Este documento presenta una conferencia sobre cómo gerenciar mega-proyectos. El orador, Ing. Eduardo Bazo Safra, tiene más de 10 años de experiencia gerenciando proyectos en varios países de Latinoamérica. La conferencia cubre temas como la definición de mega-proyectos, sus características especiales, por qué suelen fallar y metodologías para gestionarlos con éxito. El objetivo es brindar una visión general del estado del arte en la gestión de mega-proyectos e identificar las competencias clave para los gerentes de est
Este documento presenta los conceptos y procesos clave de la gestión de tiempos en proyectos de construcción. Explica que la planificación es fundamental y debe incluir planes para el alcance, cronograma, costos y otros aspectos. También describe los seis procesos de gestión de tiempos, que incluyen definir actividades, secuenciarlas, estimar recursos, duraciones, desarrollar y controlar el cronograma.
El Last Planner System (LPS) es un método para planificar proyectos de construcción que mejora la productividad y responsabilidad. LPS involucra establecer hitos, planificar fases con anticipación, crear planes semanales de trabajo, y aprender de lecciones. El objetivo es garantizar que cada contratista cumpla con sus responsabilidades al especificar y completar tareas antes de iniciar nuevas fases. LPS ha demostrado mejorar el cumplimiento de presupuestos, calidad, y satisfacción de clientes.
El documento describe el análisis no lineal de tiempo-historia. Este análisis determina la respuesta dinámica de una estructura a una carga que puede variar con el tiempo de manera no lineal. El análisis se realiza mediante métodos modales no lineales o integración directa de manera iterativa para resolver las ecuaciones de equilibrio. Se describen conceptos como la no linealidad del material, carga, condiciones iniciales y parámetros para controlar la convergencia de la solución.
El documento proporciona definiciones generales sobre proyectos, planificación, programación y cronogramas. Explica que un proyecto es un esfuerzo temporal para crear un producto o servicio único, y que la planificación y programación son procesos clave para administrar el tiempo y los recursos de un proyecto. Además, describe los diferentes niveles de cronogramas, desde resúmenes de hitos hasta cronogramas detallados de entregables.
El documento describe las herramientas del sistema Lean para mejorar la productividad en proyectos de construcción. Explica que la planificación tradicional tiene baja confiabilidad, mientras que Lean Construction propone herramientas como el Sistema Last Planner para reducir las pérdidas mediante una planificación más fiable que se ajusta a medida que avanza el proyecto. El documento detalla las diferentes etapas del Sistema Last Planner como la planificación maestra, el lookahead, el análisis de restricciones y la programación seman
Gestión de la Integración del Proyecto.pdfEDWINCHUCUYAF
El documento describe los procesos involucrados en la gestión de la integración de proyectos, incluyendo el desarrollo del acta de constitución del proyecto, el plan de dirección del proyecto, la dirección y gestión del trabajo del proyecto, el monitoreo y control del trabajo del proyecto, el control integrado de cambios y el cierre del proyecto o fase. También explica conceptos clave como la valoración financiera de proyectos utilizando indicadores como el valor actual neto y la tasa interna de retorno.
Se resalta el importante rol de la planificación y control de obras, a la vez que se hace una revisión de los principales procesos de planificación y se efectúa una breve referencia sobre las nuevas tendencias que, a nivel internacional, se dan en este campo.
Este documento presenta los conceptos y procesos clave de la gestión de tiempos en proyectos de construcción. Explica que la planificación es fundamental y debe incluir planes para el alcance, cronograma, costos y otros aspectos. También describe los seis procesos de gestión de tiempos, que incluyen definir actividades, secuenciarlas, estimar recursos, duraciones, desarrollar y controlar el cronograma.
El Last Planner System (LPS) es un método para planificar proyectos de construcción que mejora la productividad y responsabilidad. LPS involucra establecer hitos, planificar fases con anticipación, crear planes semanales de trabajo, y aprender de lecciones. El objetivo es garantizar que cada contratista cumpla con sus responsabilidades al especificar y completar tareas antes de iniciar nuevas fases. LPS ha demostrado mejorar el cumplimiento de presupuestos, calidad, y satisfacción de clientes.
El documento describe el análisis no lineal de tiempo-historia. Este análisis determina la respuesta dinámica de una estructura a una carga que puede variar con el tiempo de manera no lineal. El análisis se realiza mediante métodos modales no lineales o integración directa de manera iterativa para resolver las ecuaciones de equilibrio. Se describen conceptos como la no linealidad del material, carga, condiciones iniciales y parámetros para controlar la convergencia de la solución.
El documento proporciona definiciones generales sobre proyectos, planificación, programación y cronogramas. Explica que un proyecto es un esfuerzo temporal para crear un producto o servicio único, y que la planificación y programación son procesos clave para administrar el tiempo y los recursos de un proyecto. Además, describe los diferentes niveles de cronogramas, desde resúmenes de hitos hasta cronogramas detallados de entregables.
El documento describe las herramientas del sistema Lean para mejorar la productividad en proyectos de construcción. Explica que la planificación tradicional tiene baja confiabilidad, mientras que Lean Construction propone herramientas como el Sistema Last Planner para reducir las pérdidas mediante una planificación más fiable que se ajusta a medida que avanza el proyecto. El documento detalla las diferentes etapas del Sistema Last Planner como la planificación maestra, el lookahead, el análisis de restricciones y la programación seman
Gestión de la Integración del Proyecto.pdfEDWINCHUCUYAF
El documento describe los procesos involucrados en la gestión de la integración de proyectos, incluyendo el desarrollo del acta de constitución del proyecto, el plan de dirección del proyecto, la dirección y gestión del trabajo del proyecto, el monitoreo y control del trabajo del proyecto, el control integrado de cambios y el cierre del proyecto o fase. También explica conceptos clave como la valoración financiera de proyectos utilizando indicadores como el valor actual neto y la tasa interna de retorno.
Se resalta el importante rol de la planificación y control de obras, a la vez que se hace una revisión de los principales procesos de planificación y se efectúa una breve referencia sobre las nuevas tendencias que, a nivel internacional, se dan en este campo.
El documento presenta los conceptos clave de Lean Construction, incluyendo el Sistema Last Planner. Este sistema mejora la planificación mediante la programación a detalle de actividades que pueden realizarse, midiendo el cumplimiento semanalmente. El Último Planificador selecciona tareas ejecutables considerando recursos, mientras el Lookahead y análisis de restricciones prevén necesidades a mediano plazo.
Este documento presenta un análisis de situación y propuestas de mejora para la empresa constructora JB Ingenieros. Describe la organización actual de la empresa, realiza un análisis FODA e identifica oportunidades de mejora en áreas como penetración de mercado, capacidad financiera, recursos humanos, tecnología e información legal y contable. El objetivo general es fortalecer la empresa para posicionarla como líder en el mercado de la construcción a nivel nacional.
PRINCE2 es un excelente punto de partida para un profesional que se inicia en la dirección de proyectos. Esta presentación describe PRINCE2 y muestra la opinión del autor acerca de que métodos prescriptivos son más adecuados al inicio de la carrera profesional.
Pero PRINCE2 también es un buen método para Project Managers más experimentados pues ofrece un marco de trabajo que permite su aplicación a proyectos de gran tamaño y complejidad.
El documento presenta una introducción a la gestión de proyectos. Explica que un proyecto es una secuencia de eventos con un principio y final dirigidos a alcanzar un objetivo dentro de parámetros establecidos como tiempo, costo y calidad. También describe las características clave de un proyecto y el triángulo de restricciones formado por el alcance, tiempo y costo de un proyecto.
El documento describe el Túnel de la Línea, una megaestructura en Colombia que mejorará la comunicación entre los departamentos de Quindío y Tolima. El túnel reducirá el tiempo de viaje de 80 a 40 minutos y disminuirá los costos y accidentes. Aunque tuvo problemas geológicos y sobrecostos, la obra brindará beneficios como más turismo, menor gasto en combustible y menor desgaste de vehículos. Además, servirá de estudio para las universidades colombianas.
Este documento presenta el diseño de mejoramiento del sistema de agua potable de 36 localidades e instalación de saneamiento básico en 8 localidades en la Mancomunidad Municipal de Qapaq Ñan en Acobamba, Huancavelica. Incluye el cálculo y diseño del sistema de agua potable para la localidad de Chacapampa, con una población proyectada de 400 habitantes para el año 2035. Se determinan los caudales de diseño, volumen del reservorio requerido de 12 m3, y el diseño estructural del reservorio apoyado utiliz
Este documento presenta información sobre el Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP) en Perú. Brevemente describe los componentes clave del SNIP, incluyendo su marco legal, identificación y formulación de proyectos públicos, evaluación y financiamiento de proyectos. Además, proporciona detalles sobre el ciclo de vida de un proyecto de inversión pública en el SNIP, que comprende las fases de preinversión, inversión, ejecución, postinversión y evaluación.
Este documento presenta las especificaciones técnicas para el sistema de alcantarillado de un proyecto de ampliación y mejoramiento del sistema de agua potable y saneamiento en la localidad de El Progreso, Perú. Incluye detalles sobre limpieza del terreno, trazo y replanteo, excavación de zanjas con maquinaria para instalar tuberías de 100-250 mm de diámetro en profundidades de 1-5 metros, y nivelación de zanjas. El objetivo es mejorar la red de alcantarillado en la localidad mediante
Este documento presenta un proyecto para la recuperación de la plaza central en Cajamarquilla Alta, Perú. El proyecto tiene como objetivo principal mejorar el espacio público para que sirva como lugar de esparcimiento para la población local y para revalorar sus costumbres. El proyecto justifica que mejorará el nivel socioeconómico de la zona a través de fomentar el desarrollo cultural e incrementar el turismo. Se presenta el presupuesto, cronograma y detalles técnicos para la ejecución de la
Terminos de referencia de asistente tecnicoJesús Yosef
Este documento describe las funciones y responsabilidades de un Asistente Técnico en la Sub Gerencia de Infraestructura. El Asistente analizará normas técnicas, participará en la formulación de presupuestos, cronogramas y otros documentos, e interpretará normas relacionadas a construcción. También apoyará la elaboración de informes sobre el avance de obras y orientará procesos administrativos de documentos técnicos. El Asistente reporta directamente al Sub Gerente de Infraestructura y es responsable del cumplimiento de sus funciones y
- La constructabilidad se refiere al uso óptimo del conocimiento y experiencia de construcción en las etapas de planificación y diseño de un proyecto para mejorar su gestión. Aplicar constructabilidad desde etapas tempranas puede reducir los costos entre un 6-23% y los retrasos.
- En diseño-construcción, el constructor aporta su experiencia desde el inicio del proyecto para optimizar el diseño, los materiales y métodos constructivos considerando factores como disponibilidad, costos y seguridad. Esto permite minimizar riesgos
DIAPOSITIVA PLANIFICACION DE OBRAS DE CONSTRUCION.pptxCritciaSalazar
El documento describe los diferentes aspectos de la planificación, programación, control y ejecución de obras de construcción. En particular, se enfoca en la importancia de la planificación para garantizar que el proyecto se complete a tiempo y dentro del presupuesto, así como con la mejor calidad. También destaca la necesidad de coordinar a todas las partes interesadas y realizar un seguimiento continuo durante toda la ejecución de la obra. Por último, resalta el uso de software especializado para la gestión integral de proyectos de construcción.
Este documento proporciona orientaciones para el desarrollo de la Ficha Técnica Socio Ambiental (FITSA) para proyectos de construcción y/o reposición de puentes definitivos de menores luces, de acuerdo con la Resolución Directoral N° 573-2022-MTC/16. Explica el marco normativo aplicable, los contenidos requeridos en la FITSA, y brinda recomendaciones para cada sección. El objetivo es guiar la elaboración de la FITSA de manera que cumpla con los requisitos ambientales y prove
Estas diapositivas hacen parte de un curso que tuve el placer de dar en varias ocasiones en la Universidad Pontificia Bolivariana (UPB) de Medellín, Colombia, y recogen los temas fundamentales necesarios para la correcta gerencia de los proyectos de toda índole.
El desarrollo de proyectos es hoy en día una práctica común en las organizaciones, lo cual demanda la formación y aplicación de prácticas y estándares de gerencia de proyectos, prácticas apoyadas por técnicas y herramientas que en conjunto con las habilidades del individuo, permitan llevar a cabo una Gestión de Proyectos exitosa.
En los Estados Unidos, cada año se gastan más de 250 mil millones de dólares en el desarrollo de sistemas de información, en aproximadamente 175 mil proyectos. El desarrollo de sistemas de información presenta la siguiente situación (fuente PMI 2011):
- 31% de los proyectos son cancelados antes de ser completados.
- 53% son entregados tarde o con menos funcionalidad de la acordada, y con un costo superior en un 189% presupuestado.
Solo el 16% de los proyectos son exitosos
- En otras áreas de proyectos, el panorama, NO ES DIFERENTE.
En la mayoría de los casos, el éxito o fracaso de los proyectos, no depende únicamente de la tecnología utilizada, los materiales, el lugar, las personas (etc..) como muchas veces se piensa… La práctica sobre la que se basan las historias de éxito de este tipo de esfuerzos es el conocimiento y aplicación de la: Gestión Profesional de Proyectos.
LA SOLUCIÓN PARA ALCANZAR LA CALIDAD ES:
- Construir una infraestructura robusta en Gerencia de proyectos en las organizaciones para el desarrollo eficiente de los proyectos, compuesto de prácticas efectivas en la dirección de proyectos.
- Como parte de esta infraestructura se deberá considerar el desarrollo de habilidades y competencias del recurso humano en la gestión profesional de proyectos, y además la certificación de esas habilidades desarrolladas.
CAPECO MARZO 2023 SUPERVISION DE OBRAS.pptssuser211b2b
Este documento habla sobre la supervisión de obras públicas por contrata. Explica que el supervisor debe conocer las normas vigentes relacionadas a la supervisión de obras. También define conceptos clave como obra, obra principal, prestación adicional, entre otros. Finalmente, detalla las diferentes etapas y actividades que debe realizar el supervisor durante el proceso de supervisión de una obra, incluyendo el control técnico, económico y del contrato.
DISEÑO DE PAVIMENTO FLEXIBLE - MÉTODOS: AASHTO 93, INSTITUTO DEL ASFALTO, MEC...Engineerguy
En este trabajo, se demuestra cómo diseñar un pavimento flexible (asfalto), mediante los métodos AASHTO 93, Insituto del Asfalto, USACE, Índice de Grupo y Wyoming.
NOTA: DESCARGANDO EL ARCHIVO, EL TEXTO DEJA DE ESTAR UNIDO (TAL COMO SE MUESTRA EN LA PÁGINA WEB).
El documento describe los términos de referencia para las pruebas hidráulicas de las líneas de impulsión y distribución en tres localidades en Perú. Se contratará un servicio para realizar pruebas cada 350 metros en las redes de impulsión y distribución en las comunidades de Conapi Sumariri, Marcuyo y Chojña Chojñani. El contratista deberá contar con el equipo adecuado y elementos de seguridad, y el trabajo será verificado por el ingeniero residente y supervisor. El plazo máximo para
PRINCE2 es una metodología para la gestión de proyectos desarrollada originalmente por el gobierno británico. Consiste en 7 procesos principales (iniciar, dirigir, controlar etapas, gestionar entregas, cerrar proyectos), roles clave y principios de gestión. Ofrece un enfoque estructurado que incorpora mejores prácticas probadas. Project-open es una herramienta de software libre que implementa los procesos y roles de PRINCE2 y permite crear, planificar y gestionar proyect
La válvula FUMOSAC de total control contra la corrosión es una válvula de hierro ductil fabricada según normas internacionales para tubería de PVC. Viene en varios tamaños de DN para conectar tuberías de 50 a 250 mm. Sus características incluyen pernos y tuercas de acero al carbono o acero inoxidable, vástago de acero inoxidable, compuerta cubierta con elastómero, y recubrimiento epóxico interior y exterior. Ha sido probada para resistir 1.5 veces la pres
Este documento presenta los resultados de una investigación sobre la optimización de recursos en la construcción en Costa Rica a través de la reducción de residuos y el aumento de la productividad laboral. Identificó las principales causas de residuos y baja productividad, y desarrolló una guía y un manual con buenas prácticas. Las conclusiones enfatizan la importancia de estrategias adaptadas a cada proyecto, planes de obra integrales, mediciones continuas y capacitación del personal.
Objetivos de la conferencia
• Mostrar las características especiales de los proyectos de centrales hidroeléctricas y su proceso de gestión, en especial de los proyectos RER – Hidroeléctricas
• Brindar una visión general del estado del arte así como las herramientas y técnicas para la gestión de proyectos hidroeléctricos.
• Identificar las competencias mínimas necesarias para el gerente de proyecto, contratistas y supervisor del proyecto.
El documento presenta los conceptos clave de Lean Construction, incluyendo el Sistema Last Planner. Este sistema mejora la planificación mediante la programación a detalle de actividades que pueden realizarse, midiendo el cumplimiento semanalmente. El Último Planificador selecciona tareas ejecutables considerando recursos, mientras el Lookahead y análisis de restricciones prevén necesidades a mediano plazo.
Este documento presenta un análisis de situación y propuestas de mejora para la empresa constructora JB Ingenieros. Describe la organización actual de la empresa, realiza un análisis FODA e identifica oportunidades de mejora en áreas como penetración de mercado, capacidad financiera, recursos humanos, tecnología e información legal y contable. El objetivo general es fortalecer la empresa para posicionarla como líder en el mercado de la construcción a nivel nacional.
PRINCE2 es un excelente punto de partida para un profesional que se inicia en la dirección de proyectos. Esta presentación describe PRINCE2 y muestra la opinión del autor acerca de que métodos prescriptivos son más adecuados al inicio de la carrera profesional.
Pero PRINCE2 también es un buen método para Project Managers más experimentados pues ofrece un marco de trabajo que permite su aplicación a proyectos de gran tamaño y complejidad.
El documento presenta una introducción a la gestión de proyectos. Explica que un proyecto es una secuencia de eventos con un principio y final dirigidos a alcanzar un objetivo dentro de parámetros establecidos como tiempo, costo y calidad. También describe las características clave de un proyecto y el triángulo de restricciones formado por el alcance, tiempo y costo de un proyecto.
El documento describe el Túnel de la Línea, una megaestructura en Colombia que mejorará la comunicación entre los departamentos de Quindío y Tolima. El túnel reducirá el tiempo de viaje de 80 a 40 minutos y disminuirá los costos y accidentes. Aunque tuvo problemas geológicos y sobrecostos, la obra brindará beneficios como más turismo, menor gasto en combustible y menor desgaste de vehículos. Además, servirá de estudio para las universidades colombianas.
Este documento presenta el diseño de mejoramiento del sistema de agua potable de 36 localidades e instalación de saneamiento básico en 8 localidades en la Mancomunidad Municipal de Qapaq Ñan en Acobamba, Huancavelica. Incluye el cálculo y diseño del sistema de agua potable para la localidad de Chacapampa, con una población proyectada de 400 habitantes para el año 2035. Se determinan los caudales de diseño, volumen del reservorio requerido de 12 m3, y el diseño estructural del reservorio apoyado utiliz
Este documento presenta información sobre el Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP) en Perú. Brevemente describe los componentes clave del SNIP, incluyendo su marco legal, identificación y formulación de proyectos públicos, evaluación y financiamiento de proyectos. Además, proporciona detalles sobre el ciclo de vida de un proyecto de inversión pública en el SNIP, que comprende las fases de preinversión, inversión, ejecución, postinversión y evaluación.
Este documento presenta las especificaciones técnicas para el sistema de alcantarillado de un proyecto de ampliación y mejoramiento del sistema de agua potable y saneamiento en la localidad de El Progreso, Perú. Incluye detalles sobre limpieza del terreno, trazo y replanteo, excavación de zanjas con maquinaria para instalar tuberías de 100-250 mm de diámetro en profundidades de 1-5 metros, y nivelación de zanjas. El objetivo es mejorar la red de alcantarillado en la localidad mediante
Este documento presenta un proyecto para la recuperación de la plaza central en Cajamarquilla Alta, Perú. El proyecto tiene como objetivo principal mejorar el espacio público para que sirva como lugar de esparcimiento para la población local y para revalorar sus costumbres. El proyecto justifica que mejorará el nivel socioeconómico de la zona a través de fomentar el desarrollo cultural e incrementar el turismo. Se presenta el presupuesto, cronograma y detalles técnicos para la ejecución de la
Terminos de referencia de asistente tecnicoJesús Yosef
Este documento describe las funciones y responsabilidades de un Asistente Técnico en la Sub Gerencia de Infraestructura. El Asistente analizará normas técnicas, participará en la formulación de presupuestos, cronogramas y otros documentos, e interpretará normas relacionadas a construcción. También apoyará la elaboración de informes sobre el avance de obras y orientará procesos administrativos de documentos técnicos. El Asistente reporta directamente al Sub Gerente de Infraestructura y es responsable del cumplimiento de sus funciones y
- La constructabilidad se refiere al uso óptimo del conocimiento y experiencia de construcción en las etapas de planificación y diseño de un proyecto para mejorar su gestión. Aplicar constructabilidad desde etapas tempranas puede reducir los costos entre un 6-23% y los retrasos.
- En diseño-construcción, el constructor aporta su experiencia desde el inicio del proyecto para optimizar el diseño, los materiales y métodos constructivos considerando factores como disponibilidad, costos y seguridad. Esto permite minimizar riesgos
DIAPOSITIVA PLANIFICACION DE OBRAS DE CONSTRUCION.pptxCritciaSalazar
El documento describe los diferentes aspectos de la planificación, programación, control y ejecución de obras de construcción. En particular, se enfoca en la importancia de la planificación para garantizar que el proyecto se complete a tiempo y dentro del presupuesto, así como con la mejor calidad. También destaca la necesidad de coordinar a todas las partes interesadas y realizar un seguimiento continuo durante toda la ejecución de la obra. Por último, resalta el uso de software especializado para la gestión integral de proyectos de construcción.
Este documento proporciona orientaciones para el desarrollo de la Ficha Técnica Socio Ambiental (FITSA) para proyectos de construcción y/o reposición de puentes definitivos de menores luces, de acuerdo con la Resolución Directoral N° 573-2022-MTC/16. Explica el marco normativo aplicable, los contenidos requeridos en la FITSA, y brinda recomendaciones para cada sección. El objetivo es guiar la elaboración de la FITSA de manera que cumpla con los requisitos ambientales y prove
Estas diapositivas hacen parte de un curso que tuve el placer de dar en varias ocasiones en la Universidad Pontificia Bolivariana (UPB) de Medellín, Colombia, y recogen los temas fundamentales necesarios para la correcta gerencia de los proyectos de toda índole.
El desarrollo de proyectos es hoy en día una práctica común en las organizaciones, lo cual demanda la formación y aplicación de prácticas y estándares de gerencia de proyectos, prácticas apoyadas por técnicas y herramientas que en conjunto con las habilidades del individuo, permitan llevar a cabo una Gestión de Proyectos exitosa.
En los Estados Unidos, cada año se gastan más de 250 mil millones de dólares en el desarrollo de sistemas de información, en aproximadamente 175 mil proyectos. El desarrollo de sistemas de información presenta la siguiente situación (fuente PMI 2011):
- 31% de los proyectos son cancelados antes de ser completados.
- 53% son entregados tarde o con menos funcionalidad de la acordada, y con un costo superior en un 189% presupuestado.
Solo el 16% de los proyectos son exitosos
- En otras áreas de proyectos, el panorama, NO ES DIFERENTE.
En la mayoría de los casos, el éxito o fracaso de los proyectos, no depende únicamente de la tecnología utilizada, los materiales, el lugar, las personas (etc..) como muchas veces se piensa… La práctica sobre la que se basan las historias de éxito de este tipo de esfuerzos es el conocimiento y aplicación de la: Gestión Profesional de Proyectos.
LA SOLUCIÓN PARA ALCANZAR LA CALIDAD ES:
- Construir una infraestructura robusta en Gerencia de proyectos en las organizaciones para el desarrollo eficiente de los proyectos, compuesto de prácticas efectivas en la dirección de proyectos.
- Como parte de esta infraestructura se deberá considerar el desarrollo de habilidades y competencias del recurso humano en la gestión profesional de proyectos, y además la certificación de esas habilidades desarrolladas.
CAPECO MARZO 2023 SUPERVISION DE OBRAS.pptssuser211b2b
Este documento habla sobre la supervisión de obras públicas por contrata. Explica que el supervisor debe conocer las normas vigentes relacionadas a la supervisión de obras. También define conceptos clave como obra, obra principal, prestación adicional, entre otros. Finalmente, detalla las diferentes etapas y actividades que debe realizar el supervisor durante el proceso de supervisión de una obra, incluyendo el control técnico, económico y del contrato.
DISEÑO DE PAVIMENTO FLEXIBLE - MÉTODOS: AASHTO 93, INSTITUTO DEL ASFALTO, MEC...Engineerguy
En este trabajo, se demuestra cómo diseñar un pavimento flexible (asfalto), mediante los métodos AASHTO 93, Insituto del Asfalto, USACE, Índice de Grupo y Wyoming.
NOTA: DESCARGANDO EL ARCHIVO, EL TEXTO DEJA DE ESTAR UNIDO (TAL COMO SE MUESTRA EN LA PÁGINA WEB).
El documento describe los términos de referencia para las pruebas hidráulicas de las líneas de impulsión y distribución en tres localidades en Perú. Se contratará un servicio para realizar pruebas cada 350 metros en las redes de impulsión y distribución en las comunidades de Conapi Sumariri, Marcuyo y Chojña Chojñani. El contratista deberá contar con el equipo adecuado y elementos de seguridad, y el trabajo será verificado por el ingeniero residente y supervisor. El plazo máximo para
PRINCE2 es una metodología para la gestión de proyectos desarrollada originalmente por el gobierno británico. Consiste en 7 procesos principales (iniciar, dirigir, controlar etapas, gestionar entregas, cerrar proyectos), roles clave y principios de gestión. Ofrece un enfoque estructurado que incorpora mejores prácticas probadas. Project-open es una herramienta de software libre que implementa los procesos y roles de PRINCE2 y permite crear, planificar y gestionar proyect
La válvula FUMOSAC de total control contra la corrosión es una válvula de hierro ductil fabricada según normas internacionales para tubería de PVC. Viene en varios tamaños de DN para conectar tuberías de 50 a 250 mm. Sus características incluyen pernos y tuercas de acero al carbono o acero inoxidable, vástago de acero inoxidable, compuerta cubierta con elastómero, y recubrimiento epóxico interior y exterior. Ha sido probada para resistir 1.5 veces la pres
Este documento presenta los resultados de una investigación sobre la optimización de recursos en la construcción en Costa Rica a través de la reducción de residuos y el aumento de la productividad laboral. Identificó las principales causas de residuos y baja productividad, y desarrolló una guía y un manual con buenas prácticas. Las conclusiones enfatizan la importancia de estrategias adaptadas a cada proyecto, planes de obra integrales, mediciones continuas y capacitación del personal.
Objetivos de la conferencia
• Mostrar las características especiales de los proyectos de centrales hidroeléctricas y su proceso de gestión, en especial de los proyectos RER – Hidroeléctricas
• Brindar una visión general del estado del arte así como las herramientas y técnicas para la gestión de proyectos hidroeléctricos.
• Identificar las competencias mínimas necesarias para el gerente de proyecto, contratistas y supervisor del proyecto.
Este documento introduce el tema de la administración de proyectos y cómo puede aplicarse no solo a proyectos empresariales sino también a proyectos personales. Explica las cuatro fases típicas de un proyecto - concepto, planeación, implementación y cierre - y proporciona detalles sobre cada una. También ofrece herramientas y técnicas de la administración de proyectos que pueden usarse para mejorar la probabilidad de éxito al completar proyectos.
Agilizando PMBOK (con Agile Project Management)Rafael Igual
Este documento presenta un webinar sobre la aplicación de métodos ágiles en la gestión de proyectos. Introduce los principios básicos de los métodos ágiles como el Manifiesto Ágil y SCRUM, y cómo estos se pueden integrar con el PMBOK para crear un enfoque ágil de gestión de proyectos. También ofrece consejos sobre cómo aplicar conceptos ágiles como iteraciones de tiempo fijo, feedback frecuente con el cliente y aceptar constantemente el cambio cuando se gestionan el tiempo, los costes y el al
Este documento presenta una guía sobre cómo identificar y enfocarse en los puntos críticos de un proyecto. Explica que los puntos críticos son situaciones difíciles donde se debe tomar acción para cambiar el curso del proyecto. Recomienda identificarlos usando métodos como lluvia de ideas o plantillas, y enfocarse en ellos haciendo preguntas clave a los involucrados. También sugiere cambiar paradigmas, priorizar y entregar valor al cliente como formas de abordar estos puntos.
T%c3%a9cnicas de-programaci%c3%b3n-y-gesti%c3%b3n-de-proyectosFelix Manuel
Este documento presenta los objetivos y metodología de un curso sobre técnicas de programación y gestión de proyectos. Los objetivos incluyen introducir a los estudiantes a los desafíos del desarrollo de software a gran escala y familiarizarlos con experiencias y técnicas para aplicar a proyectos más pequeños. El curso cubrirá conceptos básicos del ciclo de desarrollo de software desde un enfoque práctico, presentando diferentes técnicas y herramientas con ejemplos. Se evaluará a los estudiantes
Este documento promociona las soluciones de Oracle Primavera para la gestión de proyectos y carteras de proyectos. Explica que los proyectos se han vuelto más complejos debido a factores como ciclos de vida más largos y escasez de mano de obra calificada. Oracle Primavera ofrece soluciones integrales para planificar, gestionar, controlar y entregar proyectos de manera más eficiente. Entre sus beneficios se encuentran la identificación de objetivos estratégicos, alineación con la estrategia de
Este documento promociona las soluciones de Oracle Primavera para la gestión de proyectos y carteras de proyectos. Explica que los proyectos se han vuelto más complejos debido a factores como ciclos de vida más largos y escasez de mano de obra calificada. Oracle Primavera ofrece una cartera de soluciones que permite planificar, controlar y entregar proyectos de manera más eficiente. Entre las funciones clave se encuentran la identificación de objetivos estratégicos, el alineamiento de iniciativas
51 lecciones aprendidas de rescate de proyecto de $25 millones edgar vasque...Edgar Vasquez, MBA, PMP
El documento presenta las lecciones aprendidas de Edgar Vásquez al rescatar un proyecto de TI de $25 millones en Latinoamérica que se encontraba atrasado en 11 meses y con solo un 23% de avance. Vásquez aplicó las mejores prácticas de administración de proyectos en áreas como la integración, el alcance, el tiempo, el costo, la calidad, los recursos humanos, las comunicaciones, el riesgo y las adquisiciones para salvar el proyecto exitosamente.
Este documento habla sobre los proyectos, definidos como esfuerzos únicos, temporales y con metas claras. Explica que una idea se transforma en proyecto cuando es rentable y enfocada al mercado. También describe los procesos básicos de un proyecto y los involucrados en él, así como factores que determinan el éxito o fracaso de un proyecto. Finalmente, ofrece consejos para llevar a cabo una efectiva reunión de inicio de proyecto.
El documento presenta una introducción a los conceptos básicos de la dirección de proyectos de construcción. Explica brevemente el marco conceptual, incluyendo el ciclo de vida del proyecto, los grupos de procesos, el caso de negocio y las áreas del conocimiento. También define términos clave como proyecto, dirección de proyectos y gerencia de proyectos.
La última versión se encuentra aquí: http://www.slideshare.net/xalbaladejo/la-alternativa-agil-v57
Guía del curso de métodos ágiles (Scrum y Kanban, con unas pinceladas de Lean y XP) impartido en Octubre de 2010 en el marco de los Executive Education - Custom Programs de La Salle Business Engineering School (Universidad Ramon Llull, Barcelona). Parte de una presentación de Agile-Spain con slides específicos de proyectosagiles.org y uno de Henrik Kniberg (crisp.se).
Este documento presenta una introducción a la gestión de proyectos. Explica que la gestión de proyectos se enfoca en estructurar y organizar esfuerzos temporales para crear productos o resultados únicos y asegurar que estén alineados con las estrategias del negocio. También describe los fundamentos de la gestión de proyectos, qué es un proyecto, las diferencias entre gestión de proyectos y operaciones, criterios de éxito y fracaso de proyectos, y los conceptos clave y marcos como el PMBOK y el PMI
La importancia de la Gerencia de Proyecto para el desarrollo económico globalPMOfficers PMOAcademy
Objetivo: Compartiremos desde la experiencia como identificar la importancia de la Gerencia de Proyecto para el desarrollo económico global par a crearla como área de oportunidad para toda Organización de Siglo XXI
Este documento presenta un marco conceptual sobre la administración de proyectos de software. Define conceptos clave como proyecto, dirección de proyectos, ciclo de vida del proyecto y grupos de procesos. También describe áreas de conocimiento, el caso de negocios que justifica un proyecto, y factores para que un proyecto sea exitoso como alcance, plazo, presupuesto y beneficios. Por último, explica diferentes estructuras organizacionales como la funcional, matricial y orientada a proyectos.
¿Es fácil llevar la gestión de un proyecto?Software Guru
Uno de los marcos de referencia más utilizados actualmente es el de administración de proyectos.
Aunque se piensa que solo puede utilizarse para proyectos grandes, ¿que tan fácil? y ¿que tan útil es implementarlo en proyectos chicos?
En este webinar hablaremos de las prácticas mínimas a implementar y como lograr el control en los proyectos.
Cómo aplicar la guía del pmbok y aún así tener clientes felices
Cómo gerenciar un Mega- Proyecto
1. Más de 10 años Gerenciando Proyectos en
Argentina, Chile, Bolivia, Ecuador y Perú.
CONFERENCIA:
Cómo gerenciar un Mega- Proyecto
Ing. Eduardo Bazo Safra, PMP
eduardobazo@yahoo.com / eduardo.bazo@pucp.edu.pe
Miraflores, 6 de Febrero del 2013.
2. Eduardo Bazo Safra, PMP
• Ing. Civil colegiado en el CIP.
• Certificado PMP desde el año 2005.
• Egresado de la Maestría en Dirección de Empresas
Constructoras de la Universidad Politécnica de Madrid y PUCP.
• Estudios de Mega-Proyectos en Independent Project Analysis
de USA, Liderazgo y Control de Proyectos en Metier Institute
de Alemania, Gestión de Riesgos en ESI International. Auditor
en normas ISO9001, ISO14001 y OHSAS18001.
• Fundador de Scopes International, una empresa Registered
Education Provider (REP) del PMI.
• Actualmente, Gerente General en EDUBA Project
Management Consulting.
2
3. Agenda
• Objetivos, introducción y motivación.
• ¿Qué es un Mega – Proyecto?
• El carácter Bipolar de los Mega – Proyectos
• ¿Por qué fallan los Mega – Proyectos?
• ¿Cómo reconocer si un Mega – Proyecto está en
problemas y cómo recuperarlo?
• La Metodología FEL o Stage-Gate Project
Management Process para gestionar Mega –
Proyectos
• Reflexión final: ¿Deben tener los Mega –
Proyectos un trato especial?
3
4. Objetivos de la Conferencia
• Mostrar las características especiales de un
Mega-Proyecto.
• Brindar una visión general del estado del arte,
así como las herramientas y técnicas para la
dirección de Mega-Proyectos.
• Identificar las competencias mínimas para el
gerente de un Mega-Proyecto.
4
6. Introducción y motivación
• 65 a 75% de los Mega-Proyectos
ejecutados en el año 2010 fallaron*.
• La mayoría de los proyectos que fallaron
no produjeron ganancias.
*Adaptado del libro: Industrial Megaprojects, Edward Merrow, 2011.
Published by John Wiley & Sons, New Jersey.
6
7. LAT-AM y Mega-Proyectos
•América Latina tiene la mayor tasa de
crecimiento en Mega-Proyectos del
mundo.
•No quiere decir que sea el lugar donde
hay más Mega-Proyectos.
7
8. ¿Es realmente indispensable el
Project Management?
El Project Management era considerado “algo
bueno de tenerlo” ahora es reconocido como una
necesidad de sobrevivencia para las empresas.
Adaptado del libro Project Management,
A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling.
Seventh Edition, Harold Kerzner, Ph.D. 8
11. Agenda
Objetivos, introducción y motivación.
• ¿Qué es un Mega – Proyecto?
• El carácter Bipolar de los Mega – Proyectos
• ¿Por qué fallan los Mega – Proyectos?
• ¿Cómo reconocer si un Mega – Proyecto está en
problemas y cómo recuperarlo?
• La Metodología FEL o Stage-Gate Project
Management Process para gestionar Mega –
Proyectos
• Reflexión final: ¿Deben tener los Mega –
Proyectos un trato especial?
11
12. Definición de Proyecto
Fuente: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide).
Project Management Institute, USA. 2008.
12
13. Proyectos Pequeños,
Medianos y Grandes
• Se considera un Proyecto Pequeño a aquel con
menos de US$10 millones de inversión*.
• Proyecto Mediano: Entre 10 y US$ 25 millones.
• Gran Proyecto: Sobrepasan los US$ 25 millones
de inversión .
*Tomando como referencia la industria del petróleo y del gas
13
14. Definición de Mega-Proyecto
• Es un proyecto de inversión a escala muy
grande.
• Generalmente, costo mayor US$ 1,000 millones.
• Atraen la atención del público por los impactos en
comunidades, medio ambiente y economía.
14
15. Características de los
Mega-Proyectos
• Exigen grandes recursos físicos y financieros.
• Generalmente en climas hostiles.
• Infraestructura básica inadecuada.
• Matrices de comunicación complicadas.
• Diversas áreas funcionales.
15
16. Características de los
Mega-Proyectos
• Varios contratistas.
• Elevados riesgos.
• Alta frecuencia de cambio de personal
(competencia por personal con experiencia).
• Difícil clima regulatorio (licencias).
16
17. Agenda
Objetivos, introducción y motivación.
¿Qué es un Mega – Proyecto?
• El carácter Bipolar de los Mega – Proyectos
• ¿Por qué fallan los Mega – Proyectos?
• ¿Cómo reconocer si un Mega – Proyecto está en
problemas y cómo recuperarlo?
• La Metodología FEL o Stage-Gate Project
Management Process para gestionar Mega –
Proyectos
• Reflexión final: ¿Deben tener los Mega –
Proyectos un trato especial?
17
18. El carácter Bipolar de los
Mega – Proyectos
Los Mega-Proyectos
tienen personalidades
Bipolares:
O son muy buenos o
son muy malos (son
pocos los Mega-
Proyectos de
desempeño regular)
18
19. Comportamiento de los
Mega – Proyectos
Se comportan con los mismos modales que un
elefante pasando a través de una tienda de cristales.
19
http://animals.nationalgeographic.com/animals/mammals/african-elephant/
20. Los Mega – Proyectos
son frágiles
• En un Mega-Proyecto, cuando las cosas
empiezan a ir mal, se desmoronan como una falla
frágil (no fallan de manera dúctil).
• Todo gerente de un Mega-Proyecto debería
entender el concepto de Fragilidad de un Mega-
Proyecto para poder gestionarlo con éxito.
20
21. Agenda
Objetivos, introducción y motivación.
¿Qué es un Mega – Proyecto?
El carácter Bipolar de los Mega – Proyectos
• ¿Por qué fallan los Mega – Proyectos?
• ¿Cómo reconocer si un Mega – Proyecto está en
problemas y cómo recuperarlo?
• La Metodología FEL o Stage-Gate Project
Management Process para gestionar Mega –
Proyectos
• Reflexión final: ¿Deben tener los Mega –
Proyectos un trato especial?
21
22. Por qué fallan los Mega-
Proyectos.
1. Plazo: Lo quiero ahora.
2. No te preocupes por los datos básicos,
seguramente son correctos
3. No te preocupes por detalles, los veremos luego.
4. Por qué gastar tanto tiempo planificando.
5. Necesitamos rebajar el presupuesto en 10%.
6. Los contratistas deben correr con el riesgo, ellos
hacen el proyecto.
7. ¡Despide a quien diga que no vamos a terminar a
tiempo o que tendremos sobrecostos!
22
23. Por qué fallan los Mega-Proyectos
1.- Plazo: Lo quiero ahora
• La presión por el tiempo daña los Mega-
Proyectos más que cualquier otro factor.
• Ningún proyecto debe hacerse deliberadamente
lento, pero tomar riesgos de cronograma en un
Mega-Proyecto puede ser un engaño.
• Si los resultados económicos indican que se
requiere un cronograma acelerado, la conclusión
debe ser que el proyecto es antieconómico.
23
24. Por qué fallan los Mega-Proyectos
1.- Plazo: Lo quiero ahora
• Las licencias son fuente de incertidumbre en
plazo.
• El ambiente regulatorio para un gran proyecto
será siempre político.
• Sería suicida continuar con un proyecto que
tenga oposición gubernamental.
24
25. Por qué fallan los Mega-Proyectos
1.- Plazo: Lo quiero ahora
It takes one woman nine months to have a
baby.
It cannot be done in one month by
impregnating nine women.
Fuente: www.oliverlehmann.com 25
26. Por qué fallan los Mega-Proyectos
2.- No te preocupes por los datos
básicos, seguramente son correctos
Pregunta del CEO: Si no tenemos seguridad en los
datos básicos, entonces ¿por qué no mejor
hacemos un diseño conservador?
Respuesta: Porque podríamos tener un diseño
conservador, pero igual un elefante blanco muerto.
Datos básicos: Tipo de suelo, características del
agua, tamaño del reservorio, santuarios o lugares
protegidos por ley, etc.
26
27. Por qué fallan los Mega-Proyectos
2.- No te preocupes por los datos
básicos, seguramente son correctos
If you can interpret data in several different
ways, only the most painful interpretation
will be correct.
Fuente: www.oliverlehmann.com
27
28. Por qué fallan los Mega-Proyectos
3.- No te preocupes por detalles,
los veremos luego.
• Los detalles importantes deberían definirse desde
el inicio: por ejemplo asegurarse por donde se
evacuará la producción.
• No te preocupes por las personas, las
contrataremos una vez que se apruebe el
proyecto…pero el Valor del proyecto se alcanza
durante la planificación…
28
29. Por qué fallan los Mega-Proyectos
3.- No te preocupes por detalles,
los veremos luego.
Too few people on a project and they can't
solve the problems - too many, and they
create more problems than they solve.
Fuente: www.oliverlehmann.com
29
30. Por qué fallan los Mega-Proyectos
4.- Por qué gastar tanto tiempo
planificando.
• En la fase de planificación se gasta solo un
porcentaje pequeño del presupuesto.
• Algunos CEO, que solo miden avance por costos,
sienten como si el proyecto no avanzara.
• Tienden a iniciar trabajos para “asegurar” que el
proyecto no será cancelado. Ejemplo: comienza
movimiento de suelos sin planos terminados.
• Existe el temor de gastar recursos en planificar y
que luego el proyecto sea cancelado.
30
31. Por qué fallan los Mega-Proyectos
4.- Por qué gastar tanto tiempo
planificando.
Projects happen in two ways:
a) Planned and then executed or
b) Executed, stopped, planned and then
executed.
Fuente: www.oliverlehmann.com
31
32. Por qué fallan los Mega-Proyectos
5.- Necesitamos rebajar el
presupuesto en 10%.
• Llega la orden del Patrocinador: Reducir
presupuestos en 10%.
• Solo hay dos maneras: Modificar los estimados
de costo, rendimientos, etc. o disminuir alcance.
• Modificar estimados podría ser una forma de
engañarse.
• Disminuir alcance implica nueva planificación y
“porque perder tiempo planificando”, además
“quiero el proyecto ahora” y “los detalles los
veremos luego” …
32
33. Por qué fallan los Mega-Proyectos
5.- Necesitamos rebajar el
presupuesto en 10%.
For a project manager overruns are as
certain as death and taxes.
Fuente: www.oliverlehmann.com
33
34. Por qué fallan los Mega-Proyectos
6.- Los contratistas deben correr con
el riesgo, ellos hacen el proyecto.
• La mayoría de los grandes proyectos se realizan
a Suma Alzada (Lump-Sum).
• Los banqueros y directores de empresas creen,
equivocadamente, que esa es una forma de
transferir los riesgos a los contratistas.
• El presupuesto de un contrato a Suma Alzada no
es el VALOR MÁXIMO que pagará el propietario,
en realidad es el VALOR MÍNIMO mínimo a
pagar.
34
35. Por qué fallan los Mega-Proyectos
6.- Los contratistas deben correr con
el riesgo, ellos hacen el proyecto.
A lump sum contract puts the buyer in the
strong position - until the first change
request is made.
Fuente: www.oliverlehmann.com 35
36. Por qué fallan los Mega-Proyectos
7.- ¡Despide a quien diga que no vamos a
terminar a tiempo o que tendremos sobrecostos!
• Despedir a quien advierta
que no se terminará a
tiempo es una práctica
que viene desde la
construcción de las
pirámides.
• Es una forma de perder
personal con experiencia.
• El gerente de proyecto
intentará ocultar sus fallas
hasta el último minuto…
36
37. Por qué fallan los Mega-Proyectos
7.- ¡Despide a quien diga que no vamos a
terminar a tiempo o que tendremos sobrecostos!
If you're 6 months late on a milestone due
next week but really believe you can make
it, you're a project manager.
Fuente: www.oliverlehmann.com
37
38. Por qué fallan los Mega-Proyectos
7.- ¡Despide a quien diga que no vamos a
terminar a tiempo o que tendremos sobrecostos!
Good project management is not so much
knowing what to do and when, as knowing
what excuses people give and when.
Fuente: www.oliverlehmann.com
38
39. Agenda
Objetivos, introducción y motivación.
¿Qué es un Mega – Proyecto?
El carácter Bipolar de los Mega – Proyectos
¿Por qué fallan los Mega – Proyectos?
• ¿Cómo reconocer si un Mega – Proyecto está en
problemas y cómo recuperarlo?
• La Metodología FEL o Stage-Gate Project
Management Process para gestionar Mega –
Proyectos
• Reflexión final: ¿Deben tener los Mega –
Proyectos un trato especial?
39
40. ¿Cómo reconocer si un Mega –
Proyecto está en problemas?
Los síntomas serán evidentes… 40
41. ¿Cómo reconocer si un Mega –
Proyecto está en problemas?
Hitos que no se cumplen.
Sobrecostos durante ejecución.
Fallas de calidad detectadas a destiempo.
Problemas de comunicación en el equipo del
proyecto y baja moral.
Abastecimiento inadecuado de recursos.
Reclamos de contratistas / gran cantidad de
cambios.
Riesgos altos sin respuestas efectivas.
41
42. ¿Cómo recuperar un Mega –
Proyecto en problemas?
Si los problemas del Mega-Proyecto son graves,
por ejemplo sobrecostos o retrasos mayores al
20%:
Se deberán re-evaluar los objetivos del Mega-
Proyecto. 42
43. ¡Continuar o no continuar!
Debido a que los Mega-Proyectos son
realmente enormes, un solo proyecto
podría provocar la quiebra de una
organización si no se detiene a tiempo.
43
44. Agenda
Objetivos, introducción y motivación.
¿Qué es un Mega – Proyecto?
El carácter Bipolar de los Mega – Proyectos
¿Por qué fallan los Mega – Proyectos?
¿Cómo reconocer si un Mega – Proyecto está en
problemas y cómo recuperarlo?
• La Metodología FEL o Stage-Gate Project
Management Process para gestionar Mega –
Proyectos
• Reflexión final: ¿Deben tener los Mega –
Proyectos un trato especial?
44
45. Metodología FEL: Objetivos
• Detener proyectos en riesgo (o acelerar
proyectos rentables).
• Escoger los mejores proyectos para la
organización.
• Ayuda al director del proyecto y a la
organización a tomar las mejores decisiones
en el momento adecuado.
45
46. Metodología FEL:
Principio General
• Los proyectos son complejos y se pueden
dividir en fases sucesivas para facilitar su
gestión.
• En los Mega-Proyectos generalmente se
dividen en cuatro o cinco fases.
• La mayoría nombra a las tres primeras
etapas como Front End Loading (FEL).
46
47. FEL: Principio General
Cuadro Nro 2: Stage Gate Project Management Process
Fuente: 3° Congreso Latinoamericano y 1° Iberoamericano de Calidad en la Industria del Petróleo y del
Gas, Mendoza, Argentina, septiembre de 2007, organizado por el Instituto Argentino del Petróleo y del
Gas (IAPG). Presentado por Eduardo Bazo Safra, PMP®
47
48. FEL: Valor para la organización
Planning Execution
Good Plan
and
Poor Execution
Project Value
Poor Plan
and
Good Execution
Time
Good Perfomance
Poor Perfomance
Un proyecto bien planificado, con pobre ejecución, tendrá más
valor que un proyecto mal planificado con buena ejecución.
SPE 139369 Integrated Project Management Applied in World-Class Gas-Field Development Projects: From Theory to Practice.
Eduardo Bazo Safra, PMP®, Repsol Peru and Sergio Barrios Antelo, PMP®, Repsol Bolivia.. 48
Copyright 2010, Society of Petroleum Engineers
49. Las Puertas (Gates)
• Los proyectos tienen que pasar por una
puerta situada al final de cada fase para
avanzar desde una fase a la siguiente.
• Cada puerta es un hito e incluye un control
de calidad.
49
50. Documento de Soporte de Decisión
• La información desarrollada en cada fase se
compila y se crea un documento denominado
Documento de Soporte de Decisión (DSD).
• DSD recopila la información producida por el
equipo de proyecto basado en un menú estándar.
50
51. Grupos de Revisión
• Es un equipo de expertos quienes reciben el
DSD y al final de cada puerta emiten una
recomendación acerca del proyecto.
• En algunas metodologías se les llama
Gatekeepers, son personas muy
experimentadas de la organización.
• Una de sus funciones es “criticar y golpear”
a los proyectos.
51
52. Grupos de Revisión
• Los Gatekeepers no autorizan ni rechazan
un proyecto, solamente emiten opinión.
• También pueden emitir recomendaciones, en
base a su experiencia, para mejorar los
proyectos.
• Solamente los proyectos fuertes y que
logren soportar todas las críticas lograrán
atravesar las puertas.
52
53. Posibles salidas de las Puertas
1. Continua a la siguiente fase:
cumple requisitos.
2. Rehacer etapa o regresar a
etapa anterior: trabajo insuficiente
para tomar decisión.
3. Detener el proyecto: Puede ser
atractivo, pero no ahora.
4. Cancelar el proyecto: No es
atractivo y no lo será en el futuro.
53
54. ¿Por qué usar las puertas?
• Se asegura un proceso de toma de decisiones
que incluya todos los pasos críticos que tienen
que ser revisados.
• Permite que la atención de los directivos se
centre en las puertas.
• Se logra detener proyectos riesgosos y acelerar
proyectos ventajosos.
54
55. FASE 1.-
Identificación De Oportunidades
También llamada Visualización: Tiene como
objetivo identificar las alternativas que estarían
de acuerdo con la meta del proyecto.
A la primera puerta, entre la Fase 1 y Fase 2, se
le conoce como el punto Kiss or Kill.
Cuadro Nro 2: Stage Gate Project Management Process
55
56. FASE 2.-
Selección de Alternativas
También llamada Fase Conceptual: Tiene como
objetivo seleccionar, de entre todas las
alternativas identificadas en la fase previa, la
alternativa que agregue más valor para la
organización.
Cuadro Nro 2: Stage Gate Project Management Process
56
57. FASE 3.-
Definición
También llamada Fase Básica: Tiene como
objetivo definir el Plan de Ejecución del Proyecto
para la alternativa que ha sido seleccionada en la
fase anterior.
Al final de esta Fase es cuando se aprueban los
fondos para la inversión en el proyecto (FID).
57
Cuadro Nro 2: Stage Gate Project Management Process
58. FASE 4.-
Ejecución
Tiene como objetivo llevar a cabo el Plan de
Ejecución del Proyecto para materializar el
proyecto.
Es la Fase en la que se utilizan la mayor cantidad
de recursos humanos y materiales.
Cuadro Nro 2: Stage Gate Project Management Process 58
59. FASE 5.-
Operación
Tiene como objetivo arrancar el proyecto y
operar.
En algunas empresas se considera a esta fase
con una duración de un año desde el momento
del arranque del proyecto.
Cuadro Nro 2: Stage Gate Project Management Process 59
60. Agenda
Objetivos, introducción y motivación.
¿Qué es un Mega – Proyecto?
El carácter Bipolar de los Mega – Proyectos
¿Por qué fallan los Mega – Proyectos?
¿Cómo reconocer si un Mega – Proyecto está en
problemas y cómo recuperarlo?
La Metodología FEL o Stage-Gate Project
Management Process para gestionar Mega –
Proyectos
• Reflexión final: ¿Deben tener los Mega –
Proyectos un trato especial?
60
61. Reflexión FINAL
¿Deben tener los Mega – Proyectos un
trato especial?
Rpta: Las grandes empresas dan un trato
especial a sus grandes clientes…el
país debe dar especial atención a sus
Mega-Proyectos*
*Juan Pérez, Diario Gestión, 29/10/2012
61
63. Recapitulación y preguntas
Objetivos, introducción y motivación.
¿Qué es un Mega – Proyecto?
El carácter Bipolar de los Mega – Proyectos
¿Por qué fallan los Mega – Proyectos?
¿Cómo reconocer si un Mega – Proyecto está en
problemas y cómo recuperarlo?
La Metodología FEL o Stage-Gate Project
Management Process para gestionar Mega –
Proyectos
Reflexión final: ¿Deben tener los Mega –
Proyectos un trato especial?
63