3 la mente de la estratega

Shirley Dayhana Gareca Salvatierra
Mgr. José Ramiro Zapata
“Liberemos Bolivia”
UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON
ESTUDIANTE: GARECASALVATIERRASHIRLEYDAYHANA
MAGISTER: ZAPATABARRIENTOSJOSERAMIRO
GRUPO: 01

3.-LA MENTE DE LA ESTRATEGA DE KENICHI OHMAE
PENSAMIENTO
“el arte de la estrategia de importancia vital para el país. Es el terreno de la vida y la
muerte, el camino a la seguridad o la ruina”
INTRODUCCION
Kenichi Ohmae preside las oficinas de McKinsey & Company en Japón, la cual es una firma
internacional de consultores que apoyan a diversas compañías multinacionales para
establecer sus estrategias de competencia, específicamente en cuanto a la formulación de
estrategias creativas y el desarrollo de conceptos organizacionales para implantarlas. La
contribución más importante de este libro se debe a que se enfoca más a la esencia de la
planeación estratégica que a su forma, de esta manera ayuda a comprender cómo se las
arregla un estratega para generar una auténtica ventaja competitiva, en lugar de indicar
solamente qué debe hacer al realizar sus ejercicios de estrategia.
El autor inicia comentando que durante sus viajes a diversos países se ha percatado de
que los empresarios están muy interesados en sus conocimientos debido al éxito que
tienen los negocios japoneses, como si pensaran que los japoneses tienen algún tipo de
magia especial que utilizan para vencer a sus competidores en los mercados mundiales.
Como consultor en diversas compañías japonesas ha podido observar que su éxito parece
ser el resultado de grandes estrategias, sin embargo, se ha percatado de que existe una
paradoja ya que en varias de ellas no cuentan con grandes cuerpos de planeación ni con
procesos complicados de planeación estratégica, sino que tienen un estratega de gran
talento natural que es, por lo general, el fundador o director general.
En Japón no existen escuelas de Administración, pero aunque no han contado con una
educación formal, los estrategas tienen un conocimiento intuitivo de los elementos
básicos de la estrategia. En la idiosincrasia japonesa, la compañía, los clientes y la
competencia se conjugan en una interacción dinámica que se cristaliza en un conjunto de

objetivos y planes de acción, cuya clave es su agudeza y perspicacia. Los planes
son creativos, intuitivos, e incluso contrarios al “status quo”, por lo que podría parecer
que carecen de validez desde el punto de vista analista; sin embargo, el impacto
competitivo de sus estrategias se debe justamente al elemento creativo de esos planes,
así como a la determinación y voluntad de la mente que los concibió.
Tanto en Japón como en Occidente, los estrategas naturales están siendo reemplazados
por planificadores estratégicos y financieros, racionales y metódicos, por lo que no se
encuentran organizadas para enfrentar las innovaciones. La mayoría de las corporaciones
actuales resaltan la logística y la racionalidad, sus sistemas y procesos están orientados
hacia una mejora de volúmenes (a hacer mejor lo que ya se está haciendo), aumentando
el valor del talento para la adaptación y reduciendo el incentivo para la innovación; debido
a esto, los promotores de estrategias audaces y ambiciosas han sido desplazados por
quienes se encuentran más preparados para trabajar dentro del sistema. Por lo anterior,
para sobrevivir deben planear con anticipación y amplitud, controlando con todo detalle
una serie de funciones críticas, estableciendo minuciosas políticas y procedimientos
donde se describe lo que se debe hacer para un sinnúmero de circunstancias específicas,
analizando riesgos y previendo contingencias.
contribución más importante de este libro se debe a que se enfoca más a la esencia de la
planeación estratégica que a su forma, de esta manera ayuda a comprender cómo se las
arregla un estratega
Al igual que en Occidente, en las grandes empresas japonesas también se inhibía el
desarrollo de estrategias innovadoras debido a que las promociones se basan en la
antigüedad, por esa razón, nadie llega a un puesto de primer nivel ejecutivo antes de estar
cerca de los 55 años, y los directores ejecutivos típicos tienen más de 60 años de edad, por

lo que los jóvenes con inventiva no pueden contribuir significativamente en la
estrategia de la corporación, por lo que existe gran posibilidad de que ocurra un
estancamiento estratégico. Cuando Ohmae analizó esta situación, propuso que dentro de
la corporación se llevara a cabo la formación de un grupo de jóvenes samurai que
deberían jugar un doble papel: por un lado, actuarían como auténticos estrategas dando
rienda suelta a sus ideas audaces e innovadoras; y por el otro, servirían como analistas a
un nivel ejecutivo, probando, dirigiendo y asignando prioridades a las ideas, y
proporcionado asistencia de alto nivel a los gerentes de línea, durante la implantación de
las estrategias aprobadas. Varias empresas japonesas han adoptado este concepto
samurai con gran éxito.
DESARROLLO
Knichi Ohmae muestra que las estrategias de negocios que llegan a tener éxito no
provienen de un análisis riguroso, sino de un estado mental particular que denomina “la
mente del estratega”, donde la percepción y la consecuente determinación para su
cumplimiento son equivalentes a un sentido de misión, que alimentan un proceso mental
básicamente creativo e intuitivo, más que racional.
Los estrategas no pueden rechazar el análisis, de hecho, no pueden trabajar sin él, pero
solo lo utilizan para estimular el proceso creativo, probar ideas que surgen, afinar sus
implicaciones estratégicas o asegurar la correcta ejecución de las ideas de alto potencial,
que de otra manera no podrían implementarse de forma adecuada.
El análisis es el punto de partida del pensamiento estratégico. Al enfrentarse a problemas
o situaciones que parecen constituir un todo, el pensador estratégico los divide en sus
partes constitutivas, para descubrir su significado y los vuelve a ensamblar para maximizar
sus ventajas, usando un pensamiento no lineal.
El acercamiento a la mejor solución posible solo puede provenir de una combinación de
análisis racional y de una reintegración imaginativa de las diferentes porciones en el
nuevo modelo, mediante el empleo del poder cerebral no lineal.

La primera etapa del pensamiento estratégico consiste en determinar con
precisión el punto critico de la situación .
El planteamiento de un problema deba orientarse a la obtención de una posible solución,
de esta forma el análisis objetivo puede suplantar a las discusiones emocionales. Si las
preguntas adecuadas se formulan orientándolas hacia una solución, y se realiza los análisis
apropiados, lo más seguro es que la respuesta final sea la misma y que se llegara más
fácilmente a un veredicto bien definido. Cuando los problemas se definen mal o se
entienden confusamente, la mente con precisión.
El método que utilizan los estrategas con frecuencia en el proceso de abstracción incluye:
• Emplear medios para especificar los aspectos en los cuales una compañía se encuentra
en desventaja con respecto a sus rivales .
• Clasificar estos puntos en fenómenos concretos
• Agruparlos a través de un denominador común.
• Se examina cada grupo como unidad (abstracción).
• Se determina el enfoque concreto y especifica la acción.
Como son raras las personas que poseen el poder instintivo de detectar los puntos
críticos; el problema o asunto puede dividirse en uno o más sub.-asuntos, este proceso se
repite varias veces hasta que cada asunto individual sea manejable a nivel humano y se
puedan detectar los puntos críticos (este proceso tiene gran semejanza con los métodos
que se utilizan en la programación de computadoras y en los árboles de decisión)
Cuando una empresa posee problemas estos se reflejan en la reducción de utilidades ( o
del potencial de futuras utilidades); si se reconoce la gravedad de los síntomas , la alta
dirección de la empresa deseara probar cual es la causa del problema .Para esto se podrá
utilizar un diagrama de utilidades.
Ninguna estrategia de negocios adecuada puede formularse si solo se basa en
conocimientos o análisis fragmentarios; la formula más confiable para obtener éxito es

combinar complementariamente el método analítico con la elasticidad mental
llamada pensamiento estratégico.
2. Cuatro rutas hacia la ventaja estratégica
Lo que distingue a la estrategia de todos los demás tipos de planeación de los negocios es,
la ventaja competitiva. El único propósito de la planeación estratégica es permitir que la
compañía obtenga, con la mayor eficacia posible, una ventaja sostenible sobre sus
competidores
En el mundo de los negocios, no se buscan estrategias “perfectas”, lo que cuenta no es el
rendimiento en términos absolutos, sino el desempeño en relación a los competidores.
Cuatro caminos para fortalecer la posición de una compañía
1) La compañía puede reajustar la asignación de recursos a disposición de su cuerpo
gerencial, con objeto de reforzar ciertas capacidades como un medio para incrementar su
participación en el mercado y su rentabilidad.
En este método, el punto clave consiste en identificar cuáles son los factores clave de
éxito (FCE) de la industria o del negocio en cuestión, y después realizar una inyección de
recursos concentrados en el área en que la compañía ve mayor oportunidad de ganar una
ventaja estratégica significativa sobre sus competidores.
Se denomina Estrategia de negocios basado en FCE.
2) Cuando la lucha por los FCE la libran con igual vigor todos los participantes, es posible
obtener una ventaja relativa al obtener provecho de cualquier diferencia que exista en las
condiciones competitivas de la compañía y sus rivales. La tarea consiste en: a) utilizar la
tecnología, la rentabilidad de las ventas, etc. o b) utilizar cualquier otra diferencia en la
composición de los activos entre la empresa y sus competidores.
Se denomina Estrategia de negocios basada en la superioridad relativa.
3) Algunas veces la única respuesta es una estrategia poco convencional, dirigida a
desquiciar los factores claves de éxito sobre los que el competidor ha basado sus ventajas.
El punto de partida debe ser desafiar o cuestionar los supuestos aceptados que gobiernan

la forma de hacer negocios en la industria, a fin de cambiar, si es posible, las
reglas de juego, desquiciar el statu quo y, como resultado, ganar una nueva y poderosa
ventaja competitiva.
Se denomina Estrategia de negocios basada en iniciativas agresivas.
4) Aún en casos de intensa competencia dentro del mismo sector, es posible lograr el
éxito en la lucha competitiva mediante el despliegue de innovaciones. Estas innovaciones
pueden implicar la apertura de nuevos mercados o el desarrollo y lanzamiento de nuevos
productos.
Se denomina Estrategia de negocios basada en los grados de libertad estratégica.
En cada unos de estos campos la preocupación radica en evitar hacer lo mismo que la
competencia, en el mismo campo de acción.
El objetivo de estos cuatro métodos de planeación estratégica consiste en lograr una
situación competitiva, en la que la compañía pueda: 1) ganar una ventaja relativa por
medio de medidas que a los competidores les sea difícil seguir o copiar 2) extender esa
ventaja todavía más lejos.
3. Concentrarse en los factores clave
Si nos dedicamos a asignar los recursos en la misma forma que nuestros competidores,
nunca obtendremos ventaja competitiva alguna. Identificando las áreas que realmente
forman la clave de nuestra industria y dedicándoles la adecuada mezcla de nuestros
recursos, estaremos en condiciones de colocarnos en una posición de auténtica
superioridad competitiva.
Existen dos enfoques: el primero consiste en seccionar el mercado con el mayor grado
posible de imaginación; el segundo radica en descubrir qué distingue a las compañías de
éxito de las que no la tienen.
Al segmentar el mercado, las compañías se posibilitan identificar la amplia gama de
segmentos de producto-mercado que lo conforman, y reconocer los segmentos
primordiales desde un punto de vista estratégico.

El estratega necesita escudriñar toda la cadena vertical de sistemas de negocios
implicada, desde las materias primas hasta el servicio al producto una vez que éste se ha
vendido a los clientes.
Todos los factores se cruzan formando una red que complica las etapas individuales de
que consta la operación real. La primera tarea del estratega consiste en identificar este
modelo general. Basta controlar una o dos etapas clave para establecer una posición de
ventaja competitiva.
4. Construir una superioridad relativa
Debería ser posible para cualquier compañía la comparación entre sus productos y los de
sus competidores, con objeto de identificar las características únicas de sus productos
sobre las cuales podría basarse el incremento de su participación en el mercado después
de lograr cierta ventaja competitiva.
Se puede establecer una posición de superioridad relativa en cualquier número de áreas.
El análisis de un producto y su mercado puede proporcionar dos o tres posibilidades de
acción, a fin de formular una estrategia corporativa que resulte difícilmente imitada por
un competidor. Se puede emplear una combinación de los negocios y servicios existentes.
5. Búsqueda de iniciativas agresivas
Las armas del estratega son: el pensamiento táctico, la consistencia y la coherencia. El
estratega debe elaborar métodos para aclarar la confusión. El objeto de la búsqueda es
producir ideas o innovaciones que den vida a la nueva situación de la compañía en el
mercado, a su sistema de asignación de recursos o cualquier otra área.
El método es cuestionar los supuestos con una sola pregunta ¿Por qué?.
La mejor manera de salir de un atolladero o una situación que se ha tornado demasiado
rígida con el paso de los años, consiste en listar los supuestos básicos de la industria o del
comercio uno por uno, y luego cuestionando si todavía están vigentes o si, cuando menos,
todavía son primordiales para que la compañía siga existiendo.

6. Aprovechamiento de los grados estratégicos de libertad
Generalmente no existe la posibilidad de mejorar el desempeño de cada área operativa de
una sola vez. Esta opción solo se presentaría si los recursos a disposición de la dirección
fuesen ilimitados. Un plan realista debe desarrollarse dentro de los límites de los recursos
con que se cuenta. Esto implica que se debe escoger la dirección en que se desea buscar el
éxito en base al espacio con que la compañía cuenta para moverse o mejorar dentro de la
dirección considerada.
Selección de puntos críticos
El término “grados estratégicos de libertad” (GEL), designa los ejes sobre los cuales es
posible desarrollar una estrategia.
El establecimiento del grado de libertad estratégica tiene por único objetivo evitar las
pérdidas de tiempo y dinero que pueden surgir. Se debe tener idea exacta de todo el
cuadro y después preguntar en qué dirección o direcciones podrían concentrarse los
recursos de la organización.
Elemento crucial del concepto de GEL es la función objetivo, es decir, el valor o la variable
que deseamos acrecentar al máximo. En cualquiera de los casos, la función objetivo se
encuentra influida por una serie de factores o GEL. Este concepto es punto de partida y
fuerza impulsora del pensamiento estratégico.
Desde un punto de vista estratégico tiene sentido segmentar el mercado de acuerdo con
los objetivos de los usuarios, por la razón básica de que se puede desarrollar un juego de
estrategias diferenciadas para satisfacer a un grupo especial de usuarios que tienen el
mismo objetivo.
Una forma de convertirse en pionero del juego de los nuevos negocios es reconocer con
anticipación los cambios que se pueden presentar en la función objetivo del usuario,
encontrar el GEL para satisfacer los nuevos objetivos.
7. Secreto de la visión estratégica

La tarea como estratega consiste en ayudar a la dirección para establecer de una
meta ideal que perseguir y al desarrollo de las medidas concretas para lograrla.
Deben desarrollar la costumbre de pensar estratégicamente, y hacerlo en forma natural.
Sería ideal que lo tomaran con auténtico entusiasmo, como estimulante ejercicio mental.
Para llegar a ser un estratega eficaz, es necesaria la constante práctica del pensamiento
estratégico.
El diseño de la estrategia es la resultante lógica de nuestro proceso de pensamiento
habitual. Es filosofía de largo plazo y no pensamiento oportuno a corto plazo.
Pensamiento flexible
Debido a que comprende toda la gama de opciones que se presentan frente a él y sopesa
en forma constante los costos y beneficios de cada una de ellas, el verdadero estratega
intelectual puede responder con flexibilidad a los inevitables cambios en la situación que
confronta la compañía. Y esa flexibilidad es la que aumenta las posibilidades de éxito.
No tiene sentido tratar de elaborar una estrategia “perfecta”. Algo vital es la oportunidad.
Es indispensable considerar las tendencias cambiantes del mercado que nos puedan
proporcionar un margen de ventaja sobre la competencia. Captar la situación del
mercado, evaluar con objetividad las fuerzas y las debilidades del negocio propio, cambiar
de dirección con flexibilidad cuando se requiere y calcular el monto de las utilidades o de
las pérdidas que puedan resultar de cada una de las acciones gerenciales.
Enfoque en los factores clave
Existe un área pero sólo una, en la cual la minuciosidad obsesiva –llevada al
perfeccionismo- tiene sentido: en la búsqueda de los factores clave, el pensador
estratégico no puede menos que ser un perfeccionista. Es esta búsqueda perfeccionista la
que producirá utilidades. Es en este enfoque de los factores clave que se establece la
dirección u orientación principal de la operación llamada pensamiento estratégico.
Desafío de las restricciones

Cuando se está desarrollando una estrategia, si se empieza por pensar en todas
las cosas que no se pueden hacer y después se trata de cuestionar cuáles quedan, lo más
seguro es que no se logrará salir de la situación actual.
Cuando se logra el reconocimiento común de lo que podría ser un estado ideal, todas las
personas involucradas podrán dedicar sus energías conjuntas a eliminar los obstáculos
que impiden alcanzar la solución. El secreto radica en que las personas piensen: qué
podemos hacer y esforzarse con obstinación.
CONCLUCION
La creación de la estrategia es una labor creativa intuitiva que puede ir en contra de la
tradicionalmente establecido en algunas ocasiones pueden carecer de validez desde el
punto de vista de los analistas extremos sin embargo el impacto competitivo de dichas
estrategias se debe justificar al elemento creativo de los planes así como a la
determinación y empuje de las personas que los conciben en la actualidad las estrategas
naturales están siendo reemplazadas por especialistas en planificación estratégica y
financiera por lo que las corporaciones no se encuentran capacitados para manejar la
innovación la mayoría se enfoca en la mejora de sus procesos y sus sistemas
concentrándose en el crecimiento de volumen lo anterior implica el aumento en la
capacidad para la adaptación sin embargo reduce el incentivo para la Innovación
El autor descubrió que en muchas corporaciones Abi se iniciaba el desarrollo de
estrategias innovadoras debido a que las promociones se basaban en la antigüedad por lo
que los jóvenes talentosos con incentivos no podían contribuir significadamente a la
estrategia de la corporación lo que puede ocasionar es un estancamiento del pensamiento
estratégico Este es el problema principal sobre el que se enfoca el libro El estancamiento
estratégico de las organizaciones y las formas mediante las cuales se pueden desarrollar
las capacidades necesarias para producir la mentalidad estratégica
REFERENCIA WEB
1. https://html.rincondelvago.com/la-mente-del-estratega_kenichi-ohmae.html

2. https://www.monografias.com/docs/La-mente-del-estratega-
P3925E2F9LJF
3. https://joancosta.es/la-mente-del-estratega-kenichi-ohmae/
4. https://www.gestiopolis.com/mente-estratega-triunfo-japoneses-mundo-
negocios-sintesis-libro/
5. http://blog.pucp.edu.pe/blog/freddycastillo/2011/03/21/la-mente-del-estratega-
kenichi-ohmae/
6. https://es.slideshare.net/RaquelMelndez/a-anlisis-de-la-mente-del-estratega
VIDEOS
https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=video&cd=&cad=rja&uact=8
&ved=2ahUKEwi18o_ktYLtAhVIi1kKHRvwDKIQuAIwAnoECAIQCA&url=https%3A%2F%2Fw
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contribución más importante de este libro se debe a que se enfoca más

a la esencia de la planeación estratégica que a su forma, de esta manera ayuda a
comprender cómo se las arregla un estratega para generar una auténtica ventaja
competitiva, en lugar de indicar solamente qué debe hacer al realizar sus ejercicios de
estrategia.
https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=video&cd=&cad=rja&uact=8
&ved=2ahUKEwi18o_ktYLtAhVIi1kKHRvwDKIQuAIwAXoECAQQBQ&url=https%3A%2F%2F
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