Este documento presenta los conceptos clave de Lean y cómo pueden aplicarse para mejorar la eficiencia en procesos logísticos. Describe las 8 formas comunes de "despilfarro" y cómo identificar y eliminar estas pérdidas. También explica las etapas para implementar Lean, incluido el diagnóstico de procesos, la priorización de ideas de mejora y el seguimiento continuo del progreso a través de tableros de control. El objetivo final es satisfacer mejor las necesidades del cliente reduciendo costos y plazos a través
Este documento presenta una introducción a los sistemas productivos Lean y Kanban. Explica la evolución de los sistemas productivos desde lo artesanal hasta el sistema Toyota de producción. Define Lean como un conjunto de disciplinas y herramientas para eliminar desperdicios y crear valor para el cliente. Finalmente, describe el sistema Kanban como un mecanismo visual para limitar el trabajo en progreso y maximizar el flujo a través de tarjetas que representan los ítems de trabajo.
Gestion Logistica y de Operaciones - Sesion 8Hector Javier
Este documento presenta los fundamentos del sistema Lean Manufacturing. Explica los 7 desperdicios mortales y cómo eliminarlos para mejorar el flujo de valor. También describe elementos clave como el control visual, el trabajo en equipo, la mejora continua y el justo a tiempo para reducir costos y plazos de entrega al cliente.
La manufactura esbelta se enfoca en eliminar desperdicios y mejorar el flujo de valor a través de la organización. Se basa en principios como justo a tiempo, producción por pedido y eliminación de pasos que no agregan valor. Utiliza herramientas como 5S, células de manufactura, sistemas pull y control visual para mejorar la eficiencia y reducir costos.
El documento describe las 7 formas principales de desperdicio en la filosofía Lean: sobreproducción, inventario, tiempo de espera, transporte, retrabajo y scrap, sobreprocesamiento, y exceso de movimientos. Eliminar estos desperdicios ayuda a maximizar el valor y minimizar los costos al cliente final.
Este documento describe los siete tipos de "muda", o despilfarro, en la fabricación. La muda incluye actividades que no agregan valor para el cliente como la sobreproducción, producir piezas defectuosas, transporte innecesario de materiales, inventario excesivo, procesos excesivos, retrasos y movimientos innecesarios. Eliminar la muda permite enfocarse en actividades que agregan valor para el cliente y mejorar la eficiencia de la fabricación.
El documento analiza las fuentes de despilfarro en los procesos productivos. Indica que gran parte del tiempo se dedica a operaciones que no añaden valor, como recibir materiales, almacenar, moverlos o esperas. Propone identificar y reducir estas "muertes" para mejorar la competitividad.
FASE II PLANIFICACIÓN GERENCIA INDUSTRIALDans Gomez
Este documento presenta el plan de producción de la compañía farmacéutica MEDICAL C.A. para dos productos: diclofenaco sódico y crema hidratante. Incluye diagramas de flujo del proceso de producción, estimaciones de costos de producción, activos fijos, depreciación, seguros y mantenimiento, gastos operativos, y requerimientos de insumos para cada producto. El objetivo es comercializar estos productos en la región Zuliana de Venezuela.
Este documento presenta los conceptos clave de Lean y cómo pueden aplicarse para mejorar la eficiencia en procesos logísticos. Describe las 8 formas comunes de "despilfarro" y cómo identificar y eliminar estas pérdidas. También explica las etapas para implementar Lean, incluido el diagnóstico de procesos, la priorización de ideas de mejora y el seguimiento continuo del progreso a través de tableros de control. El objetivo final es satisfacer mejor las necesidades del cliente reduciendo costos y plazos a través
Este documento presenta una introducción a los sistemas productivos Lean y Kanban. Explica la evolución de los sistemas productivos desde lo artesanal hasta el sistema Toyota de producción. Define Lean como un conjunto de disciplinas y herramientas para eliminar desperdicios y crear valor para el cliente. Finalmente, describe el sistema Kanban como un mecanismo visual para limitar el trabajo en progreso y maximizar el flujo a través de tarjetas que representan los ítems de trabajo.
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La manufactura esbelta se enfoca en eliminar desperdicios y mejorar el flujo de valor a través de la organización. Se basa en principios como justo a tiempo, producción por pedido y eliminación de pasos que no agregan valor. Utiliza herramientas como 5S, células de manufactura, sistemas pull y control visual para mejorar la eficiencia y reducir costos.
El documento describe las 7 formas principales de desperdicio en la filosofía Lean: sobreproducción, inventario, tiempo de espera, transporte, retrabajo y scrap, sobreprocesamiento, y exceso de movimientos. Eliminar estos desperdicios ayuda a maximizar el valor y minimizar los costos al cliente final.
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El documento analiza las fuentes de despilfarro en los procesos productivos. Indica que gran parte del tiempo se dedica a operaciones que no añaden valor, como recibir materiales, almacenar, moverlos o esperas. Propone identificar y reducir estas "muertes" para mejorar la competitividad.
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Este documento presenta una definición de coste de calidad y calidad total, y describe sus elementos y objetivos. Explica que la calidad total se centra en hacer las cosas bien a la primera para reducir costes y satisfacer al cliente. También resume las contribuciones de importantes precursores de la calidad como Deming, Ishikawa, Ouchi, Crosby y Juran al desarrollo del concepto de calidad total.
El documento habla sobre la identificación y análisis de los costos de no calidad en las industrias manufactureras y de servicio. Explica que los costos de no calidad representan actividades no deseadas que cuestan dinero a las organizaciones. Luego clasifica los costos de no calidad y propone metodologías para evaluarlos, identificar sus orígenes y eliminarlos, como parte de un proceso de mejora continua orientado a aumentar la competitividad de las empresas.
El documento resume los principales temas sobre costos de calidad. Define costos de calidad como el dinero destinado a obtener la calidad requerida en un producto o servicio. Explica los diferentes tipos de costos de calidad como costos de prevención, evaluación, fallas internas y externas. También presenta varios modelos para medir los costos de calidad como el modelo clásico, de revisión, dinámico y por procesos. Finalmente, destaca la importancia de medir los costos de calidad para tomar decisiones que conduzcan a la mejora
El documento describe los diferentes tipos de costos asociados con la calidad en una empresa. Explica que existen costos de prevención para evitar errores, costos de evaluación para medir la calidad, y costos internos de mala calidad cuando se cometen errores. También señala que invertir en costos de prevención puede reducir los costos de evaluación y mala calidad a largo plazo.
El documento habla sobre el concepto de costo de calidad y cómo medirlo, controlarlo y evaluarlo. Explica que el costo de calidad incluye los gastos asociados con actividades relacionadas a la calidad como marketing, diseño y producción. Su objetivo es garantizar que los productos cumplan con los requisitos del cliente al menor costo posible. Al medir y cuantificar los esfuerzos por evitar problemas, se pueden reducir costos de fabricación, mejorar la productividad y satisfacer al cliente. Las empresas deben desarrollar sus pro
El documento resume el desarrollo histórico de los conceptos de costos de calidad desde la década de 1950 hasta la actualidad. Explica las cuatro categorías principales de costos de calidad (costos de prevención, evaluación, falla interna y falla externa) y los elementos que componen cada categoría. También describe diferentes enfoques para medir y gestionar los costos de calidad en una organización.
Este documento describe tres formas de medir el desempeño de una organización: (1) utilizando cuatro perspectivas para medir; (2) traduciendo la visión organizacional en objetivos estratégicos y tácticos; (3) implementando el Balance Scorecard en la compañía mediante pasos específicos.
Este documento presenta los conceptos fundamentales de calidad total, incluyendo la importancia de satisfacer a los clientes, el valor que estos esperan recibir y los costos asociados a la no calidad. También introduce la metodología 8D para resolver problemas de manera estructurada basada en datos.
Este documento presenta información sobre el equipo Lean de Porta Systems y conceptos clave de manufactura esbelta como 5S, 5 Por Qués, trabajo estandarizado, flujo continuo, kanban y capacitación en el trabajo. El equipo Lean incluye 12 personas y la implementación exitosa de manufactura esbelta resulta de la integración de factores como mano de obra, método, material, máquina y medio ambiente en el lugar de trabajo.
Este documento presenta información sobre diferentes autores y conceptos relacionados con la calidad. Habla sobre los orígenes de la calidad con Taylor y su establecimiento de estándares. También menciona a Deming y sus aportes a la filosofía moderna de la calidad y la importancia de las necesidades del consumidor. Finalmente, proporciona detalles sobre un grupo de trabajo de calidad integrado por 3 personas.
Kanban es una herramienta (parte de la manufactura esbelta) que sirve para organizar el flujo de la producción tomando como base el funcionamiento de un supermercado o proceso de jalar lo requerido, empleando etiquetas de señalización visual de instrucciones que sirven como ordenes de trabajo para: la producción y el transporte
Este documento presenta un anteproyecto para elaborar un manual de control de inventarios para la librería Acuario en Riobamba, Ecuador, con el objetivo de mejorar su gestión comercial y financiera. El autor realizará una investigación y elaborará el manual considerando los fundamentos teóricos sobre control de inventarios y las necesidades específicas de la librería. El manual incluirá modelos de registro, recomendaciones de uso y se validará a través de las partes interesadas para mejorar la administración de la librería.
Este documento describe los principios y herramientas del sistema de producción Lean de Toyota. Se basa en eliminar desperdicios para hacer más con menos recursos. Describe 7 tipos de desperdicios y cómo reducirlos. También explica conceptos como justo a tiempo, nivelación de carga, kaizen y otras herramientas para lograr flujo continuo y mejora continua.
El documento describe los principios y herramientas de Lean Manufacturing, un sistema de producción dirigido a eliminar despilfarros y mejorar la eficiencia. Lean Manufacturing se basa en la calidad perfecta, la minimización del despilfarro, la mejora continua y la producción flexible adaptada a la demanda. Sus herramientas incluyen 5S, JIT, TPM y Kaizen para mejorar continuamente mediante la identificación y eliminación de las ineficiencias. La implementación de Lean requiere definir el valor para el cliente, mejorar el flujo de valor
Reingenieria en la gerencia presentacion (4)zuledi
Este documento presenta información sobre estrategias gerenciales para la calidad total en la educación básica. Se discuten conceptos clave como la diferenciación, los costos, la diversificación y la segmentación como tipos de estrategias. También se resumen las contribuciones de expertos en calidad como Deming, Juran e Ishikawa. Finalmente, se explica brevemente cómo implementar un sistema de gestión de calidad total.
Este documento trata sobre la gestión de recursos y la productividad. Explica conceptos como estudio del trabajo, estudio de métodos, medición del trabajo y factores que influyen en la productividad. Además, describe técnicas para medir el tiempo de trabajo como el estudio de tiempos y el establecimiento de un ritmo tipo. El objetivo es mejorar la eficiencia mediante el análisis y perfeccionamiento de los métodos de trabajo.
Este documento describe varias herramientas clave para lograr una producción eficiente y alineada a la demanda del cliente, como el takt time, pitch, inventario amortiguador, supermercados de producto terminado, Andon y mapeo de valor. Explica cómo calcular el takt time en base a la demanda del cliente y tiempo de producción disponible, y cómo utilizar esta métrica para sincronizar los ritmos de producción y ventas. También define conceptos como pitch e inventario amortiguador y de seguridad para proteger la demanda.
Francis Bacon fue un filósofo y científico inglés del siglo XVI. Nació en 1561 y falleció en 1626. Perteneció a la escuela del empirismo y sus principales influencias fueron Demócrito y Platón. Bacon influyó en pensadores posteriores como Diderot, Hobbes y Hume. Se le atribuye la frase "el conocimiento es poder".
Francis Bacon fue un filósofo y científico inglés influenciado por Demócrito y Platón. Nació en 1561 y falleció en 1626. Es conocido por promover el empirismo y el método científico experimental. Influyó en pensadores posteriores como Diderot, Hobbes y Hume.
1) El concepto de calidad ha evolucionado a través de seis etapas: artesanal, industrialización, control final, control de proceso, control en diseño y mejora continua. 2) Dos figuras clave en esta evolución fueron Edwards Deming y Joseph Juran. 3) La gestión de la calidad implica planificar, controlar y mejorar continuamente para alinear la calidad real, programada y necesaria.
Este documento presenta una definición de coste de calidad y calidad total, y describe sus elementos y objetivos. Explica que la calidad total se centra en hacer las cosas bien a la primera para reducir costes y satisfacer al cliente. También resume las contribuciones de importantes precursores de la calidad como Deming, Ishikawa, Ouchi, Crosby y Juran al desarrollo del concepto de calidad total.
El documento habla sobre la identificación y análisis de los costos de no calidad en las industrias manufactureras y de servicio. Explica que los costos de no calidad representan actividades no deseadas que cuestan dinero a las organizaciones. Luego clasifica los costos de no calidad y propone metodologías para evaluarlos, identificar sus orígenes y eliminarlos, como parte de un proceso de mejora continua orientado a aumentar la competitividad de las empresas.
El documento resume los principales temas sobre costos de calidad. Define costos de calidad como el dinero destinado a obtener la calidad requerida en un producto o servicio. Explica los diferentes tipos de costos de calidad como costos de prevención, evaluación, fallas internas y externas. También presenta varios modelos para medir los costos de calidad como el modelo clásico, de revisión, dinámico y por procesos. Finalmente, destaca la importancia de medir los costos de calidad para tomar decisiones que conduzcan a la mejora
El documento describe los diferentes tipos de costos asociados con la calidad en una empresa. Explica que existen costos de prevención para evitar errores, costos de evaluación para medir la calidad, y costos internos de mala calidad cuando se cometen errores. También señala que invertir en costos de prevención puede reducir los costos de evaluación y mala calidad a largo plazo.
El documento habla sobre el concepto de costo de calidad y cómo medirlo, controlarlo y evaluarlo. Explica que el costo de calidad incluye los gastos asociados con actividades relacionadas a la calidad como marketing, diseño y producción. Su objetivo es garantizar que los productos cumplan con los requisitos del cliente al menor costo posible. Al medir y cuantificar los esfuerzos por evitar problemas, se pueden reducir costos de fabricación, mejorar la productividad y satisfacer al cliente. Las empresas deben desarrollar sus pro
El documento resume el desarrollo histórico de los conceptos de costos de calidad desde la década de 1950 hasta la actualidad. Explica las cuatro categorías principales de costos de calidad (costos de prevención, evaluación, falla interna y falla externa) y los elementos que componen cada categoría. También describe diferentes enfoques para medir y gestionar los costos de calidad en una organización.
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Este documento presenta información sobre el equipo Lean de Porta Systems y conceptos clave de manufactura esbelta como 5S, 5 Por Qués, trabajo estandarizado, flujo continuo, kanban y capacitación en el trabajo. El equipo Lean incluye 12 personas y la implementación exitosa de manufactura esbelta resulta de la integración de factores como mano de obra, método, material, máquina y medio ambiente en el lugar de trabajo.
Este documento presenta información sobre diferentes autores y conceptos relacionados con la calidad. Habla sobre los orígenes de la calidad con Taylor y su establecimiento de estándares. También menciona a Deming y sus aportes a la filosofía moderna de la calidad y la importancia de las necesidades del consumidor. Finalmente, proporciona detalles sobre un grupo de trabajo de calidad integrado por 3 personas.
Kanban es una herramienta (parte de la manufactura esbelta) que sirve para organizar el flujo de la producción tomando como base el funcionamiento de un supermercado o proceso de jalar lo requerido, empleando etiquetas de señalización visual de instrucciones que sirven como ordenes de trabajo para: la producción y el transporte
Este documento presenta un anteproyecto para elaborar un manual de control de inventarios para la librería Acuario en Riobamba, Ecuador, con el objetivo de mejorar su gestión comercial y financiera. El autor realizará una investigación y elaborará el manual considerando los fundamentos teóricos sobre control de inventarios y las necesidades específicas de la librería. El manual incluirá modelos de registro, recomendaciones de uso y se validará a través de las partes interesadas para mejorar la administración de la librería.
Este documento describe los principios y herramientas del sistema de producción Lean de Toyota. Se basa en eliminar desperdicios para hacer más con menos recursos. Describe 7 tipos de desperdicios y cómo reducirlos. También explica conceptos como justo a tiempo, nivelación de carga, kaizen y otras herramientas para lograr flujo continuo y mejora continua.
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Este documento presenta información sobre estrategias gerenciales para la calidad total en la educación básica. Se discuten conceptos clave como la diferenciación, los costos, la diversificación y la segmentación como tipos de estrategias. También se resumen las contribuciones de expertos en calidad como Deming, Juran e Ishikawa. Finalmente, se explica brevemente cómo implementar un sistema de gestión de calidad total.
Este documento trata sobre la gestión de recursos y la productividad. Explica conceptos como estudio del trabajo, estudio de métodos, medición del trabajo y factores que influyen en la productividad. Además, describe técnicas para medir el tiempo de trabajo como el estudio de tiempos y el establecimiento de un ritmo tipo. El objetivo es mejorar la eficiencia mediante el análisis y perfeccionamiento de los métodos de trabajo.
Este documento describe varias herramientas clave para lograr una producción eficiente y alineada a la demanda del cliente, como el takt time, pitch, inventario amortiguador, supermercados de producto terminado, Andon y mapeo de valor. Explica cómo calcular el takt time en base a la demanda del cliente y tiempo de producción disponible, y cómo utilizar esta métrica para sincronizar los ritmos de producción y ventas. También define conceptos como pitch e inventario amortiguador y de seguridad para proteger la demanda.
Francis Bacon fue un filósofo y científico inglés del siglo XVI. Nació en 1561 y falleció en 1626. Perteneció a la escuela del empirismo y sus principales influencias fueron Demócrito y Platón. Bacon influyó en pensadores posteriores como Diderot, Hobbes y Hume. Se le atribuye la frase "el conocimiento es poder".
Francis Bacon fue un filósofo y científico inglés influenciado por Demócrito y Platón. Nació en 1561 y falleció en 1626. Es conocido por promover el empirismo y el método científico experimental. Influyó en pensadores posteriores como Diderot, Hobbes y Hume.
1) El concepto de calidad ha evolucionado a través de seis etapas: artesanal, industrialización, control final, control de proceso, control en diseño y mejora continua. 2) Dos figuras clave en esta evolución fueron Edwards Deming y Joseph Juran. 3) La gestión de la calidad implica planificar, controlar y mejorar continuamente para alinear la calidad real, programada y necesaria.
La Meta está escrita como literatura de ficción. El personaje principal es Alex Rogo, que administra una planta de producción en lo que todo siempre está retrasado y la situación se ve oscura. Al principio del libro, Bill Peach, un ejecutivo de la compañía, le dice a Alex que su planta tiene tres meses para que sus operaciones sean exitosas y rentables. Su amigo lejano Jonah, que representa al mismo Goldratt, le ayuda a resolver los problemas de su compañía a través de una serie de llamadas telefónicas y reuniones cortas. Un segundo arco de la historia, describe la vida marital de Alex.
El libro explica el rol de los cuellos de botella dentro de un proceso de manufactura, y que además su identificación no solo permite eliminarlos, sino también proporciona la herramienta para controlar y medir el flujo de materiales. Alex y su equipo identifican los cuellos de botella en el proceso, e inmediatamente implementan cambios para aumentar la capacidad.
Este documento presenta los 5 principios de Lean Manufacturing: 1) Especificar el valor para el cliente, 2) Mapear la cadena de valor, 3) Establecer flujo continuo en la producción, 4) Implementar un sistema de producción "jalar" basado en la demanda, y 5) Buscar la perfección mediante la eliminación constante de desperdicios. El autor explica brevemente cada principio y su importancia para mejorar la eficiencia y satisfacer las necesidades del cliente.
El documento habla sobre la importancia de medir la eficacia de los procesos de una organización. Explica que hay dos formas básicas de organizar procesos, líneas de producción y talleres, y que medir indicadores como la productividad, el cumplimiento de plazos de entrega, los niveles de inventario y la calidad del producto final puede ayudar a identificar oportunidades de mejora en la efectividad del sistema completo. También señala que comparar estos indicadores con los de otras organizaciones a través de benchmarking
Este documento presenta diferentes métodos para modelar procesos de negocio, incluyendo la cadena de valor, mapeo de procesos, el método ACMÉ, diagrama Centrex y diagramas UML. Se aplican estos métodos a una empresa de aceros para identificar gráficamente las actividades de producción, distribución y venta de piezas de acero. El resumen concluye que modelar procesos de negocio ayuda a una empresa a mejorar la toma de decisiones al visualizar de manera estructurada cómo se entregan productos finales a
El documento resume un libro sobre la importancia de identificar y enfocarse en el "cuello de botella" en una cadena de procesos empresariales. Explica que el cuello de botella es el proceso más lento que limita la velocidad de toda la cadena, y que debe colocarse al inicio para equilibrar los tiempos de los demás procesos. También señala que mejorar el cuello de botella reduce los inventarios, aumenta la producción y las ganancias de la empresa.
Agilidad en flujos de trabajo impresion digitalITGT
El documento describe los cambios en la industria gráfica hacia modelos más ágiles y la necesidad de automatizar procesos y acortar tiempos de respuesta para satisfacer las demandas de los clientes. Explica las prácticas de Lean Production como 5S y flujos de trabajo para mejorar la eficiencia, calidad y reducir errores. Finalmente, enfatiza que el éxito depende de contar con personal capacitado y comprometido en un ambiente de trabajo innovador.
Kanban es una herramienta para visualizar y optimizar el flujo de trabajo basada en la filosofía Just in Time. Permite dividir el trabajo en tareas en tarjetas colocadas en un tablero de columnas que representan los estados del trabajo. Limita el trabajo en progreso asignando límites por estado. El objetivo es mejorar la comunicación entre desarrolladores y sistemas mediante la transparencia del estado de las tareas y la gestión colaborativa de prioridades y bloqueos. Se propone comenzar con un tablero básico y ceremon
Este documento explica cómo utilizar un diagrama Fishbone o diagrama de causa-efecto para analizar problemas. Primero, se identifica el problema a través de un brainstorming. Luego, se agrupan las posibles causas del problema en categorías como procesos, políticas, materiales, etc. Finalmente, se seleccionan las causas más importantes y se usa la regla de los "5 porqués" para identificar la causa raíz y las acciones para eliminarla.
Este documento proporciona una introducción al marco de desarrollo ágil SCRUM. Explica que SCRUM divide el trabajo en iteraciones cortas llamadas sprints para entregar software potencialmente funcional con frecuencia. Los equipos SCRUM son pequeños, multidisciplinarios y auto-organizados. El documento también describe los roles clave de SCRUM como el Product Owner, Scrum Master y el equipo de desarrollo, así como el tablero SCRUM y el proceso SCRUM utilizado en Infojobs.
2. ¿Qué es un proceso de negocio?
UN PROCESO CONSISTE EN
UNA SERIE DE ACTIVIDADES…
3. Un proceso consiste en una serie de actividades…
…que empiezan con
una necesidad de cliente
4. Un proceso consiste en una serie de actividades…
…y que finalizan
cuando se ha satisfecho
dicha necesidad
5. ¿Cómo cambiamos nuestros procesos?
2. Mapear la
1. Identificar el
CADENA DE
VALOR
VALOR
5. Perseguir la 3. Crear
PERFECCIÓN FLUJO
4. Establecer
PULL
7. ¿Cómo cambiamos nuestros procesos?
2. Mapear la
1. Identificar el
CADENA DE
VALOR
VALOR
5. Perseguir la 3. Crear
PERFECCIÓN FLUJO
4. Establecer
PULL
8. ¿Cómo cambiamos nuestros procesos?
Definimos el valor real de un producto desde la perspectiva del cliente
Identificamos la cadena de valor completa para cada producto y eliminamos el desperdicio
Hacemos que el resto de pasos que sí agregan valor funcionen siguiendo un flujo constante
Diseñamos el sistema de forma que los clientes puedan “tirar” solicitando lo que quieran cuando quieran
Volvemos a empezar desde arriba, mejorando productos y procesos en una búsqueda de la perfección
18. ¿Qué es una actividad de valor añadido (VA)?
1. Debe transformar
el producto o servicio
2. El cliente debe estar
dispuesto a “pagar”
por ella
Todo lo demás son actividades que no añaden valor (NVA)
= desperdicio
19. Eliminar desperdicio, ¿por qué?
• Consume dinero / recursos / tiempo
• Alarga el time to market
• Reduce ingresos
• Interrumpe el flujo / crea cuellos de
botella
• Pérdida de calidad del producto
• Fechas de entrega fallidas
• Pérdida de atención y/o satisfacción
del cliente
• Retrabajo
• Desmotiva / estresa
• Crea incertidumbre
20. ¿Qué conseguimos eliminando el desperdicio?
HACER MÁS CON MENOS
Todos los infojobbers deberían ser
capaces de identificar el desperdicio
21. “En las fábricas de Toyota no encontrar desperdicios es
síntoma de que algo no va bien. Cada vez que descubrimos
un desperdicio es una oportunidad para mejorar”
(Taiichi Ohno)
22. ¿Cómo cambiamos nuestros procesos?
2. Mapear la
1. Identificar el
CADENA DE
VALOR
VALOR
3. Crear
FLUJO
23. Funcionamiento en flujo
1 min 1 min 1 min
Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3
Lotes de 10
Lotes de 1
25. Funcionamiento en flujo
1 min 1 min 1 min
Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3
Lotes de 10
1º: 21 min
Total: 30 min
Lotes de 1
1º: 3 min
Total: 12 min
26. ¿Cómo cambiamos nuestros procesos?
2. Mapear la
1. Identificar el
CADENA DE
VALOR
VALOR
3. Crear
FLUJO
4. Establecer
PULL
27. Establecer PULL
Es el cliente el que, idealmente,
tiene que “tirar” del proceso
pidiendo nueva producción
No tenemos que producir por producir.
Sólo aquello que nos pide el cliente y en el momento en que nos lo pida
28. Elegir dónde está nuestro foco para establecer PULL
El manager se asegura El operador realiza la
de que el operador tiene operación y crea valor
el soporte necesario. directo para los clientes.
Foco en el operador Foco en la operación
Mantenimiento se
Calidad se asegura de
asegura de que el
que el operador tiene el
operador tiene el soporte
soporte necesario.
necesario.
Foco en el operador
Foco en el operador
En una operación hay un cirujano operando.
Todas las demás funciones dan soporte al cirujano
29. ¿Cómo cambiamos nuestros procesos?
2. Mapear la
1. Identificar el
CADENA DE
VALOR
VALOR
5. Perseguir la 3. Crear
PERFECCIÓN FLUJO
4. Establecer
PULL
32. Sobreproducción
Producir antes de que el cliente lo
pida, o más cantidades de las
necesarias
“Por si acaso…”
Acaba derivando en otros tipos de waste
34. Inventario
Cualquier material, work in progress o producto
finalizado al que no se le está añadiendo valor
Mientras las cosas están en el
inventario, pueden caducar o perder validez
35. El inventario tapa los defectos de los procesos
Producto
Materia prima
finalizado
para el cliente
Mar del Inventario
Mala planificación
Falta de orden en
la oficina
Desequilibrios
Defectos de
en produccion
calidad
Entregas del
Averías de máquinas proveedor Problemas de
comunicación
Distancias largas Absentismo
37. Movimiento
Movimiento de personas innecesario
porque no aporta valor para el cliente
Puede ser movimiento “virtual”
(¿nunca habéis estado en Matrix?)
39. Espera
Clientes, internos o externos, o nosotr@s
mism@s, esperando a que finalice alguna parte del
proceso
¿Dónde están los
cuellos de botella?
¿Estamos haciendo algo
para corregirlo?
43. Reproceso
Procesar más allá del estándar requerido por el cliente
Utilizar más recursos de los necesarios para
conseguir la misma satisfacción del cliente
47. El 8º tipo: talento o potencial no utilizados
Talento = potencial humano
o creatividad
de los empleados
No dar autoridad a las personas,
no dejarles tomar decisiones…
Se plasma en detalles como:
• Organización no suficientemente plana
• No medir cómo contribuye el personal
a la mejora continua
48. ¿Vamos a por el último intento a ver si mejoramos nuestra marca?