Clase 03 lean construction

EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN
INDUSTRIAL
1.-PRODUCCIÓN
ARTESANAL
Finales del siglo XIX

2.-PRODUCCIÓN
EN MASA
Comienzo siglo XX
Creado por Henry Ford

2.1.-Mano de obra especia
1.1 Fuerza laboral altamente Calificada en: DISEÑOlizada, rea-liza una sola ope
OPERACIONES MANUración. Fuerza laboral no ne
FACTURERAS-ENSAMBLE.
cesita capacitación.
1.2 Organización descentra
2.2.-Organización centralilizada ( partes y diseños
zada(fabri-car todo en un
provenían de peq. Talleres)
1.3 Empleo de máquinas-herr
mismo lugar).
p/perforar-esmerilar-otras oper
2.3.-Herramientas producían
1.4 Volumen de prod. Reducido
partes intercambiables.
(mil autos año, s/ diseño común)
2.4 Producto.-Pocas variacio1.5 Costos de prod. Elevado.
1.6 Nula invest.desarrollo e innovación nes y modelos( poca flexibilidad).
tecnológica.
2.5 No había control de calidad.

3.-PRODUCCIÓN
LEAN
Japón ( 1950)

3.1 Equipos de trabajo multidisc
ciplinarios.
3.2 Organización basada en
procesos y no en funciones.
3.3 Máquinas y herramientas
Flexibles y automatizadas.
3.4 Productos estandarizados y
variados.
3.5 Usa justo lo necesario para
Producir ( menos esfuerzo, me
nos espacio, menos inversión
en herramientas, , menos inven
tario, menos defectos.
3.6 Control Total de la Calidad.

LEAN PRODUCTION
• Es la filosofía de producción manufacturera actual
y tiene como objetivo fundamental mejorar
continuamente el desempeño productivo.
• Desarrollado por la Toyota en la década del 50,
basada en su política de Justo a Tiempo o cero
inventario.
• Producción en lotes pequeños.
• El control de la calidad total, (Edward Deming y
Juran)

El LEAN PRODUCTION (Cont.)
• Ha servido de base para la elaboración de las
Cadenas Críticas, Teoría de las Restricciones y
Mejoramiento Continuo, propuesto por el físico
israelí Eliyahu Goldratt, plasmado en sus libros La
Meta, Teoría de las Restricciones, Las Cadenas
Críticas y No fue la Suerte (2da. Parte de La
Meta), que ha revolucionado la administración de
los negocios y por extensión la construcción.

Características del sistema de Producción
TOYOTA
• ESTRATEGIA COMERCIAL
• Sistema Tradicional:
Precio= Costo + Margen
El precio se estima. Este sistema no motiva la reducción
de los costos de fabricación.
Sistema de Producción TOYOTA (SPT)
Precio – Costo =Beneficio
El precio es una variable dada por el mercado. Para
lograr mayores beneficios se debe reducir los costos de
fabricación eliminando o reduciendo los costos
improductivos existentes en los procesos desarrollando
mejoramiento continuo apoyada en la observación diaria
del trabajo in-situ (Shingo 88)

LEAN CONSTRUCTION
• En la década del 90 en Finlandia, donde el
Ingeniero civil Lauri Koskela sistematizó los
conceptos más avanzados de la administración
moderna (Benchmarking; Kaizen o Mejoramiento
continuo; Justo a Tiempo, etc.) junto con la
Ingeniería de Métodos y Estudio del Trabajo para
reformular los conceptos clásicos de programar y
control de Obras. En 1993 realizó el 1er. Taller de
LEAN CONSTRUCTION en Espoo (Finlandia),
teniendo en cuenta las ideas de Shingo (1988),
Schonberger (1990) y Plassl (1991).

OBJETIVO DEL LEAN
CONSTRUCTION
• Las redes orientadas y cerradas siempre tienen
actividades con holguras y el objetivo es convertir
dichas actividades en críticas (holgura cero) pero
teniendo en cuenta los flujos, los mismos que
deben ser reducidos al mínimo con el
mejoramiento continuo de la disposición en planta
(layout plant) que repercute en una mejora en la
producción y por ende en la Productividad.

ETAPAS DEL LEAN
CONSTRUCTION
• 1.-Es una herramienta de mejoramiento de la
Productividad y calidad de las construcciones.
• 2.-Es un método manufacturero o de fabricación
con políticas como el Justo a tiempo (entregas
oportunas de los subcontratistas y proveedores).
• 3.-Es una filosofía de administración general

NIVELES DEL LEAN CONSTRUCTION
(KOSKELA)
Producción
Compuesta
De Flujos y Conversiones

Principios del mejoramiento
de flujos:
1.-Reduce la variabilidad.
2.-Comprime los ciclos de trabajo
3.-Simplificación (ley de Pareto)
1.-Justo a Tiempo (JAT)
2.-Calidad Total (TQ)
3.-Tiempo basado en la competencia
de cuadrillas
4.-Ingeniería concurrente

CONCEPTOS

PRINCIPIOS

METODOLOGÍAS

CARACTERÍSTICAS DEL LEAN
CONSTRUCTION
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•

1.-Trabajo en equipo.
2.-Comunicación permanente.
3.-Eficiente uso de recursos.
4.-Mejoramiento continuo (Kaizen).
5.-Constructabilidad
6.-Mejoramiento de la productividad apoyándose en la Ingeniería de
Métodos como las cartas de balance.
7.-Reducción de los trabajos no constributorios (tiempos muertos),
aumento del trabajo productivo y un manejo racional de los trabajos
contributarios.
8.-Utilización del diagrama causa-efecto de Ishikawa (espina de
pescado).
9.-Reducción de los costos de equipos, materiales y servicios.
10.-Reducción de los costos de construcción.
11.-Reducción de la duración de la obra.
12.-Las actividades base son críticas y toda holgura es pérdida de costo
y tiempo.

La Nuevas Filosofías: las corrientes
•Justo a tiempo (JAT)
•Reingeniería
•Calidad total (CT)
•Mejoramiento Continuo
•Competición basada en el
tiempo
•Producción sin pérdidas
•Ingeniería concurrente
•Benchmarking
•Manufactura de clase
mundial

Resultados en la Industria
Automovilística:
50% reducción de esfuerzo humano
50% reducción de espacio de plantas
50% reducción de inversión en
herramientas
50% reducción en horas de ingeniería
para producir un nuevo producto
50 % de reducción en plazo de
desarrollo

La Producción como Generación de Valor
• El modelo de Shewhart (caja negra)

Requerimientos,
expectativas

Proveedor

Cliente
Valor a través de
productos y servicios

PRINCIPIOS DE GENERACION DE VALOR
DISTRIBUIDOR

CLIENTE

1
DISEÑO
DEL
PRODUCTO

2

ORDEN
DE
PEDIDO

4

PRODUCCION

REQUERIMIENTOS
1. Captura de
requerimientos
2. Propagación de
requerimientos
3. Completitud de
requerimientos
4. Capacidad de
subsistemas de
producción
5. Medición de valor
COSTO

5

FORMULACION
DE
REQUERIMIENTOS

3
PEDIDO Y
COMPRA

USO DEL
PRODUCTO

La Nueva Filosofía de Producción
• Las actividades de producción son concebidas como flujos
de materiales e información
• Los flujos son controlados con el objetivo de obtener una
mínima variabilidad y tiempo de ciclo
• Los flujos son mejorados periódicamente con respecto a
su eficiencia mediante la implementación de nuevas
tecnologías
• Los flujos son mejorados continuamente con respecto a
las pérdidas y al valor, intentando eliminar o reducir
aquellas actividades que no agregan valor.

PROGRAMACIÓN
CLÁSICA

CONVERSIÓN

MATERIA
PRIMA O
INSUMOS

Mano de
Obra

Materiales

PROCESO DE
CONVERSIÓN

Equipo y
herramientas

Trabajo en
subproceso A o
tarea o activ.

PRODUCTO

Trabajo en
subproceso B o
tarea o activ.

Estructuras,
acabados,
etc

FILOSOFÍA TRADICIONAL DE PRODUCCIÓN vs FILOSOFÍA
DE PRODUCCIÓN LEAN

DESCRIP
CIÓN

Producción
tradicional

Producción Lean

Conceptualiza
ción de la
Producción

La producción consiste en La producción consiste en conversiones
conversiones (actividades o y flujos. Sólo las primeras agregan
tareas) y todas añaden valor valor al producto.
al producto.

Enfoque de
control

Dirigido hacia el costo de
las actividades (formado
por conjunto de
operaciones, funciones o
tareas).

Dirigido hacia el costo, tiempo y valor
de los flujos ( ciclo de los procesos) y
minimizar variabilidad.

Enfoque de
mejoramiento

Incremento de la eficiencia
por medio de la adopción
de nueva tecnología.

Mejora continua respecto al desperdicio
y valor y periódicamente respecto a la
eficiencia a través de la implementación
de nuevas tecnologías.

MÉTODO CLÁSICO
DE PROGRAMACIÓN
RUTA
CRÍTICA

PROCESO DE
CONVERSIÓN A

PROCESO DE
CONVERSIÓN B

PROCESO DE
CONVERSIÓN E

PROCESO DE
CONVERSIÓN C

PROCESO DE
CONVERSIÓN F

PROCESO DE
CONVERSIÓN D

PROCESO DE
CONVERSIÓN G

PROCESO DE
CONVERSIÓN H

MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DEL LEAN
CONSTRUCTION
• En todo sistema de producción hay dos
aspectos:
• 1.- Conversiones (Insumos o recursos:
mano de obra, equipo, materiales utilizados
en ejecutar una tarea que se convierte en
producto)
• 2.- Flujos (inspección, transportes, esperas,
etc).
• Se debe tener en cuenta la necesidad de
balancear la mejora del flujo y la mejora en
la conversión.

INTERACCIÓN ENTRE LA CLASIFICACIÓN
GENERAL DE PÉRDIDAS - CAUSAS DE PÉRDIDAS E
INSUMO PERDIDO
1.-CAUSAS DE PÉRDIDA
1.1 Problemas de Planificación
1.2 Problemas de control
1.3 Problemas de Organización
1.4 Problemas de Burocracia.
1.5 Problemas de Capacitación
1.6 P. de Motivación de la M.O.
1.7 Problemas de Materiales.
1.8 Problemas de Equipo
1.9 P. de Irresponsabil. De M.O.
1.10 Problemas de Información
1.11 Problemas de Diseño
1.12 Problemas de Mercado
1.13 Prob. Del Tipo de Proyecto
1.14 Prob. De la Naturaleza.

2.-CLASIFICACIÓN
GENERAL
2.1Pérdidas por sobreProducción.
2.2 Pérdi. por Esperas
2.3 P. por Transporte
2.4 P. p/ Movimientos
2.5 P. por Inventarios
2.6 P. por Operaciones
2.7 P. por Defectos
2.8 P. por Tiempo
2.9 P. por Personas
2.10 P. por Papeleo

3.-INSUMO PERDIDO
3.1 Pérdidas de M. de O.
3.2 P. de Materiales
3.3 P. de Tiempo
3.4 P. de equipo
3.5 P. Directas de dinero
3.6 P. Calidad
3.7 P. en Administración

Todo trabajo se divide en:
• 1.-Tiempo Productivo. Agrega valor al Producto como el
Proceso de conversión del material con el trabajo de mano
de obra y/o equipo en producto. Ejemplo: la conversión del
cemento, arena y agua en mortero (proceso del material
por el albañil (proceso de trabajo) y luego convertido en
producto (tarrajeo).
• 2.-Tiempo Auxiliar o Contributorio. No agrega valor al
producto pero contribuye a agregar valor (traslado de
materiales a batea de albañil).
• 3.-Tiempo Improductivo o No Contributorio. Es pérdida
de tiempo y costo ( Tiempos de espera, necesidades
fisiológicas en plena Producción, etc).

NUEVO MODELO DE PRODUCCIÓN
LEAN
TRANSPORTE

ESPERA

PROCESO A

INSPECCIÓN

Desecho

INSPECCIÓN

PROCESO B

Desecho

ESPERA

TRANSPORTE

El modelo del LEAN CONSTRUCTION :
TRANSPORTE

MATERIA
PRIMA O
INSUMOS

Mano
de Obra

Materia
les

Equipo y
herramientas

F
L
U
J
O
S

ESPERAS

PROCESO DE
CONVERSIÓN

Trabajo en
subproceso A o
tarea o activ.

Trabajo en
subproceso B
o tarea o activ.

TRABAJO
REHECHO

RETROALIMENTACIÓN(FEEDBACK)

INSPECCIÓN

NO
SI

BASURA
(WASTE)

PRODUCTO

Estructuras,
acabados,
etc

FILOSOFÍA DE PRODUCCIÓN

Visión
Clásica

Visión de
Calidad

Costo Total del
Proceso

Costo de fallas
en calidad

Nueva Filosofía
de Construcción
Costo de
Actividades que
no dan
valor(pérdidas)

Costo de
actividades que
dan valor

Incrementar la
eficiencia de los
procesos

Reducir el costo
de las fallas en
calidad e
incrementar la
eficiencia de los
procesos

Reducir/eliminar
actividades que no
agregan valor e
incrementar
eficiencia de las
actividades que sía
gregan valor

FILOSOFÍA DE OPTIMIZACIÓN

LOS 11 PRINCIPIOS DEL
LEAN CONSTRUCTION

REDUCIR LA PARTE DE LAS
ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN
VALOR AL PRODUCTO.
• Son actividades que consumen tiempo, recurso o espacio y generan
pérdidas.
• Causas:
• 1.-Diseño : En organizaciones jerárquicas; cada vez que una tarea
es subdividida en dos subtareas ejecutadas por diferentes
especialistas o cuadrillas, las actividades que no añaden valor se
incrementa; inspección, movimiento y espera.
• 2.-Ignorancia: Muchos procesos no han sido diseñados
ordenadamente sino adecuado a su forma presente. La cantidad de
actividades generadas que no añaden valor no es medido y por
tanto es imposible controlarlas.
• 3.-Naturaleza inherente de la Producción. El trabajo en proceso
tiene que ser movido de una conversión a otra, aparecen los
defectos y ocurren accidentes.

REDUCIR LA PARTE DE LAS
ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN
VALOR AL PRODUCTO (Cont.)
• APLICACIÓN.- Detallar en diagrama de flujo el
sistema de trabajo actual, luego analizar y evaluar para
mejorar este diagrama, luego proponerlo, efectuar
entrenamiento al personal para aplicar en obra el sistema
mejorado y seguir mejorando el sistema en forma continua
hasta obtener el óptimo.
• EJEMPLO.-Empleo de un dispositivo de sostén a la
manguera de bombeo de concreto, permitiendo al obrero
hacer esparcido de la mezcla, agregando valor a la tarea, en
lugar de sostener solo la manguera.

INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO
(SALIDA) A TRAVÉS DE LA CONSIDERACIÓN
SISTEMÁTICA DE LAS NECESIDADES DE LOS
CLIENTES
• El valor es generado a través de la satisfacción de los
requerimientos del cliente, no como un mérito inherente de la
conversión. Para cada actividad hay dos tipos de clientes: 1.-Las
siguientes actividades(el cliente de la act. Colocación fierro
columna es el encofrado de dicha columna y de esta el cliente es el
concreto) 2.-El cliente final(columna de concreto armado
tarrajeado y pintado que cumple las normas de calidad y a
satisfacción del cliente o usuario final).
• APLICACIÓN.-Se determina un mapa o cuadro del proceso
identificando sistemáticamente los clientes y sus requisitos para cada
etapa del mismo.
• EJEMPLO.-En el Proyecto deben existir requisitos y preferencias de
los clientes finales, obtenido por investigación de mercado o
evaluaciones post-ocupación de edificaciones ya entregadas. Tales
informaciones deben ser proporcionadas a los proyectistas para tener
en cuenta en el Proyecto.

Reduccion de la variabilidad
• Los procesos productivos son variables. Hay
diferencia en cualquier par de items a pesar de
que sean el mismo producto y los recursos
empleados para producirlos ( tiempo, materia
prima, mano de obra). Razones para reducir la
variabilidad:
• 1.-Desde el punto de vista del cliente un
producto uniforme es mejor.
• 2.-La variabilidad de la duración de la
actividad incrementa el volumen de actividades
(aumento del ciclo del proceso) que no agregan
valor.

Reduccion de la variabilidad (Cont.)
• APLICACIÓN.-En la construcción la variabilidad y la
incertidumbre son elevadas en función del carácter único
del producto y de las condiciones locales que caracterizan
a una obra. Parte de esta variabilidad puede ser eliminado a
través de la variación de los procesos. Se debe estandarizar
las actividades implementando procedimientos estándares
para reducir la variabilidad en la conversión y el flujo.
• EJEMPLO.-Comprar materiales de acabados de un solo
proveedor o fabricante, para evitar diferencias de
tonalidades y acabados, reduciendo así la variabilidad del
proveedor. La estandarización de los procesos, lo que
facilita la programación y el control de tareas, evitando la
variabilidad de recursos o insumos por tareas no
estandarizadas.

REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS.
El tiempo es más usado y universal que el costo y la calidad
porque puede ser usado para conducir mejoras en ambos. El flujo
productivo se caracteriza por su tiempo o duración de su ciclo(
cliclo es el tiempo requerido por una pieza particular de material
para recorrer el flujo)
Tiempo de ciclo = Tiempo de proceso + tiempo de inspección +
tiempo de espera + tiempo de movimiento o transporte.
Por tanto la mejora de la nueva filosofía es comprimir el tiempo del
ciclo( reducción de las duraciones de cada sumando de la fórmula
anterior).
Beneficios de la reducción del tiempo:
1.-Entrega más rápida al cliente.
2.- Reduce la necesidad de pronósticos acerca de la futura
demanda.
3.-Disminución de interrupciones en la producción debido a
cambios de órdenes de trabajo.
4.-Se facilita la gestión porque hay menos órdenes de clientes a las
cuales hacerles seguimiento.

REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS (Cont.)
ENFOQUES PRÁCTICOS EN LA REDUCCIÓN DEL TIEMPO( Hopp1990, Plossl1991,
Stalk&Hout1990
1.-Eliminación del trabajo en progreso(esta meta original del JAT reduce el tiempo de espera y por
lo tanto el tiempo del ciclo de trabajo).
2.-Reducción de los tamaños de lote.
3.-Cambios en la distribución de la panta( layout plant) de tal manera que las distancias de
transporte se minimicen.
4.-Mantener las cosas en movimiento, suavizando y sincronizando los flujos.
Reducir la variabilidad.
5.-Cambiar las actividades de un orden secuencial a actividades en paralelo.
6.-Aislar la secuencia principal de creación de valor del trabajo contributorio.
7.-En general, resolviendo los problemas de control y las restricciones que impiden un flujo veloz.
APLICACIÓN
•Eliminación de actividades del flujo que hacen parte del ciclo de producción.
•Concentración del esfuerzo de producción en un menor número de unidades.
•Modificaciones en las relaciones de precedencia entre tareas o actividades, eliminando interdependencias,
para que puedan ser ejecutadas en paralelo o simultáneamente.
EJEMPLO.-Aplicaciones de paredes prefabricadas tipo dry-wall. Prearmado de batería de sistema
sanitario y eléctrico. Habilitación de fierro de columnas incluido armado de estribos para luego ser izado
por grúa a su lugar de origen.

SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIÓN DEL
NÚMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONES
Simplificar implica:
1.-Reducir el número de componentes de un producto.
2.-Reducir el número de pasos en un flujo de material o información.
La simplificación puede realizarse: 1.- eliminando las actividades que
no añaden valor del flujo productivo 2.-Reconfigurando partes
partes o pasos que no añaden valor. La división vertical u horizontal
del trabajo siempre traen actividades que no añaden valor, las cuales
pueden ser eliminadas a a través de unidades autosostenidas (
multifuncionales y equipos autónomos).
Enfoques prácticos de simplificación
1.-Acortamiento de los flujos consolidando actividades.
2.-Reducción de los componentes del producto a través de cambios en
el diseño o partes prefabricadas.
3.-Estandarizando partes, materiales, herramientas, etc.
4.-Desacoplando eslabonamientos.
5.-Minimizando la cantidad de información de control necesitada.

SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIÓN DEL
NÚMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONES
(Continuación)
APLICACIÓN.-Utilización de elementos prefabricados.
-Uso de equipos polivalentes; es decir una cuadrilla puede realizar
más de una actividad en una jornada de trabajo, se debe buscar que
forman una unidad monolítica de producción como columnas de
concreto, por ejemplo, donde un mismo grupo puede colocar
fierro, encofrar y vaciar concreto. Ello disminuye los tiempos no
contributorios o tiempos improductivos, ya que en todo momento
se da plena ocupación a todo el prersonal de producción. Cuando
son elementos eriados( viviendas masivas) u obras lineales, puede
tenderse a la especialización( equipos monovalentes; es decir una
sola actividad propiciando la alta especialización).
EJEMPLO: Uso de dinteles prefabricados y de kits o baterías de
instalaciones sanitarias y eléctricas.

AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE SALIDA
(PRODUCTO TERMINADO)
• Flexibilidad de la salida del producto no se contrapone a
Simplificación. Uno de los elemntos claves es es el diseño de
productos modulares en conexión con un uso agresivo de otro
principios como la reducción del tiempo del ciclo de trabajo y la
transparencia.
• ENFOQUES PRÁCTICOS PARA INCREMNTAR LA
FLEXIBILIDAD
• 1.-Minimizar los tamaños de lote para atender muy cercanamente
la demanda.
• 2.-Reducir la dificultad de los arranques y cambios de productos.
• 3.-Personalizar el producto al final del proceso.
• 4.-Entrenar a trabajadores multihabilidosos.
• APLICACIÓN.-Reducción del tiempo del ciclo, a través de la
reducción de los tamaños de los lotes( una mayor sectorización). Uso
de mano de obra polivalente( que pueden ejecutar varias tareas).
• EJEMPLO.-No construir tabiques interiores hasta la etapa final de
obra. Uso de baterías de inst. sanitarias y eléctricas.

INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE
LOS PROCESOS
• La falta de transparencia de los procesos incrementa la
propensión a errar, reduce la visibilidad de los errores
y disminuye la motivación para la mejora.
• OBJETIVO
• 1.-Hacer el proceso productivo transparente y
observable para facilitar el control y la mejora; es decir
el flujo principal de las operaciones deben ser visibles
desde el inicio hasta el fin a todos los trabajadores del
Proyecto. Esto se pude lograr haciendo el proceso
directamente observable a través de medios
organizacionales o físicos, mediciones y con la
publicación de información pertinente.

LOS PROCESOS (Continuación).
• ENFOQUES PRÁCTICOS
• 1.-Hacer el proceso directamente observable a través de
un apropiado layout o señalización.
• 2.-Evidenciar atributos invisibles del proceso solo
observable a través de mediciones.
• 3.-Incorporar el proceso de información en las áreas de
trabajo, herramientas, contenedores, materiales y
sitemas de información.
• 4.-Usar controles visuales para permitir a cualquier
persona reconocer inmediatamente estándares y
desviaciones de ellos.
• 5.-Reducir la interdependencia de las unidades de
producción (fábricas enfocadas).

• ENFOQUES PRÁCTICOS (Continuación)
• 6.-Establecimiento de un ordenamiento y limpieza básicos para
eliminar lo inservible(Método japonés de las 5S (Imai 1986)
para mejorar el ambiente de trabajo y fomentar la disciplina en
el trabajo, propiciando confianza entre los empleados para
realizar la mejora continua: 1S=SEIRI(Areglo apropiado del
lugar de trabajo separando las cosas no necesarias y
deshaciendose de ellas). 2S=SEITON(Orden: un lugar para
cada cosa y cada cosa en su lugar). 3S=SEISO(Limpiar su área
de trabajo completamente). 4S=SEIKETSU(Mantener y
conservar las 3S anteriores). 5S=SHITSUKE(Disciplina: hacer
un hábito de mantener los procedimientos establecidos.
• Las 5S están relacionados al Justo a Tiempo(JAT o JIT),
Control Total de la Calidad(CTC o TQC) y Mantenimiento
Productivo Total(MPT o TPM).

• APLICACIÓN.- Remoción de obstáculos visuales, tales
como cercos y divisiones o compartimientos. Utilización
de dispositivos visuales tales como carteles, señalizaciones
luminosas, demarcación de áreas, etc.
• EJEMPLO.- Cercos con alambres de púas. Cuadros de
comunicaciones. Señalización de los servicios que están
siendo ejecutados.

FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL EN
LOS PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS
• Hay dos causas para un control de flujo
segmentado:
• 1.-El flujo atraviesa diferentes unidades en una
organización jerárquica.
• 2.-El flujo cruza a través de una frontera
organizacional. En ambos casos hay riesgo de
suboptimización.
• REQUISITOS
PARA
ENFOCAR
EL
CONTRAL EN TODO EL PROCESO
• 1.-El Proceso completo debe ser medido.
• 2.-Debe haber una autoridad responsable para
todo el proceso.

FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL EN
LOS PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS
(Continuación)
• APLICACIÓN.- Cambio de postura por parte de
los involucrados en la producción, tratando de
entender el proceso como conformante de un todo(
la obra). Debe Involucrase a los proveedores.
• EJEMPLO.- El costo de la albañilería puede
reducirse significativamente, si hay un esfuerzo
conjunto de proveedor-servidor-cliente. Introducir
parihuelas o pallets lo que reduce el costo de
carga/descarga; entrega del ladrillo justo a tiempo
o inventario cero.

INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA
(KAIZEN) EN EL PROCESO.
• La M. C. Es el esfuerzo para reducir los
desperdicios e incrementar el valor del
producto a través de una actividad interna,y
creciente, repetitiva, que puede y debe ser
llevado a continuamente.
MEJORAMIENTO CONTINUO
FEEDBACK(Retroalimentación)

Organizarse
para el
Mejoramiento

Comprender el
proceso

Modernización
(Innovación
tecnológica)

Medidas y
Controles

Mejoramiento
continuo

INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA EN EL
PROCESO (Cont.)
• MÉTODOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DEL
PROCESO.
• 1.-Mejoramiento de la medición y el monitoreo.
• 2.-Establecimiento de metas extendidas (P. ejem. Eliminación
de inventarios o reducción de tiempo del ciclo) mediante los
cuales se descubren los problemas y se estimulan sus
soluciones.
• 3.-Cada unidad organizacional debería ser requerida y
recompensada.
• 4.-Utilización de procedimientos estándares como hipótesis de
la mejor práctica, para ser desafiado constantemente por otros
mejores.
• 5.-Vinculación del mejoramiento con el control: el
mejoramiento debe estar apuntando a las actuales limitantes de
control y a los problemas del proceso. La meta es eliminar la
raíz de los problemas más que hacerle frente a sus efectos.

Diagrama de flujo para el modelo analítico
de Mejoramiento de la Productividad
Colección de datos
Cálculo de los cambios de produc
tividad total y elaboración de ar
chivos de datos.
Coeficiente de mejoramiento
de la productividad.

Investigación sobre la efectividad
de las técnicas con coeficientes negativos.

Selección de las técnicas candidatas para
el mejoramiento de la Productividad

Formulación de la Programación entera

Instalación

Última técnica de
instalación

Análisis de sensibilidad

RECORRIDO DEL MEJORAMIENTO HACIA LA SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE
MODERNIZACIÓN

PREVENCIÓN

CORRECCIÓN

EXCELENCIA

EJEMPLO.-Podemos formar un equipo para el área de materiales. Este equipo debe estar
formado por representante de los sectores de compras, producción, planeamiento, finanzas,
etc.

APLICACIÓN.- El trabajo en equipo y la gestión participativa se constituyen
en los requisitos esenciales para la introducción de mejoras continuas en los
procesos. Se deben utilizar indicadores de desempeño para el monitoreo del
proceso. Definición clara de prioridades y metas a ser alcanzadas.
Estandarización de los procedimientos, de forma de consolidar las buenas
prácticas constructivas y servir de referencia para futuras mejoras. Crear una
metodología de identificación de las causas más reales de los problemas e
implementación de acciones correctivas.

MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE)
ENTRE MEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN
LAS CONVERSIONES.
•
•
•
•
•
•
•
•
•

1.-A mayor complejidad del proceso de producción, mayor es el impacto
del mejoramiento del flujo.
2.-A mayor desperdicio inherente a los procesos de producción, mayor es
el provecho en la mejora del flujo en comparación a la mejora de
conversión.
En kla construcción donde el flujo de los procesos ha sido casi siempre
olvidado, el potencial para el mejoramiento del flujo es mayor que el
mejoramiento de la conversión.
El punto crucial es que el mejoramiento del flujo y la conversión estén
íntimamente relacionados.
-Los mejores flujos requieren menor capacidad de conversión y por lo
tanto menor inversión de equipamiento.
-Mayores flujos controlados hacen más fácil la implementación de nuevas
tecnologías de conversión.
-Nuevas tecnologías de conversión podrían ocasionar variabilidades más
pequeñas, y así flujos más beneficiosos.
-Es prioritario buscar el mejoramiento de los flujos de los procesos antes
que invertir en en nuevas tecnologías de conversión.
Se debe perfeccionar procesos existentes antes que a su máximo potencial
antes que diseñar otras nuevas. Posteriormente invertir en tecnologías
para el mejoramiento o rediseño del flujo.

MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE) ENTRE
MEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS
CONVERSIONES (Cont.).

• APLICACIÓN.-Depende de la identificación de la Gerencia de
Producción con esta nueva filosofía, ya que es necesario actuar en
ambos frentes( flujos y conversiones). La mejora en el flujo requiere
liderazgo de la gerencia en la conducción de acciones internas. La
mejora en la conversión requiere una visión del ambiente fuera de la
empresa, tratando de obtener nueva tecnología que se adapten a su
realidad e innovar los procesos actuales y obtener resultados más
satisfactorios.
• EJEMPLO.- La colocación de ladrillos cerámicos en muros, requiere
eliminar desperdicios en actividades de transporte, inspección y stock.
A partir del momento en que el proceso llega a niveles elevados de
racionalización, se pasa a la posibilidad de introducir una innovación
tecnológica en las tareas o actividades de conversión; por ejemplo a
través de paneles prefabricados, en lugar de la albañilería clásica. Una
vez introducida la innovación tecnológica se busaca la mejora
continua, procurando mejor inicialmente las actividades de flujo(
transporte, espera, etc) y luego seguir con la CONVERSIÓN.

HACER BENCHMARKING .
•
•

•
•
•
•

•
•

El Benchmark en topografía es un punto o nivel de referencia que nos permite
determinar a partir de él otros niveles del terreno.
Consiste en realizar continuamente un proceso de comparación de la manera en que
se desenvuelve la Empresa en general y el Proyecto específico. Fue desarrollado
por la Xerox a inicios de la década de 1980 (Michael Spendolini: “Benchmarking”)
ETAPAS
1.-Selección del problema a estudiar..
2.-Creación de un equipo de trabajo que tenga conocimiento del proceso, evaluando
las fortalezas y debilidades de los subprocesos.
3.-Elección de la empresa (externo) ó Proyecto (interno) con la que ha de
compararse; es decir conocimiento de los líderes o competidores de la industria,
descubriendo, comprendiendo y comparando las mejores prácticas.
4.-Recogida y análisis de la información incorporando lo mejor, copiando,
modificando o incorporando las mejores prácticas en sus propios subprocesos.
5.-Acción de mejoramiento en la Empresa o el Proyecto ganando superioridad a
través de la combinación de las fortalezas existentes y las mejores prácticas
externas.

HACER BENCHMARKING (Benchmark).
• Existen 4 tipos de Benchmarking:
•

1.-Interno :Con otras áreas al interior de la empresa; con
Proyecto similar de mejores indicadores (índice de
Productividad, índice de rendimiento, etc).

• 2.-Competitivo (Externo)
• 3.-En operaciones de categoría mundial. ,

Benchmarking
• 4.-Por actividad-tipo. La competitividad de la
empresa debe ser resultado de sus puntos fuertes
( FORTALEZAS) con buenas prácticas observadas
( externas) en otras empresas o sectores y buscando las
OPORTUNIDADES externas, minimizando sus
DEBILIDADES y atento a las AMENAZAS externas
( es decir debe realizar análisis FODA, de acuerdo a lo
señalado por Michael Porter).

Benchmarking
• APLICACIÓN.-Conocer los propios procesos de la
Empresa. Identificar las buenas prácticas en otras empresas
similares. Entender los principios de estas buenas
prácticas. Adaptar las buenas prácticas a la realidad de la
Empresa.
• EJEMPLO.- La introducción de procedimientos para
nivelar y ejecutar losas de concreto (contrapiso cero).
Introducción de sistema de formas con con estructura
metálica o de aluminio fundido. Introducción de rutinas de
mapeo de riesgos en la obra.

METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS QUE
UTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION
• 1.-Planeamiento estratégico ( a largo plazo y donde se
definen las políticas y objetivos), táctico( donde se
establecen las herramientas de planificación a utilizar) y
operativo( a nivel de Gerente de Proyecto asignado a
una obra utilizando técnicas como la Estructura de
Descomposición del Trabajo)
• 2.-Justo a Tiempo(JAT)( Just in Time: JIT) o política de
Inventario Cero. Ideado por la Toyota alrededor de 1950.
Nace como una herramienta y luego se transforma en un
método de producción. Pudo implementarse cuando la
Toyota estableció una política de cooperación con sus
proveedores, para lo cual pasó a dirigir parte de esas
empresas con lo cual redujo los niveles de su inventario, el
tamaño de los lotes de producción, optimizar el layout de la
fábrica y reducir los tiempos de preparación para los
procesos.

METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS QUE
UTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION
• JUSTO A TIEMPO(JAT)-Continuación.
• El uso de esta técnica dejó ver una serie de actividades que
no agregaban valor al producto y que se denominaron bajo
el término común de pérdida. Aplicado a la construcción
significa que debemos tener los materiales e insumos para
las actividades que se desarrollan en justo en el momento en
que se necesitan. Excepción para el caso de compra de
ascensor, que en muchos casos demora un año para su
fabricación y puesta en obra, así como la fabricación de
vidrios templados, turbinas, generadores, etc, que se
fabrican a pedido.

• 3.-Administración de la Calidad Total (Total quality
Management) TQM. Aplicando las herramientas de la
Calidad total, entre ellos los diagramas causa- efecto de
Kaoru Ishikawa, diagramas de Pareto (Muchos triviales,
pocos vitales) para detectar estadísticamente las fallas
importantes del proceso. Los japoneses manifiestan que las
fallas no son del personal o equipo, sino del sistema y
específicamente el proceso.
• 4.-Tiempos basados en la Competencia; es decir
benchmarking interno y externo.
• 5.-Ingeniería concurrente (Cocurrent engineering).
Significa el concurso de equipo de profesionales
multidisciplinarios para resolver problemas específicos de
diseño y construcción.

• 6.-Rediseño de procesos o reingeniería( Process
redesign( or reingineering). Es decir innovación
tecnológica en busca de la excelencia.
• 7.-Administración basado en el Valor( Value based
management) . Se debe dar al producto( la obra) valores
agregados, que no signifiquen mayores costos.
• 8.-Mantenimiento Productividad Total( Total
productive maintenance (TPM)). Control y
mejoramiento continuo de la Productividad.

• 9.-Administración visual (Visual management).
• 10.-Compromiso del personal. (Employee involvement)
Desarrollar políticas de Empowerment( Empoderamiento);
es decir que ciertas decisiones pueden ser asumidas por
personal de menor jerarquía.
• 11.Ingeniería simultánea; es decir sistema fast track.
donde la Ingeniería, la procura (logística especializada) y
la construcción se realizan simultáneamente, con los
lógicos desfases.
• 12.-Outsourcing.-Política clara de subcontratos.

• 13.-Seguridad Total de las Obras, a través de charlas de
inducción y posteriormente charlas diarias de 5 a 10 minutos
antes de empezar las tareas.
• 14.-Programación basada en los flujos y conversiones.
empleando las redes operacionales o flujogramas y los
métodos heurísticos como el ritmo constante, método de las
cadenas o método ruso; método de los trenes de trabajo o
método ferrocarril o chamín de fer, donde las tareas no
tienen holgura.
• 15.-Control basado en la curvas S y la teoría del Valor Ganado
o Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (CPTR).
• 16.-Constructabilidad “ El uso óptimo del conocimiento y
experiencia de construcción en el planeamiento, adquisiciones y
manejo de operaciones de construcción”.

CONSTRUCTABILIDAD
• El objetivo es construcción con eficiencia (optimización e
innovación de los procesos, logrando una reducción del
tiempo de respuesta de las transacciones) y eficacia
(optimización e innovación del producto: la obra, logrando
satisfacción en el cliente). La suma de la eficiencia y la
eficacia se denomina efectividad empresarial. La CII de
Australia, dio las siguientes pautas para una estrecha
cooperación entre clientes, proyectistas y constructores:
• 13.1 Integración con el Proyecto (Todas las especialidades
deben coordinar y realizar planos integrados)
• 13.2 Conocimiento y experiencia en construcción del
personal dirigente.
• 13.3 Habilidad de la mano de obra adecuada al proyecto,
experiencia probada.
• 13.4 Objetivos corporativos por encima de intereses
particulares o de grupo.
• 13.5 Disponibilidad de recursos en el tiempo oportuno.

CONSTRUCTABILIDAD
• 13.6 Análisis de factores externos (Amenazas y
Oportunidades).
• 13.7 Planeamiento del Proyecto apropiado como
Planeamiento Genérico, luego Programa de las 3 semanas
(Look Ahead Planning) y Planeamiento del último
Programador ( Last Planner).
• 13.8 Métodos constructivos adecuados.
• 13.9 Análisis de viabilidad en las etapas de diseño y
ejecución.
• 13.10 Especificaciones, claras y fundamentadas.
• 13.11 Innovaciones tecnológicas durante la construcción.
• 13.12 Retroalimentación ( feed-back) del proceso. Alguien
dijo que la retroalimentación es el desayuno de los
ganadores.

CONSTRUCTABILIDAD
• SECUENCIA DE LA CONSTRUCTIBILIDAD
APLICADA A LAS TAREAS DE OBRA
• 1.-Nombre y descripción de la actividad (formado
por una ó más tareas) o tarea a evaluar.
• 2.-Actividades anteriores (proveedores)
• 3.-Actividades posteriores (clientes)
• 4.-Documentos necesarios para su ejecución
• 5.-Red operacional (Flujograma)
• 6.-Fotografías de detalle de constructabilidad.
• Aplicamos esta secuencia para evaluar la
constructabilidad del encofrado para estructura de
concreto armado con sistema de losa plana:

EJEMPLO DE
CONSTRUCTABILIDAD
• 1.-Descripción.- Comprende las operaciones
necesarias para un ciclo de encofrados en el piso
típico de un edificio, desde el desencofrado en los
pisos ya concretados hasta el montaje de los
elementos de encofrado de columnas, vigas y
losas. La losa tiene nervaduras en los dos sentidos(
losa encasetonada) con encofrado de polipropileno
para los casetones, fijados a un tablero de madera,
con puntales metálicos. Los encofrados de las
columnas son metálicos y de las vigas son de
triplay y puntales metálicos.

EJEMPLO DE
CONSTRUCTABILIDAD (Cont.)
• 2.-Actividades anteriores o proveedoras:
• Vaciado de losa de piso anterior. Colocación de acero de
columnas.
• 3.-Actividades posteriores(clientes):
• Vaciado de columnas. Colocación de acero de vigas y
losas.
• 4.-Documentos necesarios:
• Plano de detalles del diseño de encofrado. Plano de pases
para tubos empotrados en la losa( desagüe y centros de luz
y tomacorrientes).
• Plano de estructura
• Plano ejecutivo de arquitectura. Es importante que todo los
planos estén compatibilizados.

COLUMNAS
Desencofrado de columnas
Limpieza y mantenimiento de
Formas
Transporte de encofrado columnas
Localización columnas
Aplicación de desmoldante
Colocación de paneles inferiores,
Laterales y superiores.
Entrabado entre paneles

Verificación de alineamiento
Encofrado colocado

1

VIGAS

Desencofrado fondos de vigas, 3 niveles inferiores.
Desenc. apuntalalamientos, 3 niv. Inf.
Limp. y mant. enc.

LOSAS

Desencofrado laterales de
de viga, nivel inferior.
Limpieza y mantenimiento
de los encofrados.
Transporte encofrado

Desmontaje pies derecho
Metálicos de losa nivel
Inferior.
Desencofrado de formas
de plopipropileno.
Limp. y mant. encofrado

Transp. De encof.

Transporte de encofrado

Aplicación de desmoldante

Aplicación de desmold.

Encofrado fondos y laterales de
vigas.

Coloc. Pies derechos metálicos.
Colocación de tablero y
polipropileno.
Nivelación de encofrado.

Colocación escuadras
Colocación de sargentos entre escuadras.

1
Entrabado del conjunto viga-losa
Colocación de pases para tubos externo
Colocación de tubos embutidos en vigas y losas
Nivelación final de encofrados.
Encofrado terminado

12.-CONCLUSIONES
• 1.-Para mejorar la Competitividad de las Empresas
constructoras peruanas se deberá mejorar la Productividad
a través del Lean Construction, desarrollando previamente
un Planeamiento Estratégico e implementar la Gerencia o
Administración de Proyectos Empresariales en el
Planeamiento Táctico.
• 2.-Se deberá capacitar a los jefes de Obra en Gerencia de
Proyectos, utilizando la guía PMBOK para desarrollar el
Planeamiento Operativo y de Contingencia, poniendo
especial énfasis en un empleo racional de los recursos y
especialmente el humano.
• 3.-Aprender y aplicar el Sistema de Administración del
Valor Ganado (EVMS) para controlar Proyectos. Este
sistema, nos permite utilizar las curvas S para monitorear
los avances o atrasos físicos ( Curva Programa vs Curva del
Valor Ganado o trabajo Realizado) y establecer ganancias o
pérdidas económicas (curva del Valor Ganado vs curva
Real).

Conclusiones (Continuación)
• 4.-Definitivamente
el
método
holístico
LEAN
CONSTRUCTION ó CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDA,
es la nueva filosofía que deberá ser implemantado en todas
las empresas constructoras( pequeñas, medianas y grandes)
como instrumento que refuerza los postulados del
PMBOK, porque es una filosofía basada en una serie de
herramientas que han sido probadas con éxito. El LEAN
CONSTRUCTION es dinámico y apunta a una mejora
continua de procesos( tareas), evaluando y mejorando la
conformación de cuadrillas; mejorando la disposición en
planta, con una optimización de los flujos( transporte,
espera, almacenamiento, operación) que redunda en una
mayor Producción de éstas que directamente aumentan la
Productividad, lo que se traduce en mayores utilidades para
la Empresa.

Conclusiones (Continuación)
•

5.- EL LEAN CONSTRUCTION, coadyuva a la efectividad de la Empresa al reforzar
la dualidad eficiencia-eficacia. Se apoya en herramientas de punta y siempre busca la
innovación tecnológica. Los sistemas de Información efectiva es parte inherente de
esta nueva metodología.

•

6.-Se deberá implementar un buen software para retroalimentar la triada:
PLANEAMIENTO-PROGRAMACIÓN Y CONTROL como el MSProject 2002
Professional, que trabaja bajo la filosofía Enterprise Project Management(EPM) ó El
Primavera Project Planner Enterprise.

•

7.-No debemos olvidar que una Empresa competitiva está basada en el estímulo
permanente de superación de su recurso humano, capacitándolo continuamente y
buscando su identificación plena con su Empresa.

•

8.- Cada Empresa es una cadena que debe fortalecer cada eslabón para conseguir una
alta competitividad que asegure su desarrollo y empleo estable para todos sus
estamentos( dirigentes y dirigidos).

CONCLUSIONES (Continuación)
• 9.-Debo hacer un comentario referente a la
polémica suscitada entre los seguidores del LEAN
CONSTRUCTION y los seguidores de la
GERENCIA DE PROYECTOS basada en el
PMBOK( Cuerpo del Conocimiento de la
Gerencia de Proyectos del Project Management
Institute (PMI):
• 9.1 Ambas corrientes son complementarias por
cuanto, fundamentalmente utilizan las mismas
herramientas como:
• Benchmarking
• Justo a Tiempo (JAT)
• Outsourcing (Subcontratos)
• Control Total de la Calidad
• Mejoramiento continuo (KAIZEN)
• Ingeniería concurrente

9.2 En cuanto a manejar una Programación de Proyectos basado
en flujos y conversiones, el PMI es abierto a utilizar otras
herramientas complementarias a la elaboración de redes o
grafos de trabajo, como la propuesta por el Istituto de LEAN
CONSTRUCTION y Lauri Koskela ( iniciador de esta nueva
filosofía).
9.3 No estoy de acuerdo con los seguidores del
LEAN
CONSTRUCTION de descartar las redes o grafos y trabajar con
métodos heurísticos por cuanto consideran que toda holgura genera
pérdida de tiempo y dinero. Esto no es totalmente cierto, por
cuanto las redes o grafos ( utilizada por el PERT, CPM, ROY,
PDM, etc) es la única herramienta que nos permite el análisis costotiempo para optimizar el tiempo con el costo mínimo. Se refuerza
con la teoría de las restricciones y cadenas críticas desarrollada por
Eliyahu Goldratt que considera buffer o colchones de
amortiguamiento de plazo del Proyecto y buffer de alimentación
para las cadenas no críticas. En resumen utilizar técnicas heurísticas
es definir a priori muchas restricciones al Proyecto sin tener un
análisis apropiado de la minimización del costo y la optimización
del tiempo.

• 9.4 El LEAN CONSTRUCTION básicamente es una filosofía de producción
que minimiza los tiempos improductivos ( tiempos no contributorios), maximiza
los tiempos productivos y maneja racionalmente los tiempos contributorios
utilizando las herramientas mencionadas y se adapta perfectamente a los
postulados de la Gerencia de Tiempo, Gerencia de Costos y Gerencia de Calidad
dentro de las 9 áreas del Conocimiento de la Gerencia de Proyectos (Además de
las tres nombradas: G. de Integración, G. del Alcance, G. de Comunicación, G.
de RRHH, G. de Logística, Gerencia de Riesgos).
• 9.5 Las redes PERT-CPM-ROY-PDM pueden trabajar perfectamente en
combinación con redes de flujos o flujogramas y ciclogramas con lo cual la
teoría LEAN de flujos y conversiones se puede adaptar.
• 9.6 La teoría LEAN no habla nada referente a la utilización del Valor Ganado
para el control económico y de tiempos simultáneamente, que aunado al
aseguramiento de la calidad constituyen los tres lados del triángulo virtuoso de
la Gerencia de Proyectos.
• 10.-Finalmente considero que las 9 áreas del Conocimiento de la Gerencia de
Proyectos es insuficiente y deberá ampliarse desarrollando 3 nuevas Gerencias:
• Gerencia de la Ética , Gerencia Medio Ambiental y Gerencia de Seguridad que
signifique un compromiso de los involucrados( dueños, promotores,
constructores, supervisores, subcontratistas, etc) para asegurar el éxito de un
Proyecto.

BIBLIOGRAFÍA

• 1.-Luis F. Alarcón. “LEAN CONSTRUCTION”. A. A.
Balkema/Roterdam/Brokfield. 1997. Holanda.
• 2.-H. J. Harrington. “Cómo incrementar la Calidad y
Productividad de su Empresa” McGrawHill. 1988.
• 3.-E. Hay. “Justo a Tiempo. La Técnica japonesa que genera
mayor ventaja competitiva”. Ed. Norma. Colombia. 1989.
• 4.-Lauri Koskela. “Aplicación de la Nueva Filosofía de Producción
a la construcción”. CIFE Technical Report Nº 72. Stanford
Universitu. USA. 1992.
• 5.-T. Ohno. El Sistema de Producción Toyota. Gestión 2000. 1991.
• 6.-A. Serpell. “Administración de Operaciones de Construcción”
Ediciones Universidad Católica de Chile. 1993.
• 7.-Womack, Jones, Roos. “La Máquina que cambió al mundo”.
McGrawHill. 1990.
• 8.-Walter Rodríguez Castillejo. “Fundamentos de Programación,
Reprogramación, Calidad Total y Seguridad Total de Obras
Civiles.2001. Perú.
• 9.-Walter Rodríguez Castillejo-Perú:1999:
• “Técnicas Modernas en el Planeamiento, Programación y Control
de Obras”.
• 10.-EN INTERNET:
• http://www.pmi.org
• http:/leanconstruction.org

Política de Obras Públicas

Un nuevo enfoque en la gestión:
la construcción sin pérdidas
A new management focus: lean construction
Luis Fernando Alarcón Cárdenas. Dr. Ingeniero Civil.
Director. Centro de Excelencia en Gestión de Producción. Pontificia Universidad Católica de Chile. lalarcon@ing.puc.cl
Eugenio Pellicer Armiñana. Dr. Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos
Profesor Titular de Universidad. E.T.S.I. Caminos, Canales y Puertos. Universidad Politécnica de Valencia. pellicer@cst.upv.es

Resumen: El artículo muestra una visión alternativa de la gestión en el sector de la construcción,
introduciendo un enfoque novedoso de la administración que está tomando cada día más fuerza a nivel
mundial: “lean construction” o construcción sin pérdidas. Esta nueva perspectiva, basada en conceptos de
gestión del sistema de producción Toyota, aborda las causas de muchos de los problemas que limitan la
eficiencia en la construcción, centrándose en la reducción de las pérdidas a lo largo del flujo productivo.
También se describe el modelo LPD (“lean project delivery”) como una perspectiva integral para toda la
cadena de valor de la construcción que hoy día está revolucionando la forma de desarrollar proyectos
complejos, rápidos y con alta incertidumbre en Estados Unidos y también en otros países pioneros en la
implementación de estas ideas. Se argumenta también su relación con el concepto de “partnering” y los
contratos de colaboración público-privada introducidos anteriormente en Europa. Se describen también los
aspectos básicos de una de las herramientas más difundidas en la construcción sin pérdidas: el último
planificador. Se presentan los impactos alcanzados en la implementación de este sistema de gestión
obtenidos de decenas de proyectos que han sido estudiados en aplicaciones recientes. Finalmente, se
discute la escasa difusión y aplicación del “lean construction” en España.
Palabras Clave: Gestión; “Lean”; Pérdidas; Planificación; Producción
Abstract: This article presents an alternative approach to management in the construction sector, by introducing an innovative management focus that is increasingly gaining ground at an international level: that of
“lean construction”. This new approach, based on management concepts of the Toyota production system,
considers the causes of many of the problems that restrict construction efficiency, and focuses on the reduction of losses throughout the productive flow. A description is also given of the LPD model (“lean project delivery”) as an integral perspective for the entire value chain of construction that is now revolutionizing the
means of developing complex, rapid and highly uncertain projects in the United States and in other pioneering countries in the introduction of these ideas. Reference is also made to the relation between these ideas
and the concept of “partnering” and public-private collaboration earlier introduced in Europe. The article
describes the basic aspects of one of the most widely used tools in lean construction: that of the last planner,
and goes on to present the impact caused by the introduction of this management system and the results
obtained in tens of projects where this has been applied. The paper concludes with a reference to the small
degree of adoption and application of “lean construction” in Spain.
Keywords: Management; “Lean”; Planning; Production

La producción sin pérdidas aplicada a la construcción

dial realizado por el Massachussets Institute of Technology (Womack et al., 1990), demostró que la productivi-

La producción sin pérdidas está basada original-

dad de ciertas fábricas japonesas era un 50% superior

mente en el sistema de fabricación de Toyota, diseña-

al de las fábricas norteamericanas; además, la canti-

do para minimizar el despilfarro y agregar valor sistemá-

dad de defectos por unidad en estas plantas era signifi-

ticamente en el proceso de manufactura. A fines de los

cativamente menor que en las norteamericanas. Se

años 80, un estudio de la industria automovilística mun-

observó que las fábricas japonesas presentaban una

Se admiten comentarios a este artículo, que deberán ser remitidos a la Redacción de la ROP antes del 30 de abril de 2009.

45 a 52

Recibido: octubre/2008. Aprobado: diciembre/2008

Revista de Obras Públicas/Febrero 2009/Nº 3.496

45

Luis Fernando Alarcón Cárdenas, Eugenio Pellicer Armiñana

Tabla 1. La producción convencional y la producción sin pérdidas (Campero y Alarcón, 2008)
PRODUCCIÓN CONVENCIONAL

PRODUCCIÓN SIN PÉRDIDAS

Objeto

Afecta a productos y servicios

Afecta a todas las actividades de la empresa

Alcance

Control

Gestión, asesoramiento, control

Modo de aplicación

Impuesta por la dirección

Por convencimiento y participación

Metodología

Detectar y corregir

Prevenir

Responsabilidad

Departamento de calidad

Compromiso de todos los miembros de la empresa

Clientes

Ajenos a la empresa

Internos y externos

Conceptualización
de la producción

La producción consiste de conversiones (actividades)
todas las actividades añaden valor al producto
que no agregan valor al producto

La producción consiste de conversiones y flujos;
hay actividades que agregan valor y actividades

Control

Coste de la actividades

Dirigido hacia el coste, tiempo y valor de los flujos

Mejora

Implementación de nuevas tecnología

Reducción de las tareas de flujo, y aumento de la
eficiencia del proceso con mejoras continuas
y tecnología

tendencia a favorecer una mayor multifuncionalidad y

tensamente difundidos en la industria manufacturera,

polivalencia, dividiendo el trabajo de ensamblaje de

sobre todo a raíz de la publicación del libro “Lean

automóviles en menos partes que en las norteamerica-

thinking” (Womack y Jones, 1996). También se han

nas, lo que producía una menor especialización del

adaptado progresivamente para acomodarse a los

trabajo. Al mismo tiempo, la rotación era sustancial-

requerimientos de gestión en la industria de la cons-

mente mayor en las plantas japonesas y gran parte de

trucción, lo que generalmente se denomina “lean

las tareas se realizaba en equipos de trabajo, a diferen-

construction”. Koskela (1992) puso las bases de la apli-

cia de las fábricas occidentales donde se beneficiaba

cación de la producción sin pérdidas a la construc-

el trabajo individual.

ción, analizando los sistemas productivos emergentes:

En general, la filosofía de gestión que inspira la pro-

enfoque “just-in-time”, ingeniería concurrente, gestión

ducción sin pérdidas desafía mucho de los paradigmas

de la calidad total, reingeniería de procesos, así co-

vigentes en los sistemas de producción convenciona-

mo las ideas aplicadas en el sistema de fabricación

les. La Tabla 1 resume las diferencias fundamentales

de Toyota. Posteriormente, introdujo una visión inte-

entre la producción sin pérdidas y la producción con-

gradora de la producción como flujo de información

vencional.

o de materiales, con tres objetivos fundamentales

Los principios básicos y las herramientas utilizadas

(Koskela, 2000): reducción de costes, ahorro de tiem-

por el sistema de producción sin pérdidas han sido ex-

po e incremento de valor para el cliente. En la Tabla 2

Tabla 2. Principios básicos para el diseño, control y mejora de los ciclos de producción (Campero y Alarcón, 2008)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.

Incrementar la eficiencia de las actividades que agregan valor
Reducir la participación de actividades que no agregan valor (también denominadas “pérdidas”)
Incrementar el valor del producto a través de la consideración sistemática de los requerimientos del cliente
Reducir la variabilidad
Reducir el tiempo del ciclo
Simplificar procesos
Incrementar la flexibilidad de la producción
Incrementar la transparencia de los procesos
Enfocar el control al proceso completo
Introducir la mejora continua de los procesos
Mejorar continuamente el flujo

12. Referenciar los procesos con los de las organizaciones líderes (“benchmarking”)

46 Revista de Obras Públicas/Febrero 2009/Nº 3.496

Un nuevo enfoque de la gestión: la construcción sin pérdidas

se detallan los doce principios básicos de la producción sin pérdidas que se establecen para el diseño,
control y mejora de los flujos de producción.
Por otra parte, el International Group for Lean Construction inició su andadura en 1997 (Alarcón), con congresos anuales que han servido para difundir este nuevo enfoque entre la industria a nivel mundial. La progresiva implementación de estas ideas ha permitido que
muchas de sus prácticas vayan progresivamente migrando aguas arriba y abajo en la cadena de valor, introduciéndose en el diseño, contratación, ejecución
de la obra, suministro, subcontratación, etc., y modificando sustancialmente las relaciones entre los diversos
participantes. Recientemente la difusión del enfoque
de construcción sin pérdidas ha encontrado eco en los
grandes promotores, lo que augura una aceleración

Fig. 1. Modelo LPD
(Ballard 2000b).

• El control del proyecto tiene una función ejecutiva,

en la difusión de estas prácticas en los próximos años;

en oposición a la clásica de detección a posteriori.

organizaciones importantes como General Motors,

• La optimización de esfuerzos se centran en conse-

Procter & Gamble y British Airport Authority, entre otros

guir un flujo de trabajo fiable, en contraste con el in-

(The Voice, 2007), han dado testimonios de los éxitos al-

cremento de productividad.

canzados en sus esfuerzos de implementación. De este

• Las técnicas “pull” (de empuje) se utilizan para ma-

modo, se ha producido una evolución desde la mejora

nejar el flujo de información y de materiales a través

del desempeño en la fase de construcción, hasta cubrir el conjunto de etapas y fases del ciclo de vida de
la infraestructura, dando origen a lo que se denomina
“lean project delivery” (LPD).

de las redes de especialistas.
• Los resguardos de capacidad y de almacén se utilizan para absorber variaciones.
• Los ciclos de retroalimentación se incorporan en cada nivel, de modo que puedan realizar ajustes rápidos.

El modelo LPD (“Lean Project Delivery”)

El modelo LPD está organizado en cinco fases (defiLa filosofía integral de la construcción sin pérdidas

nición, diseño, suministro, ensamblaje y uso) que dan

se concreta en el modelo LPD (“lean project delivery”),

cabida a once módulos o etapas: objetivos, criterios de

cuya misión es desarrollar el mejor camino posible para

diseño, conceptos de diseño, diseño de procesos, dise-

diseñar y construir infraestructuras (Campero y Alarcón,

ño de producto, ingeniería de detalle, fabricación y lo-

2008). El marco general del modelo viene definido por

gística, instalación, puesta en marcha, explotación y

la intersección entre los proyectos y los sistemas de pro-

mantenimiento y final de vida útil. Al mismo tiempo, cu-

ducción; suele designarse a este dominio como el de

briendo todas las etapas y fases, se extienden el módu-

los sistemas productivos basados en proyectos (o por

lo de control de producción y el módulo de estructura-

proyectos). En cualquier caso, el modelo LPD está pen-

ción del trabajo. Además, el módulo de evaluación

sado para que se aplique a sistemas productivos tem-

post-ocupacional une el final de un ciclo con el si-

porales, como los que tienen lugar habitualmente en el

guiente generando un aprendizaje por retroalimenta-

sector de la construcción. Las características funda-

ción. La descripción gráfica del modelo LPD se muestra

mentales del modelo LPD son (Lichtig, 2006):

en la Figura 1.
El modelo LPD incluye conceptos de gestión que

• El proyecto se organiza y gestiona como un proceso
generador de valor.

han sido abordados parcialmente en iniciativas anteriores en el mundo de la gestión de proyectos, por

• Los agentes que intervienen a posteriori se involu-

ejemplo, el concepto de “partnering” o colaboración

cran también en la planificación inicial y en el dise-

estratégica. Puede definirse “partnering” como dos o

ño por medio de equipos multi-funcionales.

más organizaciones que trabajan en conjunto para op-


47


timizar la construcción de una infraestructura, incluyen-

UN EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MODELO LPD

do su puesta en uso y explotación integral en ocasiones, o bien todo un conjunto de actuaciones que

Sutter Health es una organización sin fines de lucro que maneja nume-

abarquen diversos proyectos relacionados entre sí. El

rosos hospitales y planes de salud comunitaria, con base en Sacramento,

concepto de “partnering” surge en Reino Unido a prin-

California. En el año 2004 dio inicio a un programa de construcción que

cipio de los noventa (Latham, 1994) con el fin de abor-

contemplaba alrededor de 7 billones de dólares de inversión en construc-

dar una modernización del sector de la construcción y

ción, a finalizar en 2012. Para poder llevar a cabo este ambicioso objetivo

hacer frente, por otra parte, a las dificultades de finan-

se desarrolló una estrategia LPD que abordaba en forma coherente las di-

ciación de infraestructuras por parte de las administra-

versas fases de cada proyecto: la producción, la organización y los con-

ciones públicas. Este concepto se ha plasmado en la

tratos. Su estrategia puede resumirse en lo que denominan las “cinco

directiva europea de contratación pública 2004/18/EC

grandes ideas” que forman parte de una declaración de principios firma-

por medio de los contratos de colaboración público-

da por los miembros de su equipo de desarrollo de proyectos y por la co-

privada que amplían la definición de concesión, tanto

munidad de contratistas y proyectistas que les provee con sus servicios. A

temporalmente (posibilidad de participar en la fase de

continuación se describen estas cinco ideas:

viabilidad) como transversalmente (abarcando también escuelas, hospitales, etc.). Sin embargo, LPD inclu-

1. Colaborar, realmente colaborar, durante el diseño, la planificación y la

ye este enfoque dentro de un contexto más amplio y

ejecución del proyecto: Esto requiere la participación de los diversos

global que busca crear las condiciones para que el de-

participantes en las diversas etapas del proyecto.

sarrollo del proyecto sea un proceso de creación de

2. Incrementar la relación entre todos los participantes del proyecto: Se

valor y que incluye conceptos como la colaboración y

desarrollan las relaciones y la confianza mutua que permita compartir

el desarrollo de confianza entre los actores (que tam-

errores y oportunidades de aprendizaje.

bién están presentes en el “partnering”), u otros como

3. Considerar los proyectos como cadenas de compromisos: El trabajo de

el aprendizaje y la mejora continua, la optimización

gestión es la articulación permanente de cadenas de compromisos;

global del sistema y no de las partes, la obtención de

los líderes deben dar coherencia a las mismas para enfrentar un porve-

compromisos confiables, etc. Esto incluye la participa-

nir incierto, creando el futuro conjuntamente con los participantes del

ción de todos los actores desde las fases más tempra-

proyecto.

na del proyecto en un proceso de diseño colaborativo

4. Optimizar el proyecto, no las partes: Los proyectos pueden descontro-

con metas de coste y plazo fijadas en conjunto y con

larse cuando cada gestor ejerce una presión por reducción de tiem-

esquemas contractuales novedosos que regulan las re-

pos y costes en cada tarea; por ejemplo, presionar por una alta pro-

laciones entre las partes y permiten que tanto riesgos y

ductividad al nivel de tareas puede mejorar el desempeño local pero

recompensas sean compartidos por todos los actores

puede causar perjuicios mayores aguas abajo complicando la coordi-

del proyecto.

nación, incrementando los accidentes y otros aspectos que a menudo
no son considerados.
5. Acoplar firmemente acción con aprendizaje: La mejora continua de

El Sistema del Último Planificador

costes, plazos y valor global del proyecto se hace posible cuando los
actores del proyecto aprenden de sus acciones; el trabajo puede rea-

La implementación del Sistema del Último Planifica-

lizarse de forma que cada actor recibe retroalimentación inmediata

dor (SUP) es una de las prácticas más divulgadas que

de sus acciones respecto a lo bien que cumple con los propósitos y sa-

ilustran la introducción de “lean construction” en la fa-

tisface los requerimientos de su trabajo.

se de ejecución, principalmente en empresas constructoras. Este sistema fue desarrollado en Estados Unidos

de trabajo. La planificación de los métodos de redes

por miembros del Lean Construction Institute (Ballard,

generalmente se usa para gestionar contratos mientras

1994 y 2000a) y ha tenido una amplia difusión a nivel

el SUP se preocupa de gestionar interdependencias.

mundial. El SUP no es una metodología que reemplace

Este sistema pretende incrementar la fiabilidad de

o compita con los métodos de redes y camino crítico,

la planificación y, por tanto, incrementar el desempe-

si no que los complementa y enriquece. Mientras los

ño. Para ello, el sistema provee herramientas de planifi-

métodos de redes manejan el camino crítico, el SUP se

cación y control efectivas aún en proyectos complejos,

preocupa de manejar la variabilidad; mientras los mé-

inciertos y rápidos. En este tipo de proyectos a menudo

todos de redes manejan fechas, el SUP maneja flujos

se argumenta que es “imposible” o una “pérdida de



Fig. 2. Evolución
del porcentaje
de actividades
completadas
(PAC) por mes y
años en
diferentes
proyectos
chilenos (Alarcón
et al., 2008).

tiempo” planificar con los sistemas tradicionales debido

al trabajo que se hará en la semana siguiente. Es decir,

a la gran incertidumbre que presentan y a la rapidez

compara lo que se hará según el plan de trabajo se-

con que cambian las condiciones que los rodean. El

manal con lo que realmente se hizo, reflejando así la

SUP está especialmente diseñado para mejorar el con-

fiabilidad del sistema de planificación.

trol de la incertidumbre en los proyectos, aumentando

El buen funcionamiento de un sistema de planifica-

la confiabilidad de los planes. Este incremento de la

ción y control de producción como el descrito depen-

confiabilidad se realiza llevando a cabo acciones en

de no sólo del sistema en sí, si no del logro de compro-

diferentes niveles del sistema de planificación.

misos confiables con la planificación. Este aspecto hu-

En la planificación semanal se debe comprometer

mano de la planificación es probablemente el respon-

sólo el trabajo que sabemos que puede realizarse co-

sable por más del 50% de las mejoras que puedan ob-

mo una forma de “proteger” a las unidades producti-

tenerse por el uso de este sistema. Los involucrados en

vas de la incertidumbre y de la variabilidad. Esto au-

el proceso de planificación adquieren la obligación de

menta la fiabilidad del plan incrementando el rendi-

cumplir con las actividades y acciones que les han sido

miento, no sólo de la unidad de producción que ejecu-

asignadas. Estas obligaciones o compromisos están vin-

ta el plan semanal, sino también de las que ejecutan

culadas a la realización de actividades dentro del nivel

trabajos posteriores. Los planes de trabajo semanal son

más bajo de la planificación, esto es, en la planifica-

efectivos cuando las asignaciones cumplen cinco cri-

ción a corto plazo u operativa.

terios de calidad: adecuada definición, consistencia o
legitimidad, secuencia adecuada, tamaño óptimo y
retroalimentación o aprendizaje. Estos criterios, se apli-

El impacto de la planificación

can para seleccionar, secuenciar y dimensionar el tra-

en el desempeño de los proyectos

bajo que se incluirá en el plan de trabajo semanal.
El SUP necesita medir el desempeño de cada plan

El SUP ha sido aplicado con éxito en múltiples pro-

de trabajo semanal para estimar su calidad. Esta medi-

yectos en numerosos países. En una investigación reali-

ción, que es el primer paso para aprender de los erro-

zada por el Centro de Excelencia en Gestión de Pro-

res e implementar mejoras, se realiza a través del por-

ducción de la Universidad Católica de Chile se observó

centaje de asignaciones completadas; este porcenta-

el impacto de la implementación del SUP en numero-

je es el número de realizaciones divididas por el número

sos proyectos de ingeniería y construcción en un perío-

de asignaciones para una semana dada. El porcentaje

do de tres años (Figura 2). Antes de su implementación,

de asignaciones completadas evalúa hasta dónde el

en la mayoría de los proyectos el cumplimiento de la

sistema del último planificador es capaz de anticiparse

planificación mostraba un comportamiento errático y


49


• Mayor implicación de los mandos medios gracias a
un papel más activo en la gestión del proyecto y su
mayor compromiso con la planificación.
• Disminución de pedidos urgentes e imprevistos, que
en la mayoría de los proyectos representa inicialmente porcentajes muy altos del total de los pedidos; la disminución de estos pedidos por si sola puede significar una importante reducción en los costes
de los proyectos.
• Percepción, por parte de los administradores, de
una mayor productividad de los procesos aunque
en algunos casos ésta no pueda ser medida directamente.
• Menores plazos de ejecución de las obras.

un bajo cumplimiento promedio de la planificación semanal, incluso inferior al 50% en algunos casos. Al introducir algunos aspectos muy básicos del SUP, como la

Fig. 3.Mejora del
desempeño en
diversas empresas
chilenas (Alarcón
et al., 2008).

En una evaluación más global, ejecutivos de las
empresas participantes atribuyen al SUP el agregar mayor certidumbre global al cumplimiento de compromisos de la organización.

realización de reuniones semanales, el control del por-

Los conceptos de gestión de proyectos vinculados

centaje de asignaciones completadas y el seguimiento

al SUP presentan un enorme potencial para el incre-

de la productividad de las actividades, se registraron

mento del desempeño en los proyectos. Las experien-

evoluciones positivas del porcentaje de actividades

cias recientes de implementación demuestran que es-

completadas. Además, incluso en las mediciones más

te sistema es un verdadero motor de la mejora conti-

tardías el grado de implementación observado era to-

nua de las organizaciones ya que proporciona los ele-

davía limitado lo que permitía aseverar que el poten-

mentos y herramientas adecuadas para crear una

cial de mejora era todavía mucho mayor.

mentalidad de mejora en los proyectos y lograr que és-

Las mejoras observadas en la certidumbre de la

ta ocurra de forma natural. Los progresos obtenidos en

planificación fueron acompañadas por mejoras nota-

proyectos individuales son notables, sin embargo, el

bles de productividad en los proyectos, como muestra

verdadero valor se logra cuando las empresas logran

la Figura 3 que resume los progresos reportados por 8

implementar y consolidar estas nuevas prácticas a nivel

empresas que participaron en las implementaciones.

de toda su organización, creando así una cultura de

Estos resultados fueron mejoras medidas en diversos in-

mejora continua.

dicadores de desempeño entre los que destacaban incrementos de productividad de mano de obra cercanos al 50% en los casos más notables.

Aplicación de la construcción sin pérdidas en España

En muchos proyectos era difícil medir con precisión
el impacto por medio de indicadores específicos, por

La filosofía de la construcción sin pérdidas es prác-

lo que la evaluación del impacto de la implementa-

ticamente desconocida en España, tal y como puede

ción involucró también aspectos cualitativos. Al ser

apreciarse consultando las comunicaciones a los con-

consultados por su percepción de los impactos, los ges-

gresos internacionales que organizan el Lean Cons-

tores de proyectos mencionaron numerosos impactos

truction Institute (www.leanconstruction.org) y el Inter-

positivos que se describen a continuación:

national Group for Lean Construction (www.iglc.net).
Únicamente merece la pena destacar la aportación

• Mejora en la gestión y control del proyecto; los ges-

de Carlos Bosch (2003) donde analiza la aplicación

tores aprecian el orden y la sistematización del pro-

de la filosofía y técnicas “lean” a la empresa Draga-

ceso de administración del proyecto que les pro-

dos. Su trabajo examina diferentes áreas donde la

porciona una sensación de mejor control del pro-

empresa adapta la construcción sin pérdidas como

yecto.

modo de producción sistemático: la tecnificación de


51


los puestos de trabajo en obra, la participación desde

(planificación e innovación). En el segundo, existe un

abajo, la planificación desde el programa maestro al

temor a la divulgación de las buenas prácticas empre-

programa diario, el trabajo en equipo, la mejora in-

sariales al pensar que serán imitadas por la competen-

centivada mediante equipos multidisciplinares, el re-

cia (lo que habitualmente se denomina “benchmar-

conocimiento de la gerencia y la responsabilidad

king”); normalmente, la publicidad positiva que supone

compartida del flujo informativo en toda la cadena

la comunicación del buen hacer empresarial supera el

de mando. El autor demuestra su aplicación práctica

riesgo de “copia”, teniendo en cuenta que las noticias

en la empresa mediante un caso real de gran éxito: la

o los artículos no son suficientemente explícitos para

fabricación, transporte y colocación del nuevo dique

que puedan servir de modelo.
Desde nuestro punto de vista, para las grandes em-

del puerto de Mónaco.
A pesar de esta falta aparente de interés por los

presas constructoras la adaptación de los sistemas de

nuevos enfoques, la construcción española ocupa uno

planificación de las obras al enfoque “lean” no supon-

de los primeros lugares en la industria desde el punto

dría un esfuerzo excesivo, dado que la mayoría de ellas

de vista internacional: la facturación de las empresas

ya disponen de sistemas de planificación internos. El

constructoras españolas en la Unión Europea ronda el

ejemplo de Dragados (Bosch, 2003) podría servir como

15% de la UE-15 (Seopan, 2007), al tiempo que cuatro

guía. La implementación del último planificador supon-

empresas españolas figuran entre las cinco líderes mun-

dría una mayor sistematización de las operaciones a

diales en concesiones de infraestructuras (Ugalde,

todos los niveles, así como la implicación de toda la

2007). Tal vez esta elevada tasa de éxito en los merca-

cadena de mando (desde el capataz hasta el director

dos internacionales conduce a las empresas españolas

de departamento) en la planificación continua de las

a pensar que no es necesario adaptar otros enfoques

actividades productivas de la empresa.
El futuro, además, presenta la oportunidad de pro-

de gestión alternativos.
También es posible que las empresas sí que estén

fundizar en el uso y aplicación de los contratos de cola-

poniendo en práctica (aunque sea parcialmente) al-

boración público-privada (provenientes del concepto

gunas de las recomendaciones y técnicas de la cons-

de “partnering”) y, de su mano, sería interesante la im-

trucción sin pérdidas, tal y como demostró Bosch (2003)

plementación del modelo LPD basado en la filosofía

en Dragados, pero no las hacen públicas, bien por la

“lean”. No obstante, no conviene olvidar que la cons-

falta de tiempo o bien por no darle pistas a la compe-

trucción sin pérdidas está más enfocada hacia los siste-

tencia. En el primer caso, nos encontramos con el clási-

mas y su fiabilidad, mientras que el “partnering” está

co problema que aparece en todas las empresas del

basado en la comunicación y en la confianza; ambos

sector: el día a día impide una reflexión adecuada so-

se enlazan mediante la relación fiabilidad-confianza,

bre el pasado (lecciones aprendidas) y sobre el futuro

en realidad dos caras de la misma moneda. N

Referencias:
–1. Alarcón, L.F. (editor) (1997) “Lean construction”. Balkema, Rotterdam.
–2. Alarcón, L.F.; Diethelm, S.; Rojo, O.; Calderón, R. (2008) “Assessing the impacts of implementing lean construction”. Revista Ingeniería
de Construcción, 23(1), 26-33.
–3. Ballard, H.G. (1994) “The last planner”. Northern California Construction Institute, Spring
Conference, Monterey, disponible en
http://www.leanconstruction.org (acceso
29/09/2008).
–4. Ballard, H.G. (2000a) “The last planner system of production control”. Tesis Doctoral. University of Birmingham, Birmingham.
–5. Ballard, H.G. (2000b) “Lean project delivery
system”. Lean Construction Institute, California.

–6. Bosch, C. (2003) “Lean construction experience in Dragados”. 5th Annual Lean Construction Congress, disponible en http://www.leanconstruction.org (acceso 2/08/2008).
–7. Campero, M.; Alarcon, L.F. (2008) “Administración de proyectos civiles” (3ª edición). Ediciones Universidad Católica de Chile, Santiago.
–8. Koskela, L. (1992) “Application of the new
production philosophy to construction”. Technical Report #72. Center for Integrated Facility
Engineering, Stanford University. Stanford.
–9. Koskela, L. (2000) “An exploration towards a
production theory and its application to construction”. Tesis Doctoral. Technical Research
Centre of Finland, Espoo.
–10. Latham, M. (1994) “Constructing the team”. HMSO, Londres.


–11. Lichtig, W.A. (2006) “The integrated agreement for lean project delivery”. The Construction
Lawyer, 26(3), disponible en
http://www.mhalaw.com/mha/newsroom/articles.htm (acceso 29/09/2008).
–12. Seopan (2007) “Informe anual 2006”. Seopan, Madrid.
–13. The Voice (2007) “It’s time for change. Lean
project delivery: eliminating construction waste”.
The Voice, Summer, pp. 14-18.
–14. Ugalde, R. (2007) “Los españoles coronan el
ranking mundial de las infraestructuras”. El Economista, 30 de Octubre, p. 9.
–15. Womack, J.; Jones, D. (1996) “Lean thinking:
banish waste and create wealth in your corporation”. Simon & Schuster, Nueva York.
–16. Womack, J.; Jones, D.; Roos, D. (1990) “The
machine that changed the world”. Harper Perennial, Nueva York.

Gestión del Conocimiento

Edgar Cateriano Castello
Gerente de Desarrollo de
Negocios, en Cam (filial
Perú). Catedrático de la
Escuela de Post Grado de
la Universidad de Lima.

Gestionando con conocimiento:

La inteligencia al servicio
de las organizaciones
(Parte I)

H

ace una década, cuando descubrí la Gestión del
Conocimiento (GC), mi perspectiva de cómo
se podría aprovechar, era casi nula. Como
muchos, pensaba que con la información
que tenía al alcance, mi conocimiento, experiencia,
intuición y la interacción con el entorno inmediato,
podría bastar para administrar con solvencia. Hoy,
después de haber desarrollado un mayor acercamiento
a este “descubrimiento”, tengo la certeza que ahora, en
plena era de la Sociedad del Conocimiento, la GC puede
constituirse en el elixir vital de todo gestor moderno.

“Si gestionamos con
conocimiento podemos
tomar mejores decisiones,
solucionar
problemas
de una manera más
eficiente”.

Si gestionamos con conocimiento podemos tomar mejores
decisiones, solucionar problemas de una manera más
eficiente, así como almacenar, transmitir y evolucionar al
saber en la organización, como un activo perdurable.

asociados a un concepto unificador, adquieren una lógica
común y producen Información (líneas discontinuas de
colores primarios). La información, cuando es mezclada
y analizada en función a una metodología específica,
sumando además nuevos componentes, basados en la
experiencia y lo que determinada situación confiere, da
como resultado el Conocimiento (colores secundarios de
líneas continuas).

Se trata de un proceso dinámico y relacional, que conlleva
la captación, estructuración, análisis y transmisión de
contenidos, que evolucionan desde su etapa básica (Datos),
para luego convertirse en Información, hasta llegar a su
clímax de desarrollo y así, generar Conocimiento.
En la figura 1, se presentan las transiciones de los
Contenidos al interior de una organización: Los Datos
(colores primarios desordenados), son unidades de
contenido sin una estructura definida, poco inteligibles
y tienen una utilidad limitada. Cuando son ordenados y
Figura 1
Tipos de contenidos y su evolución

Datos
Fuente: Edgar Cateriano

26

Leadership/Marzo 2010

Información

Conocimiento: la cúspide de la inteligencia de los contenidos
Un concepto que se acerca bastante al uso que podemos
darle a estos contenidos evolucionados, es el presentado
por Beatriz Muñoz-Seca y Josep Riverola del IESE:
“Conocimiento es la capacidad de resolver un determinado
conjunto de problemas con una efectividad determinada”
(1).
¿Cómo es el conocimiento ideal? El que nos es útil
para decidir bien ¿Qué características debería de tener?
Ser escueto y enfocado en lo que necesitamos ¿En qué
momento nos debería ser entregado? En el momento que
lo necesitamos.

Conocimiento

Como decía William Shakespeare, “Brevedad es el alma
de la agudeza”. Si consideramos que es la simplicidad,
pertinencia y enfoque de un contenido, lo que le otorga

valor, entonces, podremos saber de qué manera podemos
obtener lo que necesitamos.
Las 3 principales variables que determinan el estado en
que los contenidos llegan a nosotros, son: El Volumen
del Contenido, se refiere a la cantidad de contenidos que
se pongan a disposición; dependen de las fuentes con
las que se cuente y el análisis realizado en el proceso.
La Inteligencia del Contenido, se refiere a la calidad
analítica a la que han sido sometidos los contenidos; y
La Velocidad del Proceso, relacionado con el tiempo que
demoran los contenidos en ser transformados. Estas dos
últimas variables, dependen de los recursos humanos e
informáticos que intervengan en el proceso.
Como se muestra en la Figura 2, son sinónimo de Datos
evolucionados y convertidos en Conocimiento, los
contenidos con un elevado Nivel de Inteligencia y un
bajo Volumen (cubo verde). Paralelamente, si el Nivel de
Inteligencia es menor, el Volumen tiende a ser mayor, pero
a la vez, de entrega más rápida, pues ha recibido menos
procesamiento (cubo rojo).
Figura 2


Ojala siempre tuviésemos cubos verdes a la mano. Sin
embargo, queda aun por evaluar el comportamiento de una
variable que es crucial para el desarrollo de los negocios:
La Velocidad del Proceso analítico de los contenidos.
Si bien en el caso del cubo verde, las condiciones son
mejores a las del cubo rojo, aun quedan brechas por
superar, el tiempo y una mayor inteligencia de los
contenidos (hacia donde apuntan las flechas).
¿Cómo podemos hacer que el proceso no sólo sea más

inteligente, sino también más veloz? ¿Será posible
sistematizar la evolución de los contenidos para tenerlos
siempre, convertidos en conocimiento y con la rapidez
necesaria? ¿Cuánto tiempo puede tomarnos el convertir a
los “oceánicos” datos, en sinópticas “gotas” de refinado
conocimiento?
Inteligencia artificial: enchufemos las neuronas
Como me comentó el Dr. Juan Lazo, peruano investigador
del Laboratorio de Inteligencia Computacional de la
PUC de Rio de Janeiro en Brasil, “la capacidad promedio
del ser humano para evaluar variables de información,
no le permite superar la valla de 7 por vez. Con los
métodos aplicados a la tecnología computacional, esto se
incrementa enormemente”.
Efectivamente, existen tecnologías y metodologías a
nuestra disposición, que en función a su capacidad,
pueden clasificarse en dos categorías: Procesamiento
Básico y Procesamiento Avanzado.
En la categoría de Procesamiento Básico (ver Figura
3), señalamos a las que llevan a los
contenidos hasta el nivel de Información,
son sistemas que responden a preguntas
preestablecidas por los gerentes: reportes
periódicos e informes especiales de
ventas, producción, stock, etc., así
como la aplicación de modelos para el
análisis de sensibilidad, probabilística,
de optimización, etc. Sistemas como
estos, son usados desde hace mucho
tiempo por diversas empresas, entre ellas:
Parsons Brinckerhoff, para el diseño de
sus proyectos de ingeniería; PepsiCo
y Sedgwick James, para el manejo de
riesgos en el negocio de los seguros; Levi
Strauss, para análisis de distribución
geográfica, etc.
En la categoría del Procesamiento
Avanzado, los procesos analíticos
ingresan a otra dimensión, aquí, el
desarrollo de las funcionalidades
computacionales es similar al de la
mente humana, con cualidades como
razonar, así como aprender y solucionar
problemas. Es el ámbito de la inteligencia artificial. (2)
Según Patrick Winston del MIT (3), “Diseñada para
apalancar las capacidades de los seres humanos en lugar de
reemplazarlos, la tecnología de AI (Inteligencia artificial)
hace posible una extraordinaria gama de aplicaciones
que forjan nuevas conexiones entre las personas,
computadoras, el conocimiento y el mundo físico”.
¿Dónde está la inteligencia artificial? Pues más cerca de

Revista de negocios de circulación internacional

27

Figura 3
Categoría

Modelos

Software

Procesamiento
Básico

MIS (Management Excel, SPSS,
Information
Access entre
System),
otros.
Geographic
Information
Systems (GIS),
Executive
Information
System (EIS), entre
otros.

Finanzas: Análisis de información financiera a tiempo real.
Ventas: Análisis de expectativas de ventas en función a inversión
publicitaria.
Riesgos: Evaluación de desastres climatológicos para las decisiones de
seguros por zona geográfica.
Marketing: Pronósticos sobre participación de mercado.

Procesamiento
Avanzado

Sistemas Expertos,
Sistemas de
Aprendizaje,
Lógica Difusa,
Algoritmos
Genéticos, Redes
Neuronales,
Agentes
Inteligentes, entre
otros.

Marketing: En función al análisis de marketing mix.
Operaciones: En función a su eficiencia.
Comercial: Evaluación de créditos.
Logística: Selección de existencias en función a su desempeño.
Comunicación: Para la definición de estrategias publicitarias.
RRHH: Proyecta los requerimientos futuros.
Producción: Diseño de prototipos eficientes.

WEKA,
Matlab,
S-Cielab,
Octave,
Evolver 4.0,
GENOCOP,
@RISK, entre
otros.

Ejemplos de aplicaciones


lo que nos imaginamos. Cuando usamos Microsoft Office
por ejemplo, y nos proporciona sugerencias sobre cómo
usarlo de manera más eficiente, estamos beneficiándonos
de los Agentes Inteligentes. A su vez, cuando buscamos en
Internet, se nos ofrecen diversas alternativas, incluyendo
a productos asociados a nuestros intereses, en ese caso se
usa la Lógica Difusa.
El Dr. Lazo, quien tiene un doctorado en Ingeniería
Eléctrica de Métodos de Apoyo a la Decisión con
Inteligencia Computacional, viene desarrollando
proyectos de diversa índole en Sudamérica, para Petrobrás,
la distribuidora de energía Light de Rio y el Gobierno
Regional de Arequipa (Perú), etc., en temas tan disímiles,
como: el análisis económico de proyectos de exploración
y producción de petróleo bajo incertidumbre; la detección
eficiente de hurtadores de energía; el desarrollo de un
sistema integrado de soporte a la decisión para generación
de energía; la determinación del valor de las variables
ambientales afectadas por proyectos industriales; entre
otros.
Profundizando en el proyecto para la distribuidora
de energía Light (2006), el objetivo era incrementar
la detección de potenciales hurtadores mediante la
data histórica. Hasta ese momento, con los sistemas
convencionales usados por la empresa, de cada 100
posibles hurtadores seleccionados para inspección, sólo
25 resultaban ser tales. A través de la utilización de Redes
Neuronales (inspiradas en el funcionamiento del cerebro)
para detectar los posibles hurtadores a ser inspeccionados,
los aciertos se incrementaron del 25% al 75% (4). Según
informaciones de Light, cada punto porcentual les
representa un ahorro aproximado de USD 1 millón al
año. (5)

28

Leadership/Marzo 2010

Otro caso emblemático fue el diseño de un motor de
reacción más eficiente pare el Boeing 777 realizado por
General Electric. El reto era desarrollar aspas de hélices
más eficientes. El equipo de GE estimó que le tomaría
miles de millones de años y supercomputadores incluidos,
analizar las combinaciones de costos y desempeño
involucradas. A través del uso de un Sistema Experto/
Algoritmos Genéticos híbrido, llamado Engeneous, la
solución óptima se logró en menos de una semana. (6)
En la Figura 2 se aprecia lo que ha sucedido con los
contenidos mediante el uso de la inteligencia artificial
como en el caso del Boeing 777. La estrella de color
naranja, representa el Conocimiento que ha mejorado en
su Nivel de Inteligencia y con mucha mayor Velocidad
del Proceso.
¿Cómo conseguir que estas estrellas llenen el firmamento
de nuestras empresas? En la Parte 2 del presente artículo,
veremos de qué manera nos podemos organizar para
lograrlo.
Notas:
(1) Muñoz Seca, B.; Riverola, J. “Gestión del Conocimiento”, Biblioteca IESE de Gestión de
Empresas, Universidad de Navarra, Barcelona, España (1997).
(2) Según James A. O´Brien en el libro “Sistema de Información Gerencial” (2003), la inteligencia
artificial se divide en: Aplicaciones de la Ciencia Cognoscitiva, Aplicaciones de la Robótica y
Aplicaciones de las Interfaces Naturales.
(3) Winston, Patrick. “Rethinking Artificial Intelligence”. Program Announcement, Massachusetts
Institute of Technology, Estados Unidos (1997).
(4) (SBIC2007) Figueiredo, K ; Lazo, Juan Lazo ; Vellasco, Marley Maria B. R. ; Pacheco, M.
A. ; Campos, Luciana. Identificação de Irregularidades No Consumo de Energia Elétrica EM
Baixa Tensão. In: Simpósio Brasileiro de Inteligência Computacional (SBIC), 2007, Florianópolis.
Simpósio Brasileiro de Inteligência Computacional (2007).
(5) (ISDA2007) Karla Figueiredo, Juan G. Lazo Lazo, Marley Maria B. R. Vellasco, Marco
Aurélio C. Pacheco, Luciana C. D. Campos, Carlos R. Hall Barbosa. Identification of Irregularities
in Low Tension Energy Consumption. 7th International Conference on Intelligent Systems Design
and Applications, October 22-24, Rio de Janeiro, Brazil (2007).
(6) Begley Sharon, “Software Au Naturel”. Newsweek, Estados Unidos, 8 de Mayo de 1995.


Gestionando con Conocimiento (GC):
Edgar Cateriano Castello
Gerente de Desarrollo de
Negocios de Cam filial Perú
(Grupo Endesa) y Conferencista
Internacional.

La inteligencia
al servicio de las

organizaciones

(Parte II)

E

n la Parte 1 terminamos preguntándonos,
cómo podemos tener siempre Contenidos
(Datos, Informaciones y Conocimientos) más
inteligentes, sintetizados y a la mayor velocidad.
La respuesta: ubicando al conocimiento, como el eje de
todo.
¿Será algo para lo cuál estamos preparados todos? ¿Qué
condiciones debería tener un directivo para aprovechar
dicha lógica de gestión?

Por una verdadera “Open Mind”
El primer hito para que se desarrolle la GC en una
organización, es que la comprendan sus directivos. Para
ello, lo inicial podría ser que recuerden lo que Sócrates
dijo al ver que muchos intelectuales griegos creían saber
más de lo que sabían. Cuando el Oráculo de Delfos
lo calificó a él, como el más sabio, consciente de sus
limitaciones y queriendo dar una lección, comentó: “Yo
solo sé que no sé nada”.

“Conocer
y
aprovechar
las
potencialidades estratégicas, tácticas
y operativas de la GC, requiere de
la voluntad de aprendizaje de los
directivos”.
América Latina y España, en el que conté con la gentil
opinión de expertos, y con los resultados de una encuesta
realizada a especialistas en GC y profesionales (ver: www.
innovivir.com).
En la encuesta, para quienes han participado en un
programa de GC (101 de los encuestados), el principal
motivo que puede generar su fracaso es: La falta de
entendimiento claro por parte de la alta dirección, de las
posibilidades e implicancias de su desarrollo.

¿Cuántos directivos creen saber más de lo que saben
y hacen oídos sordos a los puntos de vista de sus
colaboradores? ¿Cuántos de estos colaboradores guardan
sus valiosos conocimientos, temiendo ser juzgados por la
“beligerancia” de su conocer?

“Ese es el gran reto de quienes lideramos la GC:
colocar el conocimiento en el centro de los procesos”,
me comentó al respecto el español Manuel Gutiérrez,
Knowledge
Management
Senior
Manager
de
PriceWaterhouseCoopers.

La historia demuestra el efecto que genera la
infravaloración del conocimiento de “los otros”, por
quienes tienen el poder de tomar las decisiones. Como
el caso de la explosión del Challenger en 1986, cuando
los directores de la NASA evaluaron inadecuadamente
el peligro de lanzar la misión e ignoraron las tímidas
advertencias de sus ingenieros.

Efectivamente, ponderar a la GC es un gran desafío.
Quienes están familiarizados con ella (174 de los
encuestados), opinan que lo elemental a superar es, el
“Desconocimiento de sus Potencialidades” y el que “No
es vista como una herramienta estratégica”.

Que los directivos no administren adecuadamente
los Contenidos de su organización, los inhibe a
aprovechar los beneficios de la GC, tales como: mejores
decisiones, colaboradores más motivados, incremento
de productividad, etc. Beneficios que conozco por mi
experiencia y un análisis que realicé sobre la GC en

Conocer y aprovechar las potencialidades estratégicas,
tácticas y operativas de la GC, requiere de la voluntad de
aprendizaje de los directivos. De ahí que es simbólico que
para el total de encuestados, sea justamente el Aprendizaje,
el término más asociado con la GC.
Al respecto, el estadounidense David L. Dinwoodie,
Director International Division de Planeta de Agostini

*Se recomienda leer la parte 1 de este artículo, publicada en la edición de Marzo. Ir a: www.innovivir.com

16

Leadership/Junio 2010

Formación, me comentó: “La GC como forjadora de
aprendizaje en las organizaciones, consiste en desarrollar
mecanismos para captar y canalizar el conocimiento
colectivo hacia los individuos que deben tomar decisiones.
Una de las principales claves de competitividad empresarial
radica en fomentar la cultura de la ´learning organization´,
que permita convertir el conocimiento organizativo en
competencias efectivas de management”.
En la encuesta, los que han participado en programas
de GC (101 de los encuestados), consideran al igual que
Dinwoodie, que con ella, se pueden “Tomar Mejores
Decisiones” (99%) y además, lograr un “Incremento en
la Productividad” (96%) y “Potenciar la Innovación”
(97%).
Si los ejecutivos comprenden las ventajas de la GC,
probablemente querrán ejecutarla, aunque antes les
quedaría por reconocer algo: ¿Quiénes son sus verdaderos
protagonistas?

De las personas, por las personas y para las
personas

lo que redunda en un incremento en su motivación y la
capacidad de entender las necesidades de clientes con
marcadas diferencias culturales”.
Efectivamente, como en HP, al tener a las personas más
motivadas en un entorno de conocimiento compartido,
lo que se obtiene es una mejora de sus capacidades. Algo
que también comenta Gutierrez: “En PwC, mejoramos
paulatinamente nuestra capacidad de gestión, llegando
ahora a responder hasta 18,000 consultas de clientes por
año, con un ahorro de miles de horas en gestión de la
información”.
Son los componentes: Motivar – Compartir – Mejorar, los
que generan que la GC funcione en las personas. Como lo
expresa la Figura 1, una motivación inicial estimula una
predisposición para compartir, lo que genera la mejora
en los procesos, productos, etc. Dicha mejora, al verse
evidenciada, se constituye en sí misma en otra motivación,
que hace girar el sistema (la esfera) de manera constante
e infinita.
Figura 1: Esfera de la Gestión del Conocimiento

El núcleo de la GC son las personas. Si ellas no desean o
no pueden implementarla, simplemente, la GC nunca se
producirá. Como me dijo el español Carlos Fernández,
creador de Dataprix: “Lo más importante es la actitud
de las personas, y la principal barrera, es la falta de
motivación para compartir”.
De ahí que para hacer GC es fundamental desarrollar una
estrategia que viabilice la participación de las personas. La
brasileña Leticia Rodrigues, Innovation and Knowledge
Manager de Natura Cosméticos, me comentó al respecto:
“Es un escenario estimulante y a la vez retador la necesidad
de captar, organizar, procesar y difundir el conocimiento
contenido en nuestro millón de consultoras de belleza”.
La magnitud de las personas involucradas en un negocio
de venta directa como Natura, ayuda a dilucidar lo que
Rodriguez califica como “un cambio de cultura importante,
donde las personas compartan el conocimiento de forma
natural; no como algo que son obligadas a hacer”.
En ese sentido, resulta ejemplar lo que me comentó Edgar
Guzmán, médico peruano especialista en Cirugía Vascular
de la Clínica de Cleveland de EEUU: “Algo que resalta en
la medicina es el espíritu de cooperación, motivado por la
meta común de ayudar a nuestros pacientes”.
Sobre este aspecto, la argentina Edith Morfú, Service
Desk Delivery Manager de Hewlett-Packard, quien
conoce la GC fruto de un Virtual Team Management
con colaboradores de Argentina, EEUU, Brasil y México,
me comentó el resultado que ello genera en su empresa:
“Un mayor grado de participación de los colaboradores,


Una empresa en la que esta esfera no deja de girar y lo
hace cada vez más rápido es Google.
Google es en sí misma, el invento de un nuevo modelo
administrativo basado en la GC. En ella, se han generado
todas las condiciones para motivar a compartir los
Contenidos y así lograr la mejora constante. Entre otras
acciones, para Motivar, Google insta a sus colaboradores
a dedicar el 20% de su tiempo laboral a proyectos
personales. Para Compartir, aprovecha las redes sociales
al máximo; y por supuesto, para Mejorar, realiza un
intenso aprovechamiento de la inteligencia artificial.
Después de lo analizado, faltaría que los directivos crucen
la frontera de la comprensión a la acción e implementación
de un programa de GC.

Revista académica de circulación internacional

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