Wal-Mart invirtió en una sofisticada red satelital en 1983 que conectaba sus tiendas, oficinas centrales, centros de distribución y proveedores principales. Esto permitió un innovador sistema de control de inventarios casi en tiempo real, alertando automáticamente a los proveedores sobre la necesidad de reposición de productos vendidos para mantener un flujo constante de mercancía. Esta red de comunicaciones fue clave para el éxito de la estrategia de bajos costos de Wal-Mart.

2. COMPETENCIA CON LA AYUDA DE
LA TECNOLOGIA
La tecnología de información puede cambiar la
manera en la que compiten los negocios.
Por lo tanto, los sistemas de información también
deberían concebirse desde un punto de vista
estratégico, es decir, como redes
competitivas vitales, como un medio de
renovación de la organización y como una inversión necesaria en
tecnologías que ayudan a una empresa a adoptar estrategias y
procesos de negocio, posibilitan la realización de una reingeniería o
una reinvención de sí misma para sobrevivir y tener éxito en el
ambiente dinámico de negocios de la actualidad.

3. Partiendo de lo más genérico a lo más específico, cabe señalar que las innovaciones
tecnológicas han estado siempre en el origen de las revoluciones industriales. La incorporación
de nuevas técnicas supone modificaciones en los sistemas de fabricación, incrementos de
productividad y, por consiguiente, reducciones de coste que repercuten favorablemente en la
demanda potencial. Los cambios radicales introducidos en las condiciones de producción se
extienden a los medios de transporte de tal manera que se incide, también, en la calidad y
abundancia de la oferta propuesta. En definitiva, se obtiene una mayor variedad de productos a
precios más asequibles y se fomentan los intercambios comerciales a nivel internacional.

4. Limitándose a la actitud de la
empresa respecto de la
tecnología, conviene afirmar que
las innovaciones que se controlan
constituyen la principal fuente de
ventajas competitivas. Con el
análisis de los procesos de
internacionalización e
integración acometidos por los
países, el mercado de referencia
para las empresas ha dejado de
ser local, regional o nacional
para pasar a ser mundial y eso ha
llevado a las compañías a
intentar posicionarse a nivel
global, independientemente de
sus tamaños y sectores de
actividad a los que pertenecían.

5. Una ventaja competitiva constituye una
característica distintiva de la empresa
con relación a sus competidores. Este
concepto de ventaja competitiva se
asocia, indiscutiblemente, a la figura de
Porter (1980) que es el que, adoptando
y simplificando aportaciones y modelos
analíticos de otros autores, utilizó este
término para desarrollar su teoría
acerca de la ventaja competitiva la cual
consiste en reforzar la dimensión
estratégica de los costes y de la
diferenciación a la hora de buscar y de
evaluar nuevas oportunidades de
crecimiento y de mercado

6. Las ventajas competitivas son, por
tanto, una cuestión de competencias
básicas distintivas porque éstas últimas
constituyen su principal fuente de
generación. De esta forma, el marco de
competencia será el que venga
delimitado por la concurrencia y por la
capacidad de la organización para
competir en dos flancos: en uno, le
tocará a la empresa oponerse a sus
competidores y en el otro, le
corresponderá enfrentarse a ella misma.
Una ventaja competitiva evidencia que
la empresa lo hace mejor que los demás
pero no demuestra que lo esté haciendo
de la mejor manera posible.

7. Esto quiere decir que una empresa
no se puede confiar aunque ocupe
una posición privilegiada respecto
a sus contrincantes. Más que por
méritos propios, puede ocurrir que
la compañía se beneficie de la
apatía del mercado o de la
pasividad de los competidores
actuales pero para que eso no se
convierta en la regla sino en la
excepción, la empresa tendrá que
desplegar todas sus habilidades
para sacar el mayor partido posible
de sus recursos y capacidades.

8. El reto estratégico pone de manifiesto La dotación en recursos tangibles e En cuanto a las capacidades
lo que quiere ser y la propia razón de intangibles revela lo que está en dinámicas, éstas traducen lo que es
ser de la empresa. Dicho reto se condición de ser y hacer la empresa. capaz de ser y hacer la empresa en
sustenta en el pensamiento Éstos recursos incluyen los función de la experiencia y de las
estratégico definido por los dirigentes conocimientos explícitos fáciles de habilidades, destrezas, creatividad y
de la empresa y recoge el propósito a articular y verbalizar, sistemáticos y talento que desplegará la empresa a
alcanzar por la organización en un objetivos, racionales y lógicos. Los la hora de utilizar sus recursos. Las
horizonte temporal concreto. recursos tecnológicos de una empresa capacidades tecnológicas intentarán,
Traduce, por tanto, el cómo y en qué incluyen los conocimientos de las por una parte, valorizar los recursos
condiciones la empresa piensa personas, las patentes, los procesos y disponibles y, por otra, desarrollar un
competir. En materia de innovación, el los sistemas de información, entre modelo de aprendizaje organizacional
reto residirá, por ejemplo, en querer otros. que consiga reforzar la estructura
ser pionero o seguidor. cognitiva de la empresa.
Una competencia tecnológica es el resultado obtenido de la integración de tres
elementos definidos y controlados por la empresa: el reto estratégico, los recursos
tecnológicos y las capacidades dinámicas.

9. Una vez analizada la composición de una competencia, podemos decir
que la misma traduce un dominio tecnológico por parte de la empresa y
eso implica el saber concebir, producir y vender.

10. La competencia tecnológica nace
de la sabia integración de los tres
elementos antes referidos y eso
vendrá facilitado por el desarrollo
de unos procesos de aprendizaje
retroalimentados de origen
individual o colectivo que consigan
incorporar las diversas corrientes
tecnológicas de la empresa. En
síntesis, una competencia sería el
fruto de un conjunto de
cualificaciones y tecnologías más
que de una única cualificación o
tecnología discreta.

11. Una empresa puede sobrevivir y tener éxito en el largo plazo sólo si desarrolla
con éxito estrategias para hacer frente a las cinco fuerzas competitivas que
configuran la estructura de la competencia de su industria.
(3) la amenaza
surgida por
productos
(1) la rivalidad de sustitutos que
los competidores pueden capturar (5) el poder de
dentro de su participación de negociación de los
industria. mercado. proveedores
(2) la amenaza de (4) el poder de
nuevos negociación de los
participantes en clientes.
una industria y sus
mercados.

12. Estrategia de diferenciación. Desarrollar formas de
diferenciar los productos y servicios de una empresa
de los de sus competidores o de reducir las ventajas
de diferenciación de los competidores.
Estrategia de innovación. Hallar nuevas formas de
hacer negocios. Esto puede implicar el desarrollo de
productos o servicios únicos, o ingresar a mercados o
nichos de mercado únicos.
Estrategias de crecimiento. Ampliar de manera
significativa la capacidad de una empresa para
producir bienes y servicios, extenderse a mercados
globales, diversificarse en nuevos productos y
servicios o integrarse en productos y servicios Estrategias de alianzas. Establecer nuevos vínculos y
relacionados. alianzas de negocios con clientes, proveedores,
competidores, consultores y otras empresas.
Los negocios pueden contrarrestar las amenazas de las fuerzas competitivas a
las que se enfrentan, mediante la implementación de cinco estrategias
competitivas básicas.

14. En 1983 invirtió en una red satelital elaborada que vinculaba las terminales de los
puntos de venta de todas sus tiendas. En pocos años, este sistema creció hasta
convertirse en una compleja red de comunicaciones que conectaba todas las
tiendas Wal-Mart, sus oficinas centrales y sus centros de distribución, y a todos sus
proveedores principales. El aspecto más innovador del sistema era la facilitación de
un proceso justo a tiempo (just-in-time) modificado para el control de
inventarios, una hazaña prácticamente desconocida para el mercado minorista de
mercancías generales. Cuando se vende un artículo en una tienda, de inmediato se
envía un mensaje al proveedor de ese artículo. Esto alerta al proveedor para que
incluya un reemplazo en el próximo envío programado (a menudo, ese mismo día)
al centro de distribución más cercano. Esta estrecha conectividad permitió una
respuesta inmediata de Wal-Mart a las necesidades de inventario, a la vez que
redujo de manera importante la cantidad de inventario requerido. Sin embargo, la
innovación no se detuvo aquí. Wal-Mart se dio cuenta de la eficiencia operativa de
su sistema y lo utilizó para ofrecer un menor costo, mejor calidad de productos y
servicios, así como para diferenciarse de sus competidores.

16. Hay muchas formas en las que las
organizaciones pueden ver y usar la
tecnología de información. Por ejemplo, las
empresas pueden elegir utilizar los sistemas
de información de forma estratégica, o
conformarse con usar la TI para apoyar
eficientemente las operaciones cotidianas.
Pero si una empresa enfatiza los usos
estratégicos de negocio de la tecnología de
información, su dirección verá a la TI como un
diferenciador competitivo principal. Entonces
trazará estrategias de negocio que usarán la TI
para desarrollar productos, servicios y
capacidades que le darán a la empresa
ventajas importantes en los mercados en los
que compite.

17. Procesos de reingeniería de negocio
Una de las implementaciones más importantes de
las estrategias competitivas es la reingeniería de
procesos de negocio (BPR, siglas en inglés del
término Business Process Reengineering), con
frecuencia llamada simplemente reingeniería. La
reingeniería es un replanteamiento fundamental y
rediseño radical de los procesos de negocio para
lograr mejoras sustanciales en costos, calidad,
velocidad y servicio. Así, la BPR combina una
estrategia de promoción de innovaciones en los
negocios, junto con la estrategia de llevar a cabo
mejoras sustantivas en los procesos de negocio, de
tal manera que la empresa se vuelva un competidor
mucho más fuerte y exitoso dentro de su mercado.