profesionales,
empresariales) de alto nivel;
Mejor equipado/a para evaluar la micro escala de un
negocio.
Éxito y fracaso
Define el éxito en términos propios que eventualmente
podrían ir más allá del ámbito financiero, p. El
cumplimiento de un "sueño";
Tiene el coraje de enfrentarse al fracaso, pero está
desprotegido/a.
El horizonte de éxito está condicionado por el de la
empresa en gran medida;
Idealmente, está protegido/a si fracasa.

4. NUESTRA CURIOSIDAD SE CENTRA EN DOS ASPECTOS
PRINCIPALES:
¿Qué fue lo que motivó a las mentes creativas - las personas, los iniciadores de las ideas, los intraemprendedores- a
confiar en sus ideas y convertirlas en proyectos reales dentro de una empresa?
¿Cuál era la función del contexto - la empresa, el ambiente de trabajo – para alentar u obstaculizar el proceso de
creatividad del intraemprendedor?
Por supuesto, la respuesta a esas preguntas representaría más o menos el propósito principal de la formación que
ofrecemos. Pero esta no es la meta en esta etapa, sino que reuniremos lo que se debe considerar crucial (como la
actitud, el enfoque, la habilidad, la persistencia) en estos viajes intraemprendedores que acabamos de presentar
concisamente.

5. INTRAPRENEUR PROFILE
Inquieto/ta
La creatividad
como
conductora
Que se podría
hacer mejor
Se pone en el
lugar del usuario
final
Persistente

6. IDEA INTRAEMPRENDEDORA
Recuerda, se necesitan "dos partes" para
permitir que una idea intraemprendedora
florezca: una mente emprendedora dentro
de una empresa, y una empresa que crea
e invierta en la idea

7. INTRAEMPRENDEDORES: LOS GESTORES DEL CAMBIO EN LA
EMPRESA
Tanto el emprendedor como el intraemprendedor poseen la misma
pasión y las mismas cualidades que les hacen querer llevar las cosas
hasta el final, innovar y expresar su creatividad, tienen el coraje de
hacer lo que hace falta en cada momento y están listos/as para
gestionar el fracaso. Sin embargo, en el caso del intraemprendedor,
toda esta actividad está fuertemente mediada por el contexto dentro
del cual se desarrolla: dentro de una empresa.

8. HISTORIA
Los casos sobre las notas Post-it® o la PlayStation, y desde allí
a Gmail de Google y al botón "Me gusta" de Facebook, nos
proporcionaron la oportunidad de echar un vistazo rápido a
los productos y servicios que fueron el resultado de mentes y
actividades intraemprendedoras. Existen muchos otros casos,
algunos de ellos producto de prácticas de estructuras
organizativas, otros más informales y desestructuradas.

9. HABLEMOS DE LA CULTURA DE UNA EMPRESA
Según el business dictionary, la cultura organizacional abarca valores y comportamientos que "contribuyen al entorno
social y psicológico único de una organización".
Needle (2004) afirmó que la cultura organizacional representa los valores, creencias y principios colectivos de los
miembros de la organización y es producto de factores tales como la historia, el producto, el mercado, la tecnología, la
estrategia, el tipo de empleados, el estilo de gestión y la cultura nacional.
Ravasi y Schultz (2006) afirmaron que la cultura organizacional es un conjunto de supuestos compartidos que guían lo que ocurre en las
organizaciones definiendo el comportamiento que sería apropiado para distintas situaciones. Es también el patrón de estos
comportamientos y suposiciones colectivas que se enseñan a los nuevos miembros de la organización como una manera de percibir y,
incluso, de pensar y sentir.
El ejecutivo Bernard L. Rosauer (2015) desarrolló lo que él menciona como una definición de la cultura organizacional: "La cultura
organizacional es algo emergente, un estado incalculable extremadamente complejo que resulta de la combinación de unos pocos
ingredientes simples“
Ingrediente # 1 - Empleado (enfoque en el compromiso)
Ingrediente # 2 - Trabajo (enfoque en la eliminación de lo que no es necesario)
Ingrediente # 3 - Cliente (enfoque en la referencia clave).

10. ES STATUS QUO DE UNA EMPRESA
Convertir el espíritu emprendedor en comportamiento de gestión
no es fácil: para que una cultura intraemprendedora florezca dentro
de una empresa hay que superar muchos desafíos. proporcionar los
consejos necesarios para convertir el espíritu emprendedor en una
gestión eficaz: empezando por desafiar el statu quo de una empresa,
avanzando con los principales elementos de la cultura organizacional
y terminando con los atributos de las culturas innovadoras de la
empresa.

11. Desafíos del intraemprendedor
• El mayor desafío para los intraemprendedores es lidiar con el "Sistema inmune corporativo"
(Pinchot, 1984). Esta expresión significa que las estructuras organizativas corporativas tales
como la burocracia, la jerarquía, las reglas, etc., no apoyan la cultura y el comportamiento
intraemprendedor. Muchas empresas luchan con la aplicación del concepto de
intraemprendimiento debido a los altos niveles de tareas y horarios rígidamente establecidos
que dificultan la generación de nuevas ideas.
• Cuestiones relacionadas con un horario muy definido y la falta de tiempo y espacio
necesarios para la creación de ideas también se destacan en un artículo de Sushain Pandit
(2015).
• Kawasaki (2006) también destaca la falta de recompensas por el comportamiento
intraemprendedor como un factor desmotivador para buscar nuevas ideas.
• El fracaso o el miedo al fracaso es otra razón para que las organizaciones no se vuelvan más
intraemprendedoras. Wladawsky-Berger (2010) planteaban que las empresas actúan para
proteger los recursos evitando el riesgo y sancionando el fracaso.

12. CARACTERISTICAS DEL INTRAEMPRENDEDOR
• El intraemprendedor se centra en la innovación y la creatividad, y es muy proactivo,
transforma una idea en un negocio rentable, mientras que opera dentro del entorno
organizacional.
• Otra característica de los intraemprendedores es su valor y flexibilidad para pensar de forma
independiente, lo que les permite trabajar en ideas que pueden cambiar la dirección
estratégica. A pesar de que muchos gerentes tienen miedo a los cambios radicales, a menudo
son la única manera de ayudar a las empresas a crecer. Un ejemplo es Tony Hsieh de Zappos,
quien comenzó como vendedor comercial de calzado y se convirtió en el CEO de Zappos, que
se ha expandido como una empresa centrada en la venta en línea.
• Los intraemprendedores son capaces de buscar oportunidades innovadoras y darles forma a
través del trabajo en equipo y del acceso a recursos corporativos. Esto supone contar con las
condiciones adecuadas de liderazgo, comunicación y el entorno adecuado que apoye la
creatividad, esenciales para que los resultados intraemprendedores se desarrollen.

13. FLORECIMIENTO
Para que las mentes intraemprendedoras florezcan dentro de la cultura
organizacional de una empresa, esta empresa debe proporcionar el espacio
para la innovación y la creatividad, promover un enfoque proactivo para que
los empleados/as puedan pensar de forma autónoma, asegurar el acceso a
los recursos corporativos y recompensar a los más intraemprendedores. De
otra forma, los intraemprendedores se pueden convertir en islas sin canales
de comunicación con el resto de los miembros de la empresa, los interesados,
los clientes, etc. Si esto ocurre, es probable que se vayan a otra empresa.

14. CÓMO FAVORECER EL DESARROLLO Y PROMOVER A LOS
MAS EMPRENDEDORES?
Muchas empresas no sólo dan poder a los gerentes, sino que también permiten a los empleados ser más
innovadores y flexibles incluso en el transcurso de sus actividades diarias y tareas rutinarias. A través de
este “empoderamiento”, los empleados/as se convierten en dueños/as de sus tareas.
En otras palabras, los empleados tienen oportunidades para tomar decisiones informadas. Deben aceptar
la responsabilidad personal por sus acciones y las consecuencias asociadas como lo harían los
emprendedores tradicionales.
Para crear un valor sostenido a través de la construcción de la intraemprenditorialidad en la organización,
es esencial que haya un fuerte compromiso de gestión. La dirección de la empresa es eventualmente
responsable de proporcionar las condiciones que faciliten la actitud individual intraemprendedora con el
objetivo de abrir la mente del empleado

15. REFERENCIAS
• Altringer, B., (2013). A New Model for Innovation in Big Companies. Harvard Business Review.
Disponible en: https://hbr.org/2013/11/a-new-model-for-innovation-in-big-companies/ [Recogido el 13
de Julio de 2016].
•
• Pandit S. (2015). 3 Tenets of Intrapreneur’s Theory of Creativity: https://www.linkedin.com/pulse/3-
tenets-intrapreneurs-theory-creativity-sushain-pandit. Recogido el 13 de Julio de 2016.
•
• Pinchot, G. (1984). Who is the Intrapreneur? In: Intrapreneuring: Why You Don't Have to Leave the
Corporation to Become an Entrepreneur. New York: Harper & Row. pp. 28 – 48.