Cómo reducir los gastos generales de nuestra empresa. Metodología y claves. ERA-EXECyL

Documento de la Comisión de Eficiencia | Execyl 2013
FUNDACIÓN
EXECYL
CÓMO REDUCIR LOS GASTOS
GENERALES DE NUESTRA EMPRESA.
METODOLOGÍA Y CLAVES.
Con la participación de:

EXECyL CÓMO REDUCIR LOS GASTOS GENERALES DE NUESTRA EMPRESA.
2
ÍNDICE
LA FUNDACIÓN PARA LA EXCELENCIA EMPRESARIAL DE CASTILLA Y LEÓN. 3
I. INTRODUCCIÓN. 4
II. LOS GASTOS GENERALES. QUÉ SON Y POR QUÉ REDUCIRLOS. 5
III. ERRORES MÁS FRECUENTES POR LOS QUE FRACASAN LOS
PROCESOS DE AHORRO EN LAS ORGANIZACIONES. 7
IV. CONSEJOS DE AHORRO. 18
V. YA HEMOS CONSEGUIDO EL AHORRO. ¿AHORA QUÉ? 25
VI. LA EXPERIENCIA DE LOS PROFESIONALES EN LA REDUCCIÓN DE GASTOS
GENERALES: EXPENSE REDUCTION ANALYSTS. 26
VII. ANEXO. ESTUDIO SOBRE LA SOSTENIBILIDAD EN LOS PROCESOS DE
REDUCCIÓN DE COSTES.
Elaborado por EBS Business School y Expense Reduction Analysts. 40

3
LA FUNDACIÓN PARA LA EXCELENCIA EMPRESARIAL DE CASTILLA Y
LEÓN.
Somos una Fundación privada formada por las principales empresas de Castilla y León, que se
constituye en 2006 con el OBJETIVO de:
Fomentar la mejora, la excelencia y la innovación en la gestión empresarial y en la gestión
del conocimiento, de modo que Castilla y León sea considerada como un entorno de
excelencia empresarial sostenible.
Sin olvidar lo que desprenden nuestros valores:
 Aportamos valor mediante la economía real;
 Basada en la cultura del esfuerzo;
 Buscando la implicación de todos.
TRABAJAMOS EN COMISIONES SOBRE TRES TEMAS:
En relación al presente documento que se ubica dentro del ámbito de la Eficiencia de las
Organizaciones, LA COMISIÓN DE EFICIENCIA tiene como:
 OBJETO: Contribuir a la mejora de la productividad y la competitividad de las
empresas de Castilla y León.
 FUNCIONES: Fomentar la participación de las empresas, proponer acciones a
desarrollar desde la fundación y compartir los conocimientos adquiridos para que
puedan ser aprovechados por las empresas.
Fruto de una de las reuniones de la Comisión de Eficiencia nace el presente documento.
3
LEÓN.
3
LEÓN.

4
I. INTRODUCCIÓN.
Tal y como acabamos de mencionar, como resultado de una de las reuniones de la
Comisión de Eficiencia de la Fundación, hemos procedido a compilar algunos de los
aspectos clave que nos permitirán conocer cómo resolver uno de los principales retos
a los que se enfrenta en su día a día cualquier organización: optimizar sus recursos
ajustando los gastos.
Reducir nuestras ineficiencias en cualquier ámbito se está convirtiendo en una de las
mayores prioridades hoy en día para las empresas de nuestro entorno. En lo que
respecta al apartado económico, debemos conseguir realizar un ajuste que suponga la
adecuación de nuestros recursos a nuestras necesidades (que suelen ser las grandes
olvidadas), gastando lo mínimo indispensable para ello y sin perder calidad por el
camino.
En las próximas páginas repasaremos información de diversa índole acerca de cómo
llevar a cabo de un modo racional, eficiente y satisfactorio un proceso de reducción de
nuestras partidas de gastos generales.
Concretamente:
 Desde un punto de vista teórico, revisaremos algunos aspectos tales como los
principales errores detectados a la hora de llevar a cabo los procesos de ajuste
u optimización de los gastos de estructura, así como algunos consejos a tener
en cuenta para ahorrar en las principales categorías o partidas de gasto.
 Desde un punto de vista práctico, contaremos la experiencia y los aprendizajes
que han querido compartir con nosotros desde una empresa miembro de la
Fundación referente en los procesos de reducción de gastos generales: Expense
Reduction Analysts. Concretamente de la mano de D. Manuel A. Velázquez, uno
de sus Socios Consultores y a quien agradecemos encarecidamente su
participación, haremos un repaso de la metodología y de las claves que resultan
fundamentales en procesos de esa naturaleza.
 A mayores y a modo de anexo, conoceremos un estudio realizado por Expense
Reduction Analysts y EBS Business School sobre ‘la Sostenibilidad en los
procesos de reducción de costes’ en base a la opinión vertida por más de 300
empresas europeas, que han querido compartir con nosotros.

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II. LOS GASTOS GENERALES. QUÉ SON Y POR QUÉ REDUCIRLOS.
Lo primero que debemos hacer es aclarar lo que entendemos por gastos generales a la
hora de enmarcar el contenido de este documento. Llamamos gastos generales, dicho
grosso modo, a aquéllos que no están relacionados directamente con la producción o
que no varían al variar la cantidad producida. Son gastos generados de una forma
habitual y que reflejan el gasto de la estructura que una empresa necesita para llevar a
cabo sus actividades ordinarias.
Las partidas de gastos generales o de estructura engloban múltiples categorías entre
las que podemos destacar el consumo energético, las telecomunicaciones, los gastos
de limpieza, los relacionados con el marketing, las flotas de vehículos, los seguros, los
viajes de empresa, el material de oficina, etc.
ALGUNAS CATEGORÍAS DE GASTOS GENERALES
Energía Marketing Transporte
Logística Telecomunicaciones Mantenimiento
Seguros Gestión de flotas Envases y embalajes
Gestión de residuos Mensajería Vigilancia
Limpieza Material de oficina Impuestos
Viajes y dietas Imprenta
Este tipo de gastos representan en torno a un 15% de los gastos totales1
de las
empresas, y son un aspecto a tener en cuenta a la hora de ampliar nuestros márgenes
de beneficios en tiempos en los que incrementar los volúmenes de ventas o el precio
de nuestros productos no es la opción más factible.
En muchas ocasiones solemos ignorar estas partidas ya sea porque erróneamente
pensamos que apenas tenemos margen de maniobra con ellos o porque creemos que
el ahorro que nos va a suponer va a ser sumamente escaso y no merece la mena
afrontar procesos de reducción de gastos en estas categorías. Pero efectivamente,
estamos equivocados por dos principales razones:
 La primera, que toda reducción de gastos innecesarios es una buena opción.
 La segunda, que tal y como nos explican desde Expense Reduction Analysts,
uno de nuestros socios protectores, un ahorro del 20% en estas categorías de
gastos generales puede suponer un 40% de aumento en nuestra cuenta de
resultados.
1
Dato aportado por Expense Reduction Analysts.

6
En base a estas razones que acabamos de mencionar, nuestro objetivo será optimizar
dichos gastos lo que, dado el peso relativo que tendrá sobre nuestros beneficios,
habrá de constituir uno de los ejes de nuestro plan estratégico (¿por qué le damos
tanta importancia a aumentar nuestro volumen de ventas, nuestro número de
establecimientos o nuestra presencia en el exterior y no se la damos a reducir los
gastos vistos los resultados esperados?).
Una vez tenemos claro lo que debemos hacer (ajustar los gastos de estructura lo más
posible a las necesidades reales de nuestra empresa), no debemos descuidar el cómo,
dado que recortar gastos en la empresa de forma drástica e indiscriminada puede
acelerar la desaparición de ésta.
A grandes rasgos podemos ir avanzando que
deberemos, en primer lugar, concienciarnos de
que el ahorro no es sólo posible, sino que sobre
todo es necesario, y a él habremos de
contribuir todos con nuestras acciones del día a
día. Una vez lo hayamos asumido, deberemos
barajar distintas alternativas: tendremos que
realizar cambios en nuestros contratos
renegociando los mismos, buscar nuevos
proveedores que nos permitan ser más competitivos y/o modificar nuestra forma de
proceder utilizando nuevas herramientas o nuevas reglas de actuación que maximicen
la eficiencia (ver apartado IV del presente documento).
Asimismo, buscar el ahorro eliminando los gastos superfluos y asegurando la
sostenibilidad de la organización implica realizar un análisis exhaustivo de la situación
inicial no sólo cuantitativa sino también cualitativa, no debiendo ignorar las razones
por las cuales venimos actuando de una determinada manera o relacionándonos (o no)
con unos determinados proveedores de servicios. Asimismo, también habremos de
analizar detalladamente las distintas opciones con las que podemos contar a la hora de
Si podemos conseguir hasta un 40% de incremento en nuestro
beneficio neto merece, la pena convertir la búsqueda del ahorro
mediante el ajuste de los gastos generales en una de nuestras
prioridades.

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minorar nuestros gastos, ciñéndonos a criterios lo más objetivos posibles y haciendo
uso de las distintas técnicas de negociación para maximizar nuestros beneficios de cara
a futuro. En último lugar y una vez implantadas las medidas de ahorro, quedará la
realización de una medición, un seguimiento y un control de los resultados obtenidos,
de cara a corregir en próximos ejercicios las desviaciones producidas.
Todos estos aspectos los desarrollaremos más detenidamente a lo largo de los
siguientes apartados, si bien vamos a comenzar analizando los errores que tanto la
literatura como la experiencia destacan, por su frecuencia, en los procesos de
reducción de costes en las empresas de nuestro entorno.
III. ERRORES MÁS FRECUENTES POR LOS QUE FRACASAN LOS
PROCESOS DE AHORRO EN LAS ORGANIZACIONES.
Por mucho que nos cueste creerlo, los procesos de reducción de gastos en gran parte
de las empresas adolecen de una serie de defectos que impiden obtener los resultados
deseados.
Muchos de ellos nos remiten al sentido común, pero recordemos que, en ocasiones, es
aplicable la tan manida frase de que ‘el sentido común es el menos común de los
sentidos’. Desde la Fundación para la Excelencia insistimos en la necesidad de evitar
caer en conformismos o en soluciones rápidas que pueden llegar a ser desastrosas
para la economía de la organización e incluso para su mera subsistencia.
A continuación veremos algunos de esos errores más frecuentes en los que podemos
caer a la hora de buscar el ahorro y que debemos evitar a toda costa:
PRINCIPALES ERRORES EN LA CONSECUCIÓN DEL AHORRO
a. Falta de planificación.
b. No hacer todo lo posible por conseguir el ahorro.
c. No ir todos a una.
d. No conseguir la implicación y la motivación de toda la plantilla.
e. Dejarnos llevar por el corto plazo.
f. Ignorar los resultados cuantitativos y cualitativos obtenidos.
g. Quitar importancia al proceso. Desprofesionalización.

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a. FALTA DE PLANIFICACIÓN.
Uno de los aspectos que veremos que marcan la diferencia en los procesos de
reducción de gastos es la planificación. Planificar implica, como mínimo, pararse a
pensar y analizar la situación desde nuestra posición actual hasta la consecución de un
determinado objetivo.
En muchas ocasiones nos dejamos llevar por la inercia y aplicamos la primera solución
que se nos viene a la cabeza. Actuamos bajo principios de acción-reacción y, como
consecuencia, erramos.
Quizás una de las características que va a enmarcar el éxito de nuestro proceso de
reducción de costes sea la racionalidad y ser racionales lleva implícito ser prudentes,
reflexivos, analíticos, metódicos, objetivos y a la vez críticos con la situación y los
resultados que obtengamos.
De entre todos ellos, la metodología cuenta con uno de los vínculos más fuertes con la
planificación. Desde la Fundación, estimamos oportuno seguir las siguientes etapas a
la hora de acometer procesos de ajuste del gasto en nuestras organizaciones:
Análisis de la situación
actual
Determinación de
necesidades y objetivos
Establecimiento de un
plan de actuación
Búsqueda, análisis y
elección de alternativas
Implantación de las
medidas de ahorro
Medición de los
resultados
Evaluación y mejora
La improvisación no es una buena herramienta para la toma de decisiones
empresariales, como tampoco lo es para conseguir (y mantener) el ahorro.
Comunicación, concienciación e implicación
Asignación de roles
Determinación de plazos
Benchmarking
Pasos a seguir
¿Podemos hacer más?
Retribución por objetivos
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Análisis de la situación
actual
Determinación de
necesidades y objetivos
Establecimiento de un
plan de actuación
Búsqueda, análisis y
elección de alternativas
Implantación de las
medidas de ahorro
Medición de los
resultados
Evaluación y mejora
Benchmarking
Pasos a seguir
8
Benchmarking
Pasos a seguir

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Cada una de estas fases juega un papel relevante a lo largo del proceso. Todas ellas
son necesarias, si bien es cierto que dependiendo de las características de nuestra
organización y de la situación concreta en la que nos encontremos habremos de
dedicar mayores o menores recursos a las que consideremos oportunas.
La experiencia sobre la reducción de gastos de estructura en diversas empresas pone
de relieve que no dedicar suficientes esfuerzos a determinar la situación inicial suele
ser uno de los errores más frecuentes.
¿Cómo podemos saber lo que necesitamos si no conocemos cuál es nuestra situación
real actual? Para ello resulta fundamental basarnos en datos objetivos, medibles y
comparables que nos permitan hacer un diagnóstico acertado de nuestro punto de
partida.
Una de nuestras recomendaciones fundamentales radica en no escatimar recursos en
esta etapa, puesto que nos permitirá sacar a la superficie nuestras verdaderas
necesidades y nuestros puntos críticos (centros de despilfarro, malos hábitos, falta de
concienciación, etc.)
Llegado este punto, es el momento de identificar los costes prioritarios sobre los que
actuar. Es posible que nos encontremos con ineficiencias en varias de (si no todas)
nuestras partidas, pero no todas tendrán el mismo peso sobre nuestra cuenta de
resultados.
Una clave para tomar esta decisión puede residir en evaluar las ‘4 P’:
Priorizar
El proceso nunca termina, pues lo ideal sería que
siempre nos cuestionásemos qué podemos hacer por
mejorar nuestra situación actual aunque ya hayamos
conseguido minorar nuestras ineficiencias en gastos.
9
partida.
resultados.
Potenciar Presupuestar Prescindir
9
partida.
resultados.
Prescindir

10
En todo caso, para tomar la decisión acerca de qué gastos abordaremos deberemos
considerar:
 Su impacto en nuestra Cuenta de Resultados.
 Su importancia con respecto a nuestro Plan Estratégico.
 La rapidez del retorno.
 Las consecuencias tanto cuantitativas como cualitativas resultantes del
proceso.
 La relación entre el esfuerzo requerido y el ahorro potencial a obtener.
Para que nuestro proceso de ajuste de gasto surta los efectos esperados, resultará
imprescindible que tanto en la planificación como en el despliegue participe toda la
organización (tal y como veremos en el próximo apartado d.), si bien es cierto que
debemos establecer una serie de roles de entre los que destacarán los responsables
de cada área. Estas figuras serán clave tanto en la detección de las ineficiencias como
en la contribución a la materialización de los objetivos de ahorro.
Aspectos relativos a las distintas etapas que hemos mencionado serán desarrollados
en próximos apartados del presente documento, por lo que podemos ir avanzando en
nuestra exposición.
La regla de Pareto:
Nos permite concentrar nuestros esfuerzos de
ahorro en aquellas partidas que nos van a ofrecer
las mayores posibilidades de beneficio.
Regla de Pareto

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b. NO HACER TODO LO POSIBLE (Y ADECUADO) POR CONSEGUIR EL AHORRO.
El conformismo es uno de los mayores enemigos del ahorro. ¿Nos hemos parado a
pensar por qué hacemos las cosas como las hacemos? ¿Por qué seguimos con el
mismo proveedor de servicios año tras año? ¿Es por simpatía o porque tras una
comparación objetiva su oferta es la más competitiva? Si no lo es, ¿qué es lo que nos
ofrece que nos hace seguir manteniendo una relación comercial con él? ¿Nos basta
con los resultados que tenemos? ¿No queremos mejorarlos? O incluso yendo más allá,
independientemente de dichos resultados, ¿no queremos mejorar el funcionamiento
en sí de nuestra organización?
Estas son sólo algunas de las preguntas que nos deberíamos hacer y que deberían ser
el combustible necesario para poner en marcha la maquinaria de la optimización de
nuestros gastos generales.
También hemos de ser conscientes de que
embarcarnos en un proceso de estas características
requiere poner toda la carne en el asador e intentar,
en la medida de lo posible, aprovechar al máximo
todas las oportunidades. Como veremos en los dos
próximos apartados, la implicación habrá de ser total, pero también será necesario
que salgamos de nuestra zona de confort y nos cuestionemos cada una de las
decisiones que repercutan en nuestra cuenta de resultados.
Cuando representábamos páginas atrás el diagrama de planificación del proceso de
reducción de gastos de estructura, observábamos que una de sus características era la
retroalimentación. En multitud de ocasiones, una vez hemos conseguido cierto ahorro
nos damos por satisfechos y abandonamos nuestro estado de ‘tensión’ (entiéndase de
un modo positivo, como sinónimo de ‘alerta’ en cuanto al mantenimiento de la
eficiencia en costes). Llegado ese momento nos volvemos conformistas y cerramos la
puerta a la mejora y al incremento de nuestros márgenes. Si somos conscientes de ello
podremos, como mínimo, mantener los resultados obtenidos previamente y, muy
probablemente, mejorarlos.
Si permanecemos alerta, siempre encontraremos algo que mejorar.

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c. NO IR TODOS A UNA.
Seamos claros: nada como dejar que cada área establezca de modo totalmente
autónomo sus mecanismos de ahorro para que la ineficiencia esté asegurada, aunque
sólo sea a base de conflictos.
Tal y como hemos avanzado en el apartado a., la planificación resulta fundamental a la
hora de llevar a cabo el proceso de reducción de costes de un modo satisfactorio. Pero,
yendo más allá, si no existe coordinación entre los distintos intervinientes en el
proceso y no vamos compartiendo los resultados que vamos extrayendo, la empresa
puede que no salga ganando o, por lo menos, optimizando los posibles beneficios que
obtendría de haber conformado un verdadero ‘equipo de ahorro’.
El plan de ahorro habrá de ser integral para la organización, y deberá abarcar todas
sus áreas y departamentos. Precisamente derivados de una orden de ajuste del gasto
dirigida a un único departamento pueden surgir los conflictos que hemos mencionado
anteriormente, puesto que estamos tratando de gastos que todos llevamos a cabo y
que debemos limitar a lo imprescindible, si bien cada uno en la medida de las
necesidades de su puesto.
Por esta razón, recomendamos transmitir que el ajuste lo debemos conseguir entre
todos como equipo, puesto que sus beneficios revertirán en pro de toda la
organización.
 Descoordinación de los integrantes del proceso.
 Focalización en una única área.
Parece un cajón de sastre, pero tiene un claro denominador
común: no actuar como un equipo con el objetivo común del
ahorro.
Debemos prevenir los posibles conflictos de intereses e identificar
posibles mediadores en dichos casos.

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d. NO CONSEGUIR LA IMPLICACIÓN Y LA MOTIVACIÓN DE TODA LA PLANTILLA,
EMPEZANDO POR LA DIRECCIÓN.
Desde luego, si implantar una política sobre racionalización de gastos y costes se
convierte en una necesidad, no sólo lo debe saber la Dirección como impulsora, sino
también el resto de la plantilla, puesto que de ellos dependerá directamente la
consecución y materialización de los objetivos de ahorro.
Para ello, resulta fundamental hacer uso de una comunicación interna2
eficaz que
permita dar a conocer la idoneidad del proceso de ajuste del gasto, el papel que jugará
cada uno en el mismo y las consecuencias que tendrá, bien llevarlo a cabo o bien
seguir actuando como hasta la fecha, tanto para la empresa en su conjunto como para
los trabajadores en particular.
El hecho de que sean los trabajadores de quienes dependa el éxito en la consecución
del ahorro (especial relevancia cobran los mandos intermedios como pieza clave en el
proceso), hace sumamente recomendable establecer para aquéllos una serie de
incentivos, ya sean de carácter económico o de otra naturaleza, en una cuantía
suficiente como para que les compense la realización del esfuerzo, la dedicación de su
tiempo, la implicación en el proceso y la asunción del objetivo de ahorro como uno
más dentro de sus competencias.
Dicho incentivo unido a la exposición de las consecuencias de la inactividad que hemos
mencionado anteriormente, constituyen dos aspectos motivacionales que pueden
servir de impulso y de marco de actuación para poner en marcha las medidas de
ahorro dentro de nuestras organizaciones de un modo satisfactorio.
2
Véanse los documentos sobre ‘¿Cómo mejorar la comunicación interna en nuestras organizaciones?’
fruto del trabajo de la Comisión de Eficiencia.
¿Cómo concienciar y motivar a la plantilla?
 Presentando datos contrastables.
 Planteando objetivos alcanzables.
 Explicando las repercusiones tanto de la acción como
de permanecer sin cambios.
 Compartiendo y premiando los logros.
 Predicando con el ejemplo.

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En último lugar, pero no menos importante, predicar con el ejemplo resulta
fundamental a la hora de implantar una cultura de ahorro y de desarrollar conductas
que puedan ser reproducidas (y posteriormente interiorizadas) por el resto de la
organización.
e. DEJARNOS LLEVAR POR EL CORTO PLAZO.
Hemos de tener mucho cuidado puesto que centrarnos en el corto plazo puede ser
‘pan para hoy y hambre para mañana’. Una decisión cortoplacista es siempre el fruto
de la urgencia y de un escaso análisis, y nos lleva a realizar acciones puntuales sin
examinar debidamente las consecuencias que puede acarrearle a nuestra empresa en
un futuro.
Previamente a imbuirnos en cualquier proceso de reducción de costes, deberemos
pararnos a reflexionar sobre una serie de cuestiones. Lo normal es empezar
preguntándonos por los beneficios que nos reportará la aplicación de las distintas
medidas. Sin embargo, no sólo es relevante conocer qué vamos a ganar sino también
qué podríamos perder no dando este paso, que no exactamente lo mismo.
Pero también está la otra cara de la moneda: ¿cuáles serían los riesgos derivados de
abordar este proceso y de aplicar cada una de las medidas? ¿Seremos capaces de
gestionarlos? ¿Nos compensarán las desviaciones que se produzcan por desajustes
durante el proceso? En muchas ocasiones esta cuestión está
infravalorada hasta el punto de ser ignorada por completo al
pensar, erróneamente, que toda medida de ahorro es buena per se
y que cualquier inconveniente derivado de ella puede ser
subsanado de un modo sencillo.
 Falta de información.
 No predicar con el ejemplo.
 No incentivar los esfuerzos.
Plantilla desmotivada y poco implicada en el proceso de
ahorro de costes.
Son cuatro aspectos que suelen ir irremediablemente unidos.
En los tres primeros se encuentran posibles orígenes del
cuarto, que pasa a constituir una consecuencia con graves
repercusiones para la empresa.

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Una vez respondidas estas preguntas y desplegado el plan de acción deberemos seguir
cuestionándonos las repercusiones del proceso para cada área y para la organización
en su conjunto. Principalmente deberemos preguntarnos: ¿Qué implicará la aplicación
de las distintas medidas de ahorro? ¿Cuándo se observarán sus resultados? ¿Hemos
tenido en cuenta los ‘efectos secundarios’?
Nos daremos cuenta de que toda acción despliega unos efectos, tanto directos como
indirectos, que se producen a lo largo del tiempo. El peligro radica en que
normalmente tendemos a centrarnos en analizar los más próximos en el tiempo (que
en los procesos de ahorro suelen ser positivos) ignorando los riesgos a largo plazo, es
decir, los que afectarían a la sostenibilidad de la empresa.
Ésta es una de las razones por las que el cortoplacismo es un error en el mundo
empresarial. No obstante, en la misma línea, una reducción racional de costes tal y
como la planteamos, no se puede conseguir de forma inmediata. Es por ello que la
constancia y el cuestionamiento continuo de nuestra situación serán factores clave
para conseguirla.
Podemos realizar un paralelismo con dos ejemplos de nuestra vida cotidiana que todos
conocemos, tales como son el estudio y las dietas de adelgazamiento. Resulta mucho
más efectivo y menos costoso estudiar un poco cada día que dejarlo todo para los días
previos a un examen. Del mismo modo, resulta más sencillo mantener nuestro peso
creando hábitos alimenticios saludables que perdurarán a lo largo del tiempo, que
realizando regímenes estrictos que puedan conllevar a la larga, consecuencias
indeseadas (efecto rebote, bajada de defensas, etc.).
Las personas contamos con mecanismos psicológicos que
nos hacen centrarnos en (y resaltar) las razones que
corroboran las bondades de nuestras ideas y que nos llevan
a ignorar las malas consecuencias de nuestras decisiones.
Por esa razón, no debemos dejarnos llevar por la inercia y
la urgencia y sí deberíamos pararnos a analizar
detenidamente los pros (y también las contras) de las
posibilidades que se nos ocurran en el proceso,
principalmente de las propias.
Estos efectos explican por qué tendemos a pensar que
nuestras propias ideas suelen ser buenas y tenemos
facilidad para encontrarle defectos a las ajenas.
15
para conseguirla.
15
para conseguirla.

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f. IGNORAR LOS RESULTADOS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS OBTENIDOS.
De poco nos sirve generar el ahorro si no tenemos en cuenta cómo ha sido obtenido,
fruto de qué acciones y decisiones ha sido consecuencia y cuál ha sido su cuantía
(especialmente en términos relativos) con respecto a la situación inicial de la que
partíamos. Es decir, debemos recabar, documentar y
analizar toda la información que hayamos obtenido
durante el proceso para que suponga, a su vez, un
punto de partida objetivo de cara a corregir la
metodología y las desviaciones en el siguiente ejercicio.
Una vez tengamos los datos, para analizarlos tendremos que poder compararlos para
saber cómo de buenos son los resultados obtenidos. Tenemos varias opciones de
benchmarking:
 Compararnos con nosotros mismos año tras año para ver la evolución y nuestra
mejora.
 Compararnos con nuestros similares (empresas del mismo sector, con un
tamaño similar y en nuestra misma zona) para conocer cómo de competitivos
somos y nuestras perspectivas de futuro en el mercado en base a la
competencia.
 No valorar las consecuencias de su implantación o de
su no implantación.
 Recurrir a estos procesos sólo en coyunturas
desfavorables.
 No ser constantes en el ahorro.
Son tres consecuencias de dejarnos llevar por la urgencia y
por los resultados a corto plazo.
Instaurar la cultura y crear el hábito mediante conductas pro-
ahorro o contra el despilfarro será más efectivo a la hora de
mantener el ajuste en los gastos de estructura.

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Ambas opciones sería bueno compatibilizarlas puesto que la información que nos
aportan es complementaria y de gran utilidad para nuestra organización.
En otro orden de cosas, un problema que surge a mayores derivado de este hecho, es
que el ahorro no se contabiliza como tal y, por lo tanto, puede perderse de vista. Por
eso, desde la Fundación recomendamos sistematizar, como si fuese una partida más a
controlar al final de cada ejercicio, la medición del ahorro conseguido durante el
mismo.
De este modo, conseguiremos ir implantando una cultura pro-eficiencia y contra el
despilfarro que facilitará la sostenibilidad en los procesos de reducción de costes así
como de nuestra empresa en su conjunto.
g. QUITAR IMPORTANCIA AL PROCESO. DESPROFESIONALIZACIÓN.
Admitámoslo: no todos sabemos de todo. Cada uno tiene su campo de conocimiento y
cuando nos adentramos en terreno ajeno nos podemos mover con mayor o menor
desenvoltura pero siempre con peores resultados que si dejamos hacer a los
profesionales.
El campo de la gestión de gastos de estructura ha sido terreno casi inexplorado hasta
hace apenas unas décadas y su optimización tan sólo lleva en
boga unos pocos años. Quizás fruto de la complicada
coyuntura económica por la que atravesamos nos hemos visto
obligados a admitir nuestras deficiencias en este ámbito como
para recurrir a expertos que nos garanticen el éxito en la
consecución del ahorro y, por ende, nuestra supervivencia
como organización.
 No realizar medición, seguimiento o control de las acciones y sus
resultados.
 No compararnos o hacerlo inadecuadamente.
Ambos aspectos nos llevan a no maximizar la eficiencia del proceso de
reducción de gastos de estructura por infrautilizar la información que
podemos obtener por el camino.

18
Uno de los errores más frecuentes que se han venido llevando a cabo en este sentido
ha sido considerar la gestión de los gastos generales algo sencillo que podemos realizar
todos simplemente con sentido común. No obstante y aunque en gran medida
contribuya en el proceso, por poner algunos ejemplos, sólo con sentido común no
ganamos en capacidad de negociación (para lo que se requiere formación), no
conocemos los entresijos de todas las categorías de gasto (para lo que también se
requiere experiencia), etc.
No debemos tener miedo a contar con la colaboración de quienes tengan
conocimiento y experiencia en la materia, independientemente de si forman o no
parte de nuestra estructura. Si los encontramos dentro de nuestra empresa será el
caso ideal en el que rentabilicemos al máximo nuestros recursos humanos. Pero si no,
tenemos otras dos opciones que no debemos ignorar:
 Formar a nuestro personal en las distintas áreas para que puedan aplicar su
aprendizaje y que éste se propague a lo largo de la organización; o,
 Recurrir a consultorías externas que nos asesorarán en el proceso con total
confidencialidad, profesionalidad y sin que nos suponga un coste adicional,
pues la mayoría de ellas cobran en función de sus resultados.
En definitiva, los 7 errores que acabamos de mencionar pueden ser fácilmente
subsanados aplicando, entre otras, las siguientes medidas:
 Tomando conciencia de ellos.
 Dedicando tiempo y esfuerzo no sólo a buscar el ahorro, sino también a hacerlo
‘bien’.
 Buscando información/formación allá donde ésta se encuentre.
 Queriendo mejorar constantemente nuestra situación y nuestros resultados.
IV. CONSEJOS DE AHORRO.
Tal y como mencionamos páginas atrás, son múltiples las categorías de gasto que se
engloban bajo la denominación ‘gastos generales o de estructura’. Desde la Fundación
no queremos pretender hacer un análisis exhaustivo de todos los consejos que hemos
podido recabar para mejorar la eficiencia en cada una de aquéllas. No obstante, sí que

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vamos a recopilar algunas posibilidades para varias de esas categorías, que nos puedan
servir de orientación, por lo menos, a la hora de saber por dónde empezar al implantar
procesos de ahorro.
CONSEJOS DE AHORRO PARA LAS SIGUIENTES CATEGORÍAS DE GASTO
a. Telecomunicaciones.
b. Compras y aprovisionamientos.
c. Energía.
d. Arrendamientos, transportes y logística.
e. Reparaciones y mantenimiento.
f. Servicios profesionales.
g. Material de oficina e imprenta.
h. Viajes y dietas.
i. Gestión de flotas de vehículos.
a. TELECOMUNICACIONES.
Por lo general tendemos a recurrir antes a una llamada que al correo electrónico, por
su inmediatez, su rapidez, la completitud de la información que obtenemos de nuestro
interlocutor (preguntas/respuestas/aclaraciones), etc.
Sin embargo, en muchas ocasiones tendemos a hacerlo bien porque desconocemos su
gasto, bien porque ‘no lo pagamos nosotros’ o bien
porque pensamos que ‘una llamada no hace daño’. Sin
embargo, llamada a llamada estamos generando un
gasto a la empresa que no siempre es productivo.
Según afirman los expertos, en la categoría de las
telecomunicaciones se pueden obtener ahorros de
alrededor del 20%. Algunas recomendaciones a tener en cuenta para ello son las
siguientes:
 Controlar y comunicar el gasto por persona/departamento como forma de
concienciación sobre el coste en telecomunicaciones.
 Establecer una serie de pautas a la hora de realizar las llamadas (especialmente
a móviles por su mayor coste).
 Minimizar las llamadas internas sustituyéndolas en la medida de lo posible por
correos electrónicos.

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 Concienciación acerca del coste de las llamadas personales: coste no sólo de las
llamadas en sí sino también en cuanto a tiempo, productividad, paralización de
la actividad, etc.
 Adecuación de las tarifas contratadas a las necesidades reales de la empresa
(se recomienda realizar análisis de los patrones de consumo y simulaciones que
nos permitan comprobar lo que nos va a costar lo contratado).
 Renegociación anual (interesa conocer los márgenes de precios en los que se
mueve el mercado para saber hasta dónde podemos pedir y no ‘tensar
demasiado la cuerda’).
 Utilizar en la medida de lo posible llamadas y videollamadas mediante
tecnología IP (Skype, Viber, etc.) especialmente para llamadas al extranjero.
 Adecuación de la velocidad de internet a los requisitos de la organización.
b. COMPRAS Y APROVISIONAMIENTOS.
Cuando tratamos con nuestros proveedores tenemos dos
opciones: bien convertir a nuestros proveedores en nuestros
socios (apostando por la estabilidad de nuestra relación a largo
plazo) o, por el contrario, optar por dotar de una mayor
flexibilidad a las relaciones comerciales basándonos en el análisis
puntual de las ofertas de varios de ellos.
La elección de una u otra opción dependerá de múltiples factores pero, tal y como
comentábamos anteriormente, deberemos ser conscientes de los beneficios que nos
reporta la opción que hemos elegido y las razones que nos han llevado a seleccionarla.
Asimismo, cuando negociemos con nuestros proveedores deberemos estudiar la forma
de mejorar sus márgenes sin incrementar sus costes. Lo ideal sería que estudiásemos
conjuntamente medidas de ahorro de costes como las siguientes:
 Reducción de costes de envases/embalajes.
 Simplificación y automatización de los trámites administrativos (facturas,
pedidos, albaranes, devoluciones, etc.)
 Aprovechar su conocimiento para incrementar su productividad.
En otro orden de cosas, la minimización de los riesgos derivados de las variaciones en
los precios y en los abastecimientos de materias primas debería ser una prioridad para
los departamentos de compras con su consiguiente ahorro.

21
c. ENERGÍA.
Quizás la categoría de la que más concienciados solemos estar y
sin embargo la que más parece que nos resulta cambiar, ya sea
por dejadez o por falsos tópicos.
Son múltiples las recomendaciones que podemos hacer a este
respecto, pero de entre ellas destacamos las siguientes:
 Evitar encender las luces innecesarias.
 Concienciar a la organización de que el ahorro en energía es labor de todos y
simple cuestión de costumbres.
 Eliminar el interruptor único de luz y de climatización que mantendría toda la
instalación activada en todo momento independientemente de su
aprovechamiento.
 Reducción/limitación de los horarios de climatización y alumbrado.
 Conocer los hábitos de consumo de los equipos por la plantilla.
 Instalar sensores de presencia.
 Hacer uso de bombillas de bajo consumo y larga duración.
 Tener en cuenta la luz natural en el diseño de nuevos espacios.
 Aislamientos para evitar fugas de frío y de calor (cristales con rotura de puente
térmico, dobles ventanas, etc.).
 Ajustar la contratación a las necesidades reales.
 Encendido de máquinas en horario de bajo consumo.
 Renegociar año a año el contrato/tarifa.
 Inventariar los equipos de consumo (iluminación, calefacción, aire
acondicionado, aislamiento, equipos informáticos, etc.) para su racionalización.
d. ARRENDAMIENTOS, TRANSPORTES Y LOGÍSTICA.
En multitud de ocasiones vemos que se nos va el dinero en arrendamientos de
instalaciones, maquinarias, etc. que no aprovechamos correctamente. Puede incluso
que no necesitemos hacer uso de una oficina presencial y nos convenga acudir al
teletrabajo.

22
No obstante, si no podemos suprimir este coste sí que
podemos pensar en alternativas que nos permitan minimizarlo.
En el caso de necesidad de almacenamiento podemos echar
mano a operadores logísticos que nos permitan obtener:
 Flexibilización y reducción de costes.
 Posibilidades de crecimiento sin inversión.
 Reducción de gastos de conservación y mantenimiento.
 Reducción de gastos de vigilancia.
 Reducción de gastos de amortización.
 Reducción de gastos de seguros (robo, incendio, etc.)
 Reducción de tributos (basura, alcantarillado, IBI, etc.)
 Reducción de costes de selección, aprendizaje y formación.
Asimismo, relacionado con el transporte y la logística contamos con otras posibilidades
que nos suponen un ahorro de costes a la organización. Algunas de ellas son:
 Venta EXW (ex Works, en fábrica o lugar acordado).
 Rentabilización del transporte como línea de negocio paralela.
 Compartir los costes de transporte (rutas, medios, etc).
 Aprovechar la estacionalidad para arrendar los recursos infrautilizados a
terceros.
 Acuerdos publicitarios.
e. REPARACIONES Y MANTENIMIENTO.
En reparaciones y mantenimiento se nos pueden escapar recursos debido
a malos usos derivados del desconocimiento o de una baja diligencia.
Algunas recomendaciones para mejorar esta partida de gasto serían las
siguientes:
 Asignación de cada elemento a un usuario responsable.
 Información a la plantilla sobre el coste de reparar, conservar y mantener.
 Revisión y renegociación de los contratos de mantenimiento externos
(¿abarcan algún elemento no vinculado al negocio? ¿cuál ha sido el coste de las
reparaciones fuera de la cobertura del contrato? ¿recibimos lo que prometen?)

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 Estandarización de inmovilizados: menores precios en consumibles por mayor
volumen, menores costes de desplazamiento por revisión conjunta, mayor
conocimiento del manejo con su consiguiente ahorro de tiempo, etc.
 Formación: pactar con los proveedores la formación del personal de
mantenimiento antes de adquirir el elemento.
f. SERVICIOS PROFESIONALES.
En el desarrollo de nuestra actividad necesitaremos contratar los servicios de otros
profesionales que puede ser fuente de ineficiencias en lo que a nuestros gastos se
refiere. Para evitarlo, podemos optar por adoptar algunas de las siguientes medidas de
ahorro:
 Contratación anual renovable. Obliga a mantener el nivel en servicio y precio.
 Claridad en lo que se contrata y lo que no: servicios, periodicidad, frecuencia,
dedicación, reuniones, etc.
 Formas de comunicación favorables a nuestra empresa: reuniones y recepción
de documentación en nuestras instalaciones o por otras vías que permitan que
no incurramos en costes innecesarios.
 Quizás existan tareas que puedan ser asumidas por el personal propio
ahorrando parte del importe destinado a su externalización.
 Centralización de las decisiones de contratación (evita que
g. MATERIAL DE OFICINA E IMPRENTA.
En nuestro día a día en la oficina deberemos optimizar el material
que consumimos. Principalmente los despilfarros vendrán de la
mano del papel y de las impresiones que realicemos. Por esta
razón, algunas de nuestras recomendaciones son las siguientes:
 Eliminar el papel: escaneado, factura electrónica, archivos virtuales, etc.
 Reutilización/ doble cara.
 Controlar el consumo de material y requerir justificación para su compra.
 Utilizar materiales reciclados, marcas blancas, etc.
 Instalar contenedores de papel para su reciclado.
 Actuar mediante centrales de compra o mediante acuerdos con otras empresas
con las mismas necesidades (unificación del suministro).

24
 Concienciación del coste del material.
 Utilización de tinta y tóner compatibles con la impresora.
 Limitación de la impresión a color.
 No impresión automática (cuadro de diálogo).
h. VIAJES Y DIETAS.
Quizás una de las partidas que más fácilmente sea ajustable
sea ésta. Los viajes podemos reducirlos a lo mínimo
imprescindible, para lo que recomendamos:
 Controlar el beneficio que nos ha reportado cada gasto.
 Eliminar los desplazamientos en la medida de lo posible (sustituirlos por
correos, llamadas, videoconferencias, etc.)
 Agrupar gestiones en la zona a la que nos desplazamos.
 Implantar una política de viajes con referencia a las dietas, el kilometraje, la
justificación de los gastos, las formas de pago, etc.
 Suprimir las comidas como marco o excusa para una reunión (en caso de
necesidad, sustituirlas por desayunos de trabajo).
 Aprovechar las ofertas y tramitaciones on line, con sus correspondientes
ahorros.
 Planificar los viajes con antelación (mayores descuentos) y adecuarlos a los
horarios más económicos.
 Obtener ahorros en base a las tarjetas de fidelización, de puntos, de crédito, de
combustible, etc. así como gracias al establecimiento de acuerdos con nuestros
proveedores.
i. GESTIÓN DE FLOTAS DE VEHÍCULOS.
La última categoría que vamos a abordar será la gestión de flotas de vehículos. ¿Cómo
nos podemos asegurar de estar haciendo un uso eficiente de las mismas? Por ejemplo:
 Dimensionando el volumen de vehículos, su coste y su aprovechamiento real.
 Adecuando el régimen de propiedad o arrendamiento a las necesidades de la
empresa.
 Suprimiendo los vehículos infrautilizados (ahorro en seguros, estacionamiento,
etc.).
 Optimizando el repostaje (convenios, tarjetas de puntos,…).

25
 Adecuando el tipo de vehículo y sus prestaciones a las necesidades del usuario.
 Realizando un mantenimiento preventivo periódico.
No obstante, en el caso de poder llegar a prescindir de estos recursos algunas opciones
a barajar podrían ser la utilización del transporte público o compartir vehículo en caso
de coincidencia de rutas.
V. YA HEMOS CONSEGUIDO EL AHORRO. ¿AHORA QUÉ?
Muchas empresas se sentirán tentadas a conformarse con lo obtenido, pero no es la
mejor opción. El ahorro que hemos conseguido habrá sido puntual y si no hemos
asimilado la cultura de evitar el despilfarro podremos incurrir en nuevos gastos
superfluos rápidamente. Nuestro esfuerzo tan sólo habrá servido para sacarnos de un
apuro en el corto plazo lo que, como ya vimos, es un error.
Nuestra opinión, así como la de nuestros expertos Expense Reduction Analysts, radica
en mantener el momentum del ahorro y considerarlo como una carrera de fondo.
Siempre podremos mejorar nuestra eficiencia y con ello, nuestros resultados. Y ése
deberá ser nuestro espíritu.
Además, hemos visto a lo largo de estas páginas que son muchas y muy sencillas las
acciones que podemos llevar a cabo para optimizar nuestros recursos y, si no, siempre
podremos recurrir a profesionales que nos asesoren durante el proceso.
Por éstas, entre otras razones, no tengamos miedo a introducir cambios en nuestro día
a día. La cuenta de resultados nos lo agradecerá.
En resumen…
Son muchas las acciones que podemos llevar a cabo para ir
minimizando en la medida de lo posible el despilfarro en las
distintas categorías de gastos de estructura.
Desde la Fundación para la Excelencia abogamos por no descartar
las pequeñas conductas por pequeño que nos resulte el ahorro
que obtengamos con ellas. De la suma de los comportamientos
de toda la organización en cada una de las áreas podremos
obtener grandes resultados.

26
VI. LA EXPERIENCIA DE LOS PROFESIONALES EN LA REDUCCIÓN DE
GASTOS GENERALES: EXPENSE REDUCTION ANALYSTS.
Hablar de reducir gastos en la actualidad es casi el pan nuestro de cada día. Ha dejado
de ser una opción para pasar a ser prácticamente una necesidad. Sin embargo, no
siempre sabemos cómo hacerlo o, por lo menos, cómo hacerlo de manera eficiente.
Por esta razón, hace ya 21 años su fundador, el británico Fred Marfleet, advirtió que se
debía profesionalizar esta función empresarial. De dicho análisis surgió Expense
Reduction Analysts, una consultoría especializada en la gestión de costes y de compras
que se encuentra enfocada a proporcionar mejoras en el rendimiento de sus clientes.
Hoy en día se encuentra presente en 30 países (entre ellos España) y cuenta con una
red de cerca de 750 consultores con un amplio conocimiento tanto de mercados como
de productos y de proveedores en una amplia variedad de categorías de gasto, como
son la energía, las telecomunicaciones, gestión de residuos, seguros, transporte y
logística, marketing, gestión de flotas, gastos financieros, etc.
Para explicarnos todo lo relativo a Expense Reduction Analysts
como empresa, así como su metodología y su experiencia a la
hora de reducir gastos generales en las organizaciones,
contamos con la colaboración de Manuel A. Velázquez (en la
imagen), socio consultor y experto en la materia que hoy nos
ocupa, a quien agradecemos su participación en el presente
documento.
¿QUIÉN SE PLANTEA REDUCIR GASTOS CON EXPENSE REDUCTION
ANALYSTS?
Uno de los primeros aspectos que podemos plantearnos es la tipología de empresas o
de clientes que apuestan por los servicios de Expense Reduction Analysts a la hora de
ajustar sus cuentas de resultados. Tal y como se explica en su página web, sus clientes

27
son empresas de diversos tamaños, pertenecientes tanto al sector público como al
sector privado. Sin distinciones. Y así nos lo corrobora Velázquez: “Ahora mismo
nuestro mensaje es efectivo en todas las empresas por su sensibilidad al ahorro, lo
que quizás no era tan común en épocas expansivas.”
Y prosigue: “nuestros clientes son empresas que abrazan el cambio, y esta cualidad
está en su ADN. Es independiente de que haya o no crisis.”
Para salir de su zona de confort y que las empresas se decidan a acudir a Expense
Reduction Analysts a la hora de reducir costes, la experiencia les ha demostrado que
aquéllas siempre han intentado primero llevar a cabo ese proceso de reducción de
gastos de forma interna, pero o bien no han sabido cómo hacerlo o no lo han hecho de
un modo suficientemente eficaz. “Esto ya no existe. Se podría haber encontrado hace 4
ó 5 años alguna empresa que no hubiese puesto el foco previamente en un proceso de
reducción del gasto. Pero ahora todo el mundo está haciendo esfuerzos por optimizar
sus recursos minimizando sus gastos.”
Las empresas pueden ser conscientes de haber hecho el
esfuerzo pero no saben si se puede reducir más el gasto, si
lo han hecho bien, si pueden mejorar, cómo hacerlo, etc.
Dar un paso más contratando los servicios de Expense
Reduction Analysts, profesionalizando esta función y
aprendiendo de ello sólo es posible cuando las empresas
tienen una receptividad al cambio y además, no se conforman con lo conseguido. “En
un proceso de estas características, no sólo hay que mirar el resultado, sino que
también hay que poner un foco en la transferencia de conocimiento que se pueda
producir. Este tipo de empresas (que quieren reducir costes después de haber reducido
costes) son las que últimamente más están demandando los servicios de Expense
Reduction Analysts”, concluye Velázquez.
“Nuestro mensaje es efectivo en todas las empresas por
su sensibilidad al ahorro.”

28
¿POR QUÉ DEBEMOS PONER EL FOCO EN NUESTROS GASTOS
GENERALES?
Es obvio que toda organización lo que busca en última instancia es maximizar sus
beneficios. No obstante, podemos aumentar nuestro margen por la vía de los ingresos
(aumentando nuestras ventas) o por la vía del gasto (reduciéndolo hasta un mínimo
que nos permita ser eficientes).
Dicho lo cual, ¿por qué en Expense Reduction Analysts se centran en los gastos
generales? Son dos las razones principales que han llevado a ello, tal y como nos
comentan: “En primer lugar, como posicionamiento estratégico actuamos en el campo
de la reducción de gastos generales debido a que en el momento de fundar nuestra
empresa se detectó que no estaba adecuadamente cubierto este campo en el mercado.
Pero aparte de esto, la razón fundamental es que hoy en día aumentar las ventas es
algo verdaderamente complicado, por lo que resulta muy interesante buscar otras
opciones como las que nosotros aportamos (reducir los gastos generales), por los
beneficios que conllevan”.
Lo vemos en números apoyándonos en el cuadro que figura a continuación y que ha
aportado Manuel Velázquez:
Tabla elaborada por Expense Reduction Analysts.
28
GENERALES?
28
GENERALES?

29
Aunque nos parezca difícil de creer, la experiencia les ha permitido comprobar que
reducir los gastos generales un 20% equivale a un incremento del 40% del beneficio
neto, cantidad que para ser conseguida por la vía de los ingresos implicaría aumentar
un 40% las ventas, algo prácticamente imposible en la
actualidad. “Muchas veces nos obcecamos con crecer
en ventas, lo que sería perfecto. Pero hoy en día es
mucho más sencillo recortar en gastos generales (que
no suelen ser los primeros a los que se nos suelen ir
los ojos) alrededor de un 20%, que es lo que nuestra
experiencia nos dice que puede ser posible, que
incrementar las ventas, y más aún hacerlo en un 40%”, constata Velázquez.
Además, hemos de ser conscientes de lo que implican las partidas de gastos generales:
estamos hablando de que pueden representar aproximadamente un 15% del gasto de
nuestras cuentas de resultados. Por esta razón resulta bastante razonable aspirar a
mejorar esos gastos en un 10%-20%, aumentando en uno o dos puntos nuestro
margen.
De todos modos, es conveniente hacer un matiz con respecto a lo que implica ‘reducir
gastos’: “La palabra ‘reducción’ a veces tiene una connotación negativa. Lo que hay
que buscar es un ajuste que permita que el gasto sea lo más productivo posible. Lo que
tenemos que conseguir es eliminar el despilfarro y la improductividad”, aclara.
Una buena noticia:
PARA AHORRAR NO ES IMPRESCINDIBLE INVERTIR.
Tal y como nos explica Manuel Velázquez, la propuesta
comercial de Expense Reduction Analysts tiene la ventaja de
que el 90% de las acciones que proponen no necesita
inversión.
“Si propusiésemos inversión obtendríamos muchos menos
ahorros de los que conseguimos. Hoy en día las empresas están
buscando retornos de la inversión inferiores a 24 meses y en
muchos casos inferiores a 12, y hay áreas como la de la
eficiencia energética en las que es imposible, razón que lleva a
muchas de ellas a no apostar por ello.”
Reducir los gastos generales un 20%
equivale a un incremento del 40%
del beneficio neto.

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¿QUÉ CATEGORÍAS DE GASTO TIENEN MÁS Y MENOS DEMANDA DE
CARA A SU OPTIMIZACIÓN?
En base a los datos reflejados sobre 301 empresas europeas en el estudio ‘La
importancia de los procesos de reducción de gastos estructurales’ fruto de la
colaboración de Expense Reduction Analysts con el Instituto Strascheg de Innovación e
Iniciativa Empresarial (SIIE) de la EBS Business School, las categorías que más
preocupan a éstas son: la energía, el marketing, la logística, el transporte y la gestión
de viajes.
A nivel de nuestro país, Manuel Velázquez nos explica las categorías en las que
detectan una mayor demanda de mercado:
 Las telecomunicaciones conforman una categoría para la que, “por su
dinamismo, competencia y cambio se puede aspirar a ahorros siempre de dos
dígitos y, de media, por encima del 20%”.
 Las comisiones bancarias, de tarjetas de pago, etc. permiten reducciones de
dos dígitos y normalmente por encima del 15%.
 La energía “tiene mucho menos margen. Podemos plantearnos objetivos en
torno al 7-8 %”.
 Servicios auxiliares (como la limpieza) también permiten ahorros de alrededor
del 20%.
 La gestión de residuos es un campo con amplia demanda, principalmente
debido a que “la normativa es compleja y cambiante (por ejemplo, por las
disparidades entre Comunidades Autónomas) y que podemos intentar
transformar gastos en ingresos”.
 Los seguros es otra categoría con bastante margen, pero en esta ocasión
porque “se suele producir un acomodo por parte del proveedor, el cual es
siempre bueno romper”.
 El transporte y la logística también. “En ocasiones nos da la sensación de que
los proveedores tienen poco margen, pero tocando palancas de procedimiento
o de reorganización de la logística se puede considerar razonable aspirar a
mejoras por encima del 10%”.
 Los seguros sociales constituyen un campo interesante. “Cumpliendo la
legislación vigente y con la supervisión de la inspección de trabajo, es posible
obtener mejoras de entre el 0,5% y 10% manejando diferentes palancas”

31
Por el contrario, al preguntar por aquellas categorías menos dadas a la reducción,
principalmente debido al poco margen de maniobra que queda en manos de las
empresas, desde Expense Reduction Analysts nos mencionan tanto los impuestos
como todo lo relacionado con alquileres y categorías que requieren de inversiones
para materializar los ahorros, como es el caso de la eficiencia energética.
ASPECTOS CLAVE A LA HORA DE LLEVAR A CABO EL PROCESO DE
REDUCCIÓN DE GASTOS GENERALES SEGÚN EXPENSE REDUCTION
ANALYSTS.
Seis son los principales aspectos que consideran esenciales en base a su experiencia, a
la hora de acometer reducciones de gastos generales en nuestras organizaciones:
Las veremos una por una:
1. IDENTIFICAR PARTIDAS DE GASTOS.
Es un tema que parece obvio y evidente, pero que no es nada baladí. Normalmente
cuando queremos ver lo que gastamos, el primer contacto lo tenemos con el
departamento de finanzas o de contabilidad, lo que nos genera un primer problema:
“en muchas ocasiones, según el departamento de
administración y finanzas se tienen en cuenta los gastos desde
una perspectiva de la contabilización pero no desde la
perspectiva del gasto propiamente dicho. Por esta razón, lo que
tenemos que identificar son ‘categorías de gasto’ y analizarlas
correctamente. Tenemos que identificar cuáles son nuestros
ASPECTOS CLAVE
• Identificar las partidas de gasto.
• Establecer un objetivo de ahorro para cada partida de gasto.
• Determinar los objetivos y recompensas para cada persona que participará en el
programa.
• Hacer equipos mixtos.
• Cuestionárselo todo.
• Medir los resultados de manera sistemática y mantener el momentum del
ahorro en el tiempo.

32
gastos y organizarlos en categorías que puedan ser abordables para trabajarlas como
un proyecto. Por ejemplo, en telecomunicaciones debemos agrupar y tratar de manera
única todos los gastos en teléfono, internet, etc. independientemente de en qué
departamento los hayamos generado”, apunta Velázquez.
Comenzando por el libro mayor contable, se analizan tanto los conceptos
contabilizados como los proveedores que están suministrando cada concepto. A partir
de ahí, se componen las categorías de gasto y se nombran responsables de cada
partida.
2. ESTABLECER UN OBJETIVO DE AHORRO PARA CADA CATEGORÍA DE GASTOS.
¿Trataremos la información de la empresa en su conjunto o procederemos a hacer
análisis de las distintas unidades de negocio por separado?
Normalmente lo que se busca es una información global de cómo
se estructura el gasto y posteriormente se identifican los distintos
puntos de decisión o unidades de negocio en función de los cuales
se elaboran subcategorizaciones de esas categorías de gastos del
conjunto empresarial.
“Es muy importante hacer benchmarking entre los diferentes centros. Se da mucho
en la energía. Por poner un ejemplo que se entiende muy fácilmente, ¿por qué en una
cadena de distribución hay unas tiendas que son más eficientes que otras? Es muy
importante poder llegar a ver la foto desde una perspectiva lo más global posible para,
posteriormente y dependiendo de cada caso, elaborar estrategias en las que en
ocasiones será más conveniente consolidar, estandarizar y hacer un ‘traje único’ para
todos, y en otras crear un ‘traje a medida’ para cada uno.”
Uno de los ejemplos que nos cuentan es de una cadena internacional de equipamiento
del hogar para la que se hizo un análisis del transporte. En este caso se optó por un
producto específico para cada tienda porque se trataba de una tipología de transporte
tan peculiar (‘muebles que nos llevan a casa’) que requería de unas condiciones
específicas que impedían encontrar un proveedor que satisficiese las necesidades de
todas las unidades de negocio en su conjunto. En situaciones como la que acabamos
de mencionar, lo ideal resultaría hacer un análisis de cada tienda para buscar una
solución específica adecuada a cada una de ellas.

33
3. DETERMINAR LOS OBJETIVOS Y RECOMPENSAS PARA CADA PERSONA QUE
PARTICIPARÁ EN EL PROGRAMA.
Muchas veces cuando queremos transmitir a nuestros mandos intermedios que hay
que ahorrar, hay una pregunta que nos solemos dejar por el camino:
¿qué gana esta persona por ahorrar? Lo que la empresa gana por ello
está claro, pero lo que el trabajador obtiene por realizar ese esfuerzo,
no suele ser una pregunta que nos hagamos a pesar de su vital
importancia.
Tal y como hemos visto, para ahorrar vamos a tener que aplicar un
tiempo y un esfuerzo que, a lo mejor, lo extraemos de otras tareas o funciones por las
que vamos a retribuir a esa persona y cualquier desviación sobre sus objetivos podría
dar lugar a situaciones injustas (¿por qué voy a tener que dejar de hacer aquello por lo
que me pagan, para dedicarle tiempo a reducir costes, si eso no sólo no me beneficia
directamente sino que me perjudica de cara a la consecución de mis objetivos?, se
preguntaría el trabajador).
Corremos el riesgo de que la plantilla no esté lo suficientemente motivada como para
implicarse en un proceso de reducción del gasto que, por muy pequeño que sea, a la
¿CÓMO SABER CUÁNDO ACTUAR?
BÚSQUEDA DE REFERENCIAS.
Depende del sector y de la categoría de gasto, pero por lo general
existen dos opciones: la principal y más recomendable, acudir a
un benchmarking sectorial.
En caso de no tener acceso a dicha información puesto que es
algo complejo dado que sigue existiendo cierto recelo a la hora
de compartir nuestros datos con otras empresas, lo mejor
siempre es compararnos con nosotros mismos a lo largo del
tiempo como unidades de negocio.

34
empresa en su conjunto por supuesto le resulta de gran interés, aunque puede que no
sea así para cada persona que está contribuyendo a ello.
“Te encuentras a personas que son muy ‘de empresa’, que tienen muy interiorizado que
lo que es bueno para la empresa es bueno para ellos, pero también personas que, de no
estar motivadas, dejan muchas posibilidades de ahorro por el camino y es ahí donde
tenemos que trabajar”, explica Velázquez.
Pero esto no algo sencillo. La experiencia demuestra que cuesta mucho vender estos
procesos internamente. Los procesos de reducción de gastos son largos y tediosos.
Procesos en los que hay que intentar satisfacer e involucrar a todas las partes. De
este modo, estos programas, tal y como nos comentan
desde Expense Reduction Analysts, tienen que ir
acompañados de una muy buena gestión del cambio y
una muy buena comunicación.
“No sólo hay que conocer los beneficios que tiene lo que
estamos haciendo, sino que especialmente hay que saber
transmitirlos. De hecho, normalmente cuando se vende un cambio nos centramos tan
sólo en alguno de sus aspectos (como sus beneficios), pero olvidamos otros factores de
vital importancia con los que también deberemos lidiar. Es el caso de los riesgos tanto
de llevar a cabo el cambio como de no hacer nada, que hay que conocerlos,
comunicarlos y gestionarlos adecuadamente”, aclara.
En definitiva, si bien es cierto que es la Dirección quien impulsa el cambio, lo
verdaderamente fundamental es que los mandos intermedios tengan claro qué
hacer y por qué deben hacerlo, pues son quienes hacen que el ahorro se consiga y se
refleje en la cuenta de resultados. “Son la pieza clave”, concluye.
4. HACER EQUIPOS MIXTOS.
Para que surjan visiones diferentes y se minimicen los sesgos, es muy importante crear
equipos mixtos en los que participen personas de distintos departamentos. A primera
vista pueden resultar difíciles de gestionar, pero a la larga aportan una visión limpia y
no condicionada que permite encontrar nuevas opciones de ahorro, algunas quizás
disparatadas, pero otras de verdadera utilidad.
Tal y como nos comentan, en todo equipo habría tres niveles fundamentales: en
primer lugar, hay un sponsor o un stakeholder del proyecto que intenta que se

35
consigan unos resultados; en segundo lugar, un director de proyecto que tiene la
visión de todo lo que se hace y; en tercer y último lugar, aunque no por ello menos
importante, ejecutores o equipos pequeños y planos (de unas 2 ó 3 personas) para
cada una de las categorías, que sean quienes generen los resultados y reporten al
director del proyecto.
5. CUESTIONÁRSELO TODO.
Tenemos que ser conscientes de que cuando algo se rechaza ha
de fundamentarse el porqué y de que si existen riesgos han de ser
valorados. Cuestionar y valorar todo resulta esencial para
encontrar soluciones y, posteriormente, medir los resultados de
una forma objetiva y sistemática.
“A veces tenemos ideas preconcebidas sobre nuestros proveedores que tienen que ver
con una situación puntual que se produjo hace muchos años. Tenemos que
cuestionarnos también por qué pensamos y actuamos de una determinada forma,
puesto que puede que sea irracional o injustificado hacerlo de esa manera. Las ideas
preconcebidas y el conformismo constituyen grandes barreras al ahorro”, comenta
Velázquez.
Asimismo, debemos estar abiertos al cambio, a nuevas ideas y a nuevas posibilidades
que debemos barajar y analizar en profundidad del modo más objetivo posible. La
situación parece ser dispar a lo largo de la geografía española tal y como nos informan:
“Mientras que en Castilla y León aún existe mucha resistencia al cambio basada en una
desconfianza muy alta de todo lo externo a la empresa, en otras Comunidades no se
cuestiona de dónde provienen las ideas, sino si son buenas o no, y ése es el camino que
deberíamos seguir e ir interiorizando en nuestras organizaciones”.
6. MEDIR LOS RESULTADOS DE MANERA SISTEMÁTICA Y MANTENER EL
MOMENTUM DEL AHORRO EN EL TIEMPO: ES UNA CARRERA DE FONDO.
SPONSOR
35
Velázquez.
DIRECTOR EJECUTORES
35
Velázquez.
EJECUTORES

36
De nada sirve que llevemos a cabo acciones puntuales de ahorro de costes si no
medimos los resultados y nos esforzamos por mantenerlos en el tiempo. En palabras
de Velázquez, “si planteamos estos proyectos como si tuvieran un principio y un fin nos
vamos a perder muchísimo. Hay que incorporarlo como una función más de la
empresa. Quizás no como un departamento, pero sí como una función. Para ello es
fundamental medir todo de manera sistemática”.
Midiendo de manera sistemática cómo estamos y planteándonos el ahorro como
algo continuo, nos resultará más fácil de mantener que dejar que el agujero se haga
más grande hasta que no sepamos ya cómo repararlo. “Nosotros recomendamos
realizar un esfuerzo importante inicial para conseguir el ahorro e ir aplicando esfuerzos
mucho menores posteriormente para mantenerlo en el
tiempo”, nos explica.
Además, resulta fundamental fijarnos objetivos constantes
de ahorro, aunque es un aspecto que aún no tenemos
asimilado en nuestra Comunidad según la experiencia de
Expense Reduction Analysts: “En Castilla y León es muy
frecuente que las mismas empresas nos digan que ya han
reducido gastos, y que se conforman con esa reducción.
Pero, ¿cómo están seguros de que no pueden reducir más? Choca mucho con la
mentalidad de, por ejemplo, el País Vasco. Allí les explicas a las empresas que vas a
intentar que reduzcan gastos y que, de no conseguirlo, no les vas a cobrar nada y están
más que dispuestas a intentarlo. Siempre buscan ahorrar todo lo que se pueda, aunque
ya hayan conseguido buenos resultados”.
Esa mentalidad de apuesta por la mejora continua y la sostenibilidad debería formar
parte de la filosofía de cualquier empresa, allá donde ésta se encuentre, porque es la
llave que nos permitirá mantenernos en el mercado y ser competitivos, aspectos
esenciales ante una coyuntura económica tan compleja como la actual.
“Deberíamos ser conscientes de que nunca terminamos de reducir gastos. Todos los
años deberíamos marcarnos un objetivo de ahorro de manera sistemática, aunque la
cuantía varíe. Además, no hemos de perder de vista que aunque el ahorro no se
contabilice, está ahí y debemos tenerlo como referencia año tras año”, nos
recomienda.

37
EL PROCESO DE REDUCCIÓN DE GASTOS GENERALES. LA METODOLOGÍA
DE EXPENSE REDUCTION ANALYSTS.
Cuadro aportado por Expense Reduction Analysts.
Tal y como podemos observar en el cuadro, cuatro son las etapas que va atravesando
Expense Reduction Analysts a la hora de acometer procesos de reducción de gastos:
Intentar destacar una de las etapas por encima de las demás sería poco adecuado en la
medida de que todas, en su medida, contribuyen al éxito del proceso. No obstante, sí
que podemos hacer algunas matizaciones de cara a comprender su magnitud.
Hay una fase a la que muchas veces no se le da la importancia que tiene porque no
genera ahorro per se, pero sí que sienta las bases para ello: nos referimos al estudio de
la situación actual.
ETAPAS
1. Análisis preliminar.
2. Estudio de la situación actual.
3. Estudio de opciones.
4. Implementación y control.
37
ETAPAS
37
ETAPAS

38
Ahorrar sin saber cómo estamos es un error. Manuel Velázquez considera que “es una
fase en la que, si bien es cierto que en sí misma no genera valor inmediato, sí que es
muy importante hacer un buen análisis de en qué y cómo estamos gastando el dinero
(análisis cuantitativo y cualitativo). En Expense Reduction Analysts analizamos tanto
los consumos como las necesidades, que acaban siendo las grandes olvidadas.
Tendemos a contratar lo que nos venden y no lo que necesitamos.” Y prosigue:
“deberíamos hacer un esfuerzo por conocer cómo se componen los precios de lo que
compramos, cuál sería el escandallo de costes e independizar nuestras acciones de las
fluctuaciones del mercado. Hay veces que gastamos más o menos pero no porque
estemos comprando mejor o peor sino porque el mercado se mueve. Por esta razón hay
que tener muy claros cuáles son los precios de referencia y cómo se componen esos
precios.”
Lo más complicado resulta explicar la necesidad de llevar a cabo esta fase cuando no
se ve directamente reflejada en los resultados. “Es muy difícil llevarlo a cabo en una
empresa de un modo interno. Cuando recurren a nosotros forma parte de lo que
contrata el cliente, puesto que es nuestra metodología, pero conseguir que lo analice la
propia empresa es complejo por el tiempo y el esfuerzo que conlleva”, explica.
Cierto es que el núcleo del proceso lo constituye la fase de estudio de opciones y su
implementación pues es la que generará los resultados pero, tal y como hemos
mencionado anteriormente, de nada sirve hacerlo de un modo puntual. La
sostenibilidad deberá convertirse en uno de nuestros objetivos una vez que hayamos
conseguido el ahorro, verificado y medido los resultados, y detectado nuevas
oportunidades.
DOS CONSEJOS: FORMACIÓN Y ACTITUD.
No queremos finalizar el documento sin hacer referencia a dos cuestiones que juegan
un papel fundamental en los procesos todo proceso de cambio. Concretamente nos
estamos refiriendo a la formación para ello y a la actitud de las personas que lo llevan
a cabo.
A la hora de reducir gastos es fundamental hacerlo con criterio, y para ello no
debemos escatimar en formarnos en las distintas materias que intervienen en el
proceso.

39
Una de ellas, la negociación, parece ser una gran olvidada dentro de las
organizaciones. Para subsanarlo, dentro de Expense Reduction Analysts aportan su
experiencia y su profesionalidad: “Normalmente la negociación la lleva a cabo el
responsable de la compra, pero si el proceso de ahorro está en nuestras manos,
llevamos a cabo la negociación nosotros mismos. Creo que es un punto en el que
verdaderamente marcamos la diferencia porque es nuestro trabajo”.
La negociación es una disciplina más de la empresa sobre la que hay que formarse, en
el que hay una serie de tácticas que hay que aprender y llevar a cabo. El primer error
es mandar a negociar a gente que no ha recibido formación en negociación, lo que es
de lo más habitual. Y es que negociar es mucho más que pedir ofertas, analizarlas y
decidir. Requiere de unas competencias que han de ser aprendidas y de algunas
técnicas específicas.
La clave nos la da Manuel: “en las negociaciones hay que intentar hacer
planteamientos ganar-ganar y a medio y largo plazo. Pedirle a nuestro proveedor que
baje los precios porque sí tiene una visión muy a corto plazo porque puede generar
muchos problemas. Además, tenemos que darle razones a nuestro proveedor para que
venda la rebaja dentro de su empresa. Por eso es fundamental la empatía y ver qué es
lo que la otra parte necesita para poder defender la propuesta en su organización”.
Ya para finalizar, y retomando las palabras que Manuel
Velázquez pronunció en la última Comisión de Eficiencia de la
Fundación, hemos de recordar que ahorrar costes hoy en día
puede ser una necesidad pero, sobre todo, ha de ser una
cuestión de actitud: una actitud de inconformismo, de salir de
nuestra zona de confort, de mejorar, de buscar la eficiencia y
de maximizar nuestros beneficios.
Nuestra actitud y la de todas las personas intervinientes en el proceso de reducción de
gastos serán determinantes en el éxito del mismo, por lo que habremos de dedicar
esfuerzos para crear ese clima positivo que nos permita llevarlo a cabo. Sabiendo que
optimizar es posible y beneficioso para todos y que podemos contar con Expense
para ayudarnos en el proceso, no tenemos razones para no intentarlo.
Más información sobre Expense Reduction Analysts:
http://expensereduction.eu/es

40
VII. ANEXO. LA SOSTENIBILIDAD EN LOS PROCESOS DE REDUCCIÓN
DE COSTES.
Estudio elaborado por EBS Business School y Expense
Reduction Analysts.
Este estudio se encuentra, junto con otras publicaciones
de Expense Reduction Analysts en:
http://expensereduction.eu/es/white-papers
http://expensereduction.eu/sites/default/files/la_sostenib
ilidad_en_los_procesos_de_reduccion_de_costes.pdf
A modo de aclaración, la Fundación para la Excelencia no
ha participado en la elaboración de dicho estudio. Tan
sólo pretendemos avisar de su existencia a nuestros
Patronos y Socios Protectores puesto que consideramos
les puede resultar de gran interés.
Agradecemos a Expense Reduction Analysts su difusión.
40
DE COSTES.
Reduction Analysts.
40
DE COSTES.
Reduction Analysts.

41
DOCUMENTO ELABORADO POR:
FUNDACIÓN PARA LA EXCELENCIA EMPRESARIAL DE
CASTILLA Y LEÓN (EXECYL)
C/Arado 10, Bajo
47014 Valladolid
983 548 056
fundacion@execyl.es
www.execyl.es

Cómo reducir los gastos generales de nuestra empresa. Metodología y claves. ERA-EXECyL

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