Un refrescante Gin-Tonic como metáfora de una colaboración público-privada (y social) deportiva orientada a la mejora de vida de la ciudadanía. Presentación para los IX ENCUENTROS DE POLÍTICAS DEPORTIVAS EN LOS MUNICIPIOS en Getxo. Para estos Encuentros me invitaron a dar una conferencia sobre una tema tan omnipresente como la Colaboración Público-Privada (CPP) en materia de desarrollo y gestión deportiva. Aproveché para plantear la necesidad de ampliar el enfoque del concepto y tratar también la colaboración con el ámbito social.

1. COLABORACIÓN
IX ENCUENTROS DE POLÍTICAS DEPORTIVAS EN LOS MUNICIPIOS
PÚBLICO PRIVADA
PROYECTO
GETXO, 5 DE JUNIO DE 2014
-
GINTONIC

2. juanma@murua.eu
http://economiaenchandal.com
@juanmamurua
JUANMA
MURUAEconomista | Consultor | Investigador
Trabajo como profesional
independiente en el ámbito de la
Gestión de las Ciudades y
especialista en Políticas Deportivas y
de fomento de la Actividad Física.
Miembro de KAIT – Asociación Vasca
de Gestores del Deporte.
A lo largo de 15 años de trabajo
como consultor he dirigido y
apoyado el diseño y puesta en
marcha de numerosos proyectos
relacionados con el deporte y la
gestión de las ciudades, así como
Planes de Desarrollo Local apoyados
en la actividad física y el deporte.

3. DIFERENCIAR
CONCEPTOS

4. PRIVATIZAR
Término acuñado en la primera mitad de los años 30
en Alemania por el primer gobierno nacionalsocialista.
Marschner, H. «Zur Neugestaltung des deutschen Nahverkehrs». Der
Deutsche Volkswirt, febrero 16, 10 (28), 1934, p. 857–60.
The Economist importó al inglés el
término privatización en 1936.
«El gobierno es un gerente mediocre [...]
No tiene otra opción que ser
“burocrático”» de ahí que sea
conveniente adoptar una «política
sistemática de usar a las instituciones
no gubernamentales de la sociedad para
la “ejecución” práctica [...] Este tipo de
política puede ser llamado
“reprivatización”»
Drucker, P. F. The Age of Discontinuity. Nueva York:
Harper & Row, 1969.

5. EXTERNALIZAR
En la externalización, para no ser considerada
privatización, el sector público debe reservarse
un importante espacio de decisión. Además,
el contrato o concesión al agente privado tiene
carácter temporal y no indefinido.

6. DEFINICIONES
COLABORACIONES
PÚBLICO - PRIVADAS
«Diferentes formas de
cooperación entre las
autoridades públicas y el
mundo empresarial, cuyo
objetivo es garantizar la
financiación, construcción,
renovación, gestión o el
mantenimiento de una
infraestructura o la
prestación de un servicio».
Comisión Europea. Libro Verde sobre la
colaboración público-privada y el
derecho comunitario en materia de contratación
pública y concesiones [COM (2004) 0327 final].
LIMITADO A EMPRESAS
ÉNFASIS AL CONTRATO
INFRAESTRUCTURAS
APENAS SERVICIOS
BASADA EN LOS OBJETIVOS

7. «Cooperación entre actores
públicos y privados, de
carácter duradero, en la que
los actores desarrollan
conjuntamente productos y/o
servicios, y donde se
comparten riesgos, costes y
beneficios»
Klijn, E. H.; G. Teisman. «Institutional and
strategic barriers to public-private partnership: An
analysis of Dutch cases», Public Money &
Management, julio de 2003, p. 137-146. Ley 30/2007,
de 30 de octubre, de Contratos del Sector Público.
OTROS ACTORES
OTRAS RELACIONES
CARÁCTER DURADERO
RIESGO COMPARTIDO
BENEFICIO COMPARTIDO
DEFINICIONES
COLABORACIONES
PÚBLICO - PRIVADAS

8. RIESGO

9. TRANSFERENCIA
Tipo Riesgo asumido por el agente privado
BOOT
(Build, Own, Operate,
Transfer)
Construcción, propiedad, gestión y
transferencia de propiedad al sector público
al finalizar contrato.
BOT
(Build, Operate,Transfer)
Construcción, explotación y transferencia.
BLT
(Build, Lease,Transfer)
Construcción, leasing y transferencia.
BTO
(Build, Transfer, Operate)
Construcción, transferencia y explotación.
DFFOM
(Design, Buid, Finance,
Operate, Manage)
Diseño, construcción, financiación,
explotación y gestión.
Las siglas indican
la parte del riesgo
transferida al
agente privado.
DE RIESGO
Es la principal diferencia entre las CPP Contractuales
y las externalizaciones tradicionales.
Grimsey, D.; M. K. Lewis. Public Private Partnerships: The Worldwide Revolution in
Infraestructure Provision and Project Finance. Cheltenham: Edward Elgar, 2007.

10. TIPOLOGÍAS
CPPS
Libro Verde sobre la
colaboración público-privada
CPP CONTRACTUALES
CPP INSTITUCIONALIZADAS
Para el desarrollo de un bien o servicio el sector
público encarga a un tercero su producción. El
contrato es limitado (variable o fijo) y para un
proyecto específico. Sería el modelo de
concesión cuando realmente se da transferencia
de riesgo.
Implica la creación de una entidad en la que
participan, de manera conjunta, el socio público
y el privado.
¿CPP NO FORMALIZADAS?

11. MOTIVOS
CRECIMIENTO
CPPS

12. Una visión ideológica influirá en la
aplicación de unas políticas u otras.
POLÍTICA
IDEOLOGÍA
Los grupos de presión que tendrán un
interés en el destino de las rentas que se
generan. La decisión dependerá de la fuerza
relativa de dichos grupos.

13. POLÍTICA
IDEOLOGÍA
Existen estudios empíricos con
resultados dispares acerca de si existe
una relación significativa entre
factores ideológicos y la forma de
producción de los servicios.
Otros muestran la relación entre las
decisiones de externalizar y las
alianzas de poder entre élites
económicas, burocráticas y políticas.
Christiansen, P. M. «A Prescription Rejected: Market Solutions to Problems
of Public Sector Governance». Governance: An International Journal of
Policy and Administration, vol. 11 (3), julio de 1998, p. 273-295.
Greve, C. «Public Sector Reform in Denmark: Organizational Transformation
and Evaluation». Public Organization Review, vol. 3, 2003, p. 269-280.
Young, S. «Outsourcing in the Australian health sector». International
Journal of Public Sector Management, vol.18 (1), 2005, p. 25-36.

14. «La necesidad de compatibilizar el impulso de las
infraestructuras públicas, elemento indispensable para
mantener la competitividad, el crecimiento económico y
cohesión social, con el cumplimiento de los límites al déficit y
endeudamiento público fijados en el Plan de Estabilidad y
Crecimiento»
Abelaira, A. «La participación privada en la financiación de
infraestructuras públicas: La experiencia de la Generalitat de
Catalunya». Presupuesto y Gasto Público, vol. 45 (4),
2006, p. 129-151.
PRESIÓN
FISCAL

15. «En presencia de restricciones fiscales, la
Administración local puede perseguir la
obtención de recursos por vías asociadas
directamente al servicio. El
establecimiento del pago por el usuario si
no existía el servicio o, en cualquier caso,
el aumento del nivel de cobertura de la
financiación del servicio mediante los
pagos del usuario, pueden ser una
estrategia perseguida para generar
recursos. En este marco, el contexto de
reforma de gestión que supone la
privatización puede ofrecer la oportunidad
de efectuar estos cambios de tipo fiscal
con menor coste político.
Por lo que respecta a la incidencia de las
restricciones fiscales en la decisión de
privatizar, las experiencias disponibles en
todo el mundo indican que el efecto es
muy ambiguo.»
Bel, G. (2009). El dilema entre público y privado en la gestión de los
servicios públicos. En “La colaboración público-privada y la creación
de valor público”. [S.I.]: Diputació de Barcelona.
PRESIÓN
FISCAL

16. REDUCCIÓN
DE COSTES
¿CÓMO?
EN TEORÍA:
Economías de escala
El ámbito territorial de organización del
servicio no es óptimo.
Competencia frente a Monopolio Público
El monopolio público lleva a sobreoferta
e ineficiencia. La competencia por el
contrato reducirá los costes.
Además, al suprimir el principio de
jerarquía por el principio de mercado se
promueve la competencia.

17. REDUCCIÓN
DE COSTES
EN LA PRÁCTICA:
Análisis de experiencias en países y ámbitos con mayor
tradición externalizadora y en CPP, muestran que sí
puede haber cierto aprovechamiento de economías de
escala. Sin embargo, en la mayoría de estudios no se
encuentra ahorros de costes.
Es probable que se produzcan ahorros de costes en
momentos iniciales de la reforma, pero los potenciales
ahorros desaparecen con el tiempo, ya que en las
sucesivas convocatorias se diluye la reducción por
competencia.
Otro factor que se alude es que ante la posibilidad de
externalización algunos municipios estimulan una
reforma interna e impulsan la cooperación
intermunicipal.

18. COMPETICIÓN + COOPERACIÓN
La complejidad tecnológica, social
y económica hace imprescindible
operar en redes interorganizativas
que intercambien constantemente
capacidades y conocimientos.
COOPETICIÓN
Y REDES
Tampoco las administraciones públicas pueden hacer
frente solas a los retos de regulación eficaz del
sector privado y prestar servicios públicos de calidad
con crecientes demandas en cantidad y calidad.

19. El gobierno alemán, en Moderner Staat,
defiende que las CPPs pueden impulsar la
desburocratización y la modernización de
la Administración pública. Además se
entienden como una herramienta
adecuada para la adopción de nuevas
tecnologías en los servicios públicos.
MODERNIZACIÓN

20. MODERNIZACIÓN
La externalización mediante
CPP puede mejorar la
gestión y lograr una mayor
eficiencia:
Flexibilidad respecto a la demanda del servicio
Agilidad para redirigir los recursos ante cambios estratégicos
Facilidad para la gestión del cambio, reduciendo conflictos
intraorganizativos y convirtiéndolos en iterorganizativos.

21. RETOS
DIFERENCIACIÓN RESPECTO A OTROS MODELOS
CLÁSICOS DE EXTERNALIZACIÓN
Ysa, T. (2009). La gestión de partenariados público-privados:
tipologías y retos de futuro. En “La colaboración público-privada
y la creación de valor público”. [S.I.]: Diputació de Barcelona.
GESTIÓN DE LA RELACIÓNY DEL PROYECTO
DIFICULTADES PARA EL CONTROLY LA COMPENSACIÓN
EN LA GESTIÓN
DE CPPS

22. DIFERENCIA RESPECTO
OTROSA MODELOS
No hay una distinción clara
con otras estructuras de
gobernanza, tampoco
hay claridad en cuanto a su
definición y diferenciación
respecto a otros modelos
clásicos: privatización,
contrato de agencia,
contracting out, outsourcing,
subsidios y patrocinio.
En el caso de la legislación
española también hay
problemas para interpretar
qué tipo de contratos pueden
utilizarse para desarrollar las
colaboraciones en el sentido
que describen los
documentos de la Unión
Europea.



23. GESTIÓN
Seguridad jurídica para
hacer atractivas las
licitaciones.
Necesidad de analizar riesgos de mercado,
riesgos políticos, riesgos legales y los
riesgos propios con los socios. Además es
necesaria una correcta prevención de
riesgos y una buena gestión del mismo.
Alinear objetivos públicos y privados y
gestionar contratos y relaciones complejas
de agentes con intereses distintos.
Al evaluar, computar todos los costes:
- Costes financieros
- Costes de transacción
- Costes de oportunidad
Dificultad de evaluar las colaboraciones,
tanto el producto (número de
instalaciones) como los impactos sociales
(mejoras en el servicio deportivo a la
ciudadanía).






24. CONTROL Y
COMPENSACIÓN
Cómo se va a gestionar la colaboración:
- Estructura de la junta y/o comisión
- Selección de personas en las mismas
- Auditorías
- Transparencia

El cumplimiento del contrato:
- Ejercicio efectivo de la supervisión
- Aplicación de cláusulas establecidas
Sistema de incentivos, negativos y positivos


25. REFLEXIONES

26. Posturas en contra de los
partenariados público-privados por
una cuestión “de principios”
Posturas a favor de la
externalización, acríticamente y
para casi cualquier fin/servicio
EVITAR
PREJUICIOS
Una buena administración debe profundizar en los mecanismos
de cogestión tanto con otras instituciones públicas como con
organizaciones privadas con o sin ánimo de lucro y con la
ciudadanía.

27. Los estudios empíricos que han
analizado externalizaciones en países
con más tradición en las mismas,
muestran resultados muy variables.
VALE
DOGMAS
DE
NO ES CIERTO QUE LA GESTIÓN PRIVADA
SIEMPRE ES MEJOR QUE LA PÚBLICA

28. La fragmentación
administrativa
conlleva que cada
departamento
externaliza y
establece sus
colaboraciones por
su cuenta, lo que
puede generar:
ASIMETRÍAS EN LA NEGOCIACIÓN
LIMITACIONES PARA EL DISEÑO DE LA COLABORACIÓN
COLABORACIÓN
INTERDEPARTAMENTAL
ESCASA CAPACIDAD DE CONTROLY EVALUACIÓN

29. Las empresas no externalizan su core business.
Una diferencia importante entre la externalización en empresas y el
sector público es que el sector privado contrata servicios auxiliares; sin
embargo el sector público transfiere el núcleo de actuación, su actividad
de servicio público.
¿Cuál es el core business de un servicio deportivo municipal? ¿Hasta
dónde se puede externalizar? ¿Qué actividades debe mantener la
administración? La respuesta nos marcará límites a la externalización y
pautas importantes para el diseño de la colaboración.
LÍMITES

30. Las nuevas tecnologías de la
información deberían permitir
una mayor participación
ciudadana y facilitar la
colaboración con otros
departamentos.
INNOVACIÓN
Ambas son claves para mejorar
el diseño, la gestión y el control
de las colaboraciones y
externalizaciones.
SMARTCITIZENS

31. Fin del modelo en el que la
administración disponía de
recursos y capacidades para
lograr sus objetivos.
ADMINISTRACIÓN
RELACIONAL
Transición hacia un modelo
basado en las relaciones, en la
gestión de una red de
organizaciones.
DESAFÍO
PROBLEMA
Ni las arquitecturas
organizativas de las
administraciones ni los perfiles
profesionales están en sintonía
con esta transformación.

32. ADMINISTRACIÓN
Todos los actores:
administraciones públicas,
organizaciones privadas con o sin
ánimo de lucro, ciudadanía, tienen
capacidad de generar valor público.
RELACIONAL
El reto es que las administraciones
se adapten y sean capaces de
liderar la agenda.

33. OBJETIVOS

35. Un adecuado control y
evaluación de la colaboración es
clave para que esta ofrezca un
resultado positivo tanto en su
valor público como para la
administración.
CONTROL
EVALUACIÓN
Y
En ocasiones el control y la
evaluación son insuficientes, por
lo que la administración es
incapaz de valorar si la
colaboración es positiva o no.
No considerar los costes de
control y evaluación (coste de
transacción) puede llevar a que
la colaboración tenga un mayor
coste que la alternativa
internalizada.
CONSIDERAR EL CIRCUITO COMPLETO
SU AUSENCIA CONLLEVA PÉRDIDA DE CONTROL DEL SERVICIO

36. ¿LAS CPPS
NO FORMALIZADAS

37. PARTICIPACIÓN
Participación de la comunidad local
en la toma de decisiones y en la
evaluación de la colaboración
público-privada.
La comunidad local, sus
organizaciones sociales y
ciudadanía como la parte “privada”
de la colaboración. Casos de
organización de eventos, gestión de
servicios e incluso construcción de
equipamientos.
SK8+U. Arbúcies (Girona)

38. SK8+U. Arbúcies (Girona)
PARTICIPACIÓN

39. ESPACIOS
El campo de cebada (Madrid)
AUTOGESTIONADOS

40. ESPACIOS
AUTOGESTIONADOS
El campo de cebada (Madrid)

41. MILA
ESKER
juanma@murua.eu
http://economiaenchandal.com
@juanmamurua