Presentación realizada a CORMA a propósito de programas de desarrollo de proveedores que aspiran a hacer innovación, y el programa del CIET UAI COMPITE +1000

1. Productividad, el Real Valor para Competir con Gigantes

2. COMPITIENDO CON GIGANTES
¿Se puede competir?
1 (o, ¿por qué la grandes necesitan a la chicas?)
¿Innovación abierta?
2 (o, ¿Cómo remar para el mismo lado?)
COMPITE +1000
3 (emprendiendo en terreno difícil)

3. COMPITIENDO CON GIGANTES
¿Se puede competir?
1 (o, ¿por qué la grandes necesitan a la chicas?)
¿Innovación abierta?
2 (o, ¿Cómo remar para el mismo lado?)
COMPITE +1000
3 (emprendiendo en terreno difícil)

4. Las tecnologías disruptivas no son previstas por el consumidor, quien tiene
una visión incremental. Las empresas líderes, establecidas siguen al
consumidor y muchas veces no se percatan de la irrupción de las
tecnologías disruptivas.
Bower, J. and Christensen, C. (1995) Disruptive technologies: catching the
wave. Harvard Business Review (January/ February). Boston.

5. Las tecnologías disruptivas no son previstas por el consumidor, quien tiene
una visión incremental. Las empresas líderes, establecidas siguen al
consumidor y muchas veces no se percatan de la irrupción de las
tecnologías disruptivas.
Empresa pequeña
innovadora
Empresa grande madura
1 PYME tradicional
Bower, J. and Christensen, C. (1995) Disruptive technologies: catching the
wave. Harvard Business Review (January/ February). Boston.

6. La innovación es esencial
para mantener un margen
atractivo en el tiempo.
RENTABILIDAD
Hay una ley de vida, cruel y exacta,
que afirma que uno debe crecer o,
en caso contrario, pagar más por
seguir siendo el mismo.-
Norman Mailer

7. ALTA RENTABILIDAD = RIESGO
SORPRESA
VELOCIDAD
CONOCIMIENTO
Es un mito que hacer innovación es fácil. Es una actitud de alerta constante y de
toma de decisiones de riesgo en entornos de incertidumbre. Por esto, el
aprendizaje en velocidad, el ahorro de recursos, la alineación/ foco estratégico, y
la diversificación (gestión) del riesgo, son vitales para tener éxito.

8. LA INNOVACIÓN EXITOSA REQUIERE UN ABORDAJE
SISTÉMICO, ENTENDIMIENTO DEL ENTORNO Y FUERTE
LIDERAZGO
Estrategia del negocio y entorno
Alineamiento
I
organizacional
Iniciación de la
transformación Objetivos de innovación
Convicción, Estructuras organizacionales
Entendimiento
dedicación y Roles y responsables Desarrollo Realización
del Entorno Generación Resultados,
liderazgo por de de
(Tecnológico de ideas Aprendizaje,
parte del top Governance Proyectos Negocios
y de Mercado)
management
Incentivos
II Herramientas y procesos
III Métricas, gestión de desempeño y feedback
IV Gestión del cambio y formación de competencias – RED INTERNA DE INNOVACIÓN
Fuente: The Boston Consulting Group, Equipo
DICTUC-FEEDBACK

9. • El mejoramiento continuo de la cadena de proveedores es
sólo logrado a través de:
1] La IDENTIFICACIÓN de donde se crea valor en la cadena
2] ALINEANDO estratégicamente al comprador en favor de la creación de valor
3] Implementando una estrategia de GESTIÓN INTEGRADA de la cadena de
proveedores para maximizar internas y externas capacidades a través de la
cadena.
el axioma fundamental es que el 20 por
ciento de los proveedores es responsable
del 80 por ciento de los malos resultados
Si bien muchas firmas son capaces de ver donde crear valor, pocas
son capaces de implementar programas exitosos.
Handfield, R.; Krause, D.; Scanell, T. & Monczka, R. (2000) Avoid the pitfalls in Supplier Development. Sloan Management Review, Vol. 41
number 2. Massachusetts Institute of Technology (MIT). Boston.

10. EXPLOTACIÓN EXPLORACIÓN
INNOVACIÓN
EFICIENCIA
EFECTIVIDAD

11. Estrategia de 7 pasos en desarrollo de
proveedores
PASO #1: Identificación de commodities críticos
MATRIZ DE PORTAFOLIO DE COMMODITIES
Desarrollo garantizado
Proveedores cuello de botella Proveedores estratégicos
commodities
oportunidad,
• Difícil sustitución • Importantes estratégicamente
alto riesgo,
• Mercado monopolístico • Sustitución o alternancia es difícil o
• Altas barreras de entrada produce dificultades
• Situación crítica geográfica o política • De mayor importancia que la compra
Alta
promedio
Provisión no crítica Leverage desde proveedor
commodities
oportunidad,
bajo riesgo,
• Disponibilidad adecuada • Disponibilidad adecuada
• Estándares claros de productos y • Proveedores alternativos disponibles
servicios • Estándares claros
• Sustitución posible • Sustitución posible
Baja
Compras de bajo volumen Compras de alto volumen
Handfield, R.; Krause, D.; Scanell, T. & Monczka, R. (2000) Avoid the pitfalls in Supplier Development. Sloan Management Review, Vol. 41
number 2. Massachusetts Institute of Technology (MIT). Boston.

12. Estrategia de 7 pasos en desarrollo de
proveedores
PASO #2: Identificación de proveedores críticos
Proveedores que
garantizan desarrollo del
comprador
alto
Alto performance
performance
eliminar eliminar
bajo
Commodity Commodity Commodity
crítico A crítico B crítico C
Handfield, R.; Krause, D.; Scanell, T. & Monczka, R. (2000) Avoid the pitfalls in Supplier Development. Sloan Management Review, Vol. 41
number 2. Massachusetts Institute of Technology (MIT). Boston.

13. Desde la estrategia de la competencia a la construcción de valor
Hax, A. and Wilde, D. (2003) The Delta Model, a new
framework of Strategy. Journal of Strategic
Management Education.

14. Desde la estrategia de la competencia a la construcción de valor
Hax, A. and Wilde, D. (2003) The Delta Model, a new
framework of Strategy. Journal of Strategic
Management Education.

15. DEL CORTO… AL MEDIANO PLAZO
ser hacer lograr
EFECTIVIDAD
ser hacer lograr
INNOVACIÓN

16. COMPITIENDO CON GIGANTES
¿Se puede competir?
1 (o, ¿por qué la grandes necesitan a la chicas?)
¿Innovación abierta?
2 (o, ¿Cómo remar para el mismo lado?)
COMPITE +1000
3 (emprendiendo en terreno difícil)

17. COMPITIENDO CON GIGANTES
¿Se puede competir?
1 (o, ¿por qué la grandes necesitan a la chicas?)
¿Innovación abierta?
2 (o, ¿Cómo remar para el mismo lado?)
COMPITE +1000
3 (emprendiendo en terreno difícil)

18. CONTEXTO
>> Actualidad del Mercado Pyme
· Viven en el día a día Limitantes para la Innovación y
Adopción de nuevas tecnologías
· Asimetrías de Información
>>
· Problemas de Coordinación
Limitantes para la Expansión y para
· Barreras Culturales. que se expresen óptimamente
“ - Dolores
Hace unos 2 años paré de crecer
No entiendo el tema de innovación,
¿cómo hago para expandirme?
Todo depende de mi, ¿Cómo hago
para expandirme?
+ Deseos
Crecer
Hacer cosas nuevas
Tener una base de gente buena
ayudándome
Los profesionales son caros, y no Que la consultoría me deje algo
he tenido la mejor experiencia
I COMPITE + 1.000 I Universidad Adolfo Ibáñez
profesionalizando
¿Diseño? ¿Emprendimiento? Entender y jugar mejor
¿Tecnología? Lo cierto es que me
lo paso preocupado del banco
profesionalizando
3

19. CONTEXTO
>> Oportunidad
“
“ Las pequeñas empresas, no son GRANDES EMPRESAS más chicas
[Steve Blank]
Blank, emprendedor de Silicon Valley y profesor en las
universidades de Berkeley y Stanford, ha señalado que
uno de los problemas más comunes para las SMEs y Start ups
es que la administración que se enseña en las
Escuelas de Negocios, es administración corporativa, y
está no es siempre eficiente en pequeñas empresas.
La analogía que ejemplifica es la tecnología a usar para
manejar un portaviones comparado con un velero.
! El país necesita impulsar la Innovación en su sistema productivo
1 2 3
!
El país ha llegado al “techo de Diversos estudios han En Chile existen fallas del
vidrio” del crecimiento, en que en demostrado que el avance de la mercado financiero y del trabajo,
I COMPITE + 1.000 I Universidad Adolfo Ibáñez
niveles de ingreso medio el PTF más agresivo se da en los además de barreras culturales en
avance de la PTF se estanca y emprendimientos y SMEs por la las SMEs que impiden su
es necesario cambiar los drivers velocidad que pueden tener para correcta expansión en los
de crecimiento. avanzar en cambios disruptivos. ámbitos de innovación.
(Banco Mundial, WEF) (Christensen, Crespi, Banco
Mundial)
4

20. Estrategia de 7 pasos en desarrollo de
proveedores
PASO #3: Formar un equipo multifuncional
Antes de acercarse a los proveedores para solicitar mejoras, el comprador debe desarrollar
un equipo interno multifuncional de consenso para la iniciativa.
Dicho consenso se muestran ante los proveedores como un "frente unido“, pues asegura que
todas las funciones del comprador están enviando mensajes consistentes al proveedor.
Los ejecutivos del mandante continuamente deben hacer hincapié en que las mejoras
empiezan desde dentro a través de actividades alineadas. del comprador.
Un comprador debe tener su "propia casa en orden" antes de esperar compromiso y
cooperación de los proveedores.
Además, para optimizar contribuciones de los proveedores, el comprador debe primero
2
establecer sus estrategias en la cadena de suministro y las funciones de contratación a fin de
que los objetivos de negocio sean claros.
Handfield, R.; Krause, D.; Scanell, T. & Monczka, R. (2000) Avoid the pitfalls in Supplier Development. Sloan Management Review, Vol. 41
number 2. Massachusetts Institute of Technology (MIT). Boston.

21. Estrategia de 7 pasos en desarrollo de
proveedores
PASO #4: Contactar al TOP manager del proveedor
Equipo Multifuncional Equipo TOP gestión
MANDANTE PROVEEDOR
ALINEAMIENTO claridad en la dirección del programa
MÉTRICAS mediciones alineadas con estrategia
PROFESIONALISMO Acciones de gestión justificadas
profesionalmente, trato adecuado
Handfield, R.; Krause, D.; Scanell, T. & Monczka, R. (2000) Avoid the pitfalls in Supplier Development. Sloan Management Review, Vol. 41
number 2. Massachusetts Institute of Technology (MIT). Boston.

22. Estrategia de 7 pasos en desarrollo de
proveedores
PASO #5: Identificar proyectos claves
Utilizar portafolios de
proyectos con criterios claros
de selección
fallas en implementación,
en general, se derivan de la
falta de compromiso, o la
falta de recursos técnicos o
humanos
Handfield, R.; Krause, D.; Scanell, T. & Monczka, R. (2000) Avoid the pitfalls in Supplier Development. Sloan Management Review, Vol. 41
number 2. Massachusetts Institute of Technology (MIT). Boston.

23. Estrategia de 7 pasos en desarrollo de
proveedores
PASO #6: Definir acuerdos en los detalles
Se define el proyecto de mejoramiento
Se especifica impacto perseguido: rebaja de
costos, mejoramiento calidad, objetivo de
2
mejoramiento, tecnología disponible, etc.
Se acuerdan: métricas de seguimiento, plazos,
hitos, etc.
Roles de cada parte, formas de asignar recursos,
decisiones, etc.
Handfield, R.; Krause, D.; Scanell, T. & Monczka, R. (2000) Avoid the pitfalls in Supplier Development. Sloan Management Review, Vol. 41
number 2. Massachusetts Institute of Technology (MIT). Boston.

24. Estrategia de 7 pasos en desarrollo de
proveedores
PASO #7: Monitorear y modificar las estrategias
Se debe mantener un sentido de urgencia sobre el proyecto, los gestores
deben monitorear progreso y debe existir un constante intercambio de
información.
Se debe gestionar la estrategia y ver mejoras no pensadas, evitar
rigideces.
Handfield, R.; Krause, D.; Scanell, T. & Monczka, R. (2000) Avoid the pitfalls in Supplier Development. Sloan Management Review, Vol. 41
number 2. Massachusetts Institute of Technology (MIT). Boston.

25. 3 tipos de fallas/tácticas
DEBIDAS AL PROVEEDOR
• Falla en el compromiso del proveedor
– Mostrar bien donde “están parados”
– Atar la relación comercial a mejoras en el rendimiento
– Ilustrar los beneficios de primera mano
– Garantizar el seguimiento a través de un champion del proveedor
• Insuficientes recursos en el proveedor
– Facilitar mejoramientos simples al inicio
– Aprovechar recursos del comprador
– Ofrecer soporte desde propios recursos humanos
– Construir centros de entrenamiento/capacitación
Handfield, R.; Krause, D.; Scanell, T. & Monczka, R. (2000) Avoid the pitfalls in Supplier Development. Sloan Management Review, Vol. 41
number 2. Massachusetts Institute of Technology (MIT). Boston.

26. 3 tipos de fallas/tácticas
DEBIDAS AL COMPRADOR
– Consolidar en pocos proveedores
• Mantener un enfoque de largo plazo
– Determinar costo de Ownership (verlo como inversión)
– Comenzar imponiendo metas reales y conseguibles
– Has del compromiso ejecutivo una prioridad
2
Handfield, R.; Krause, D.; Scanell, T. & Monczka, R. (2000) Avoid the pitfalls in Supplier Development. Sloan Management Review, Vol. 41
number 2. Massachusetts Institute of Technology (MIT). Boston.

27. 3 tipos de fallas/tácticas
INTERFACE COMPRADOR- PROVEEDOR
• Falta de confianza
– Delegar en un Ombudsman (defensor del pueblo)
– Mantener información confidencial
– Deletréalo (comunica)
– Minimizar el tema legal (no es por contrato)
• Alineamiento pobre entre culturas organizacionales
– Adaptarse a las condiciones locales
– Crear un mapa de expectativas
– Has del compromiso ejecutivo una prioridad
Handfield, R.; Krause, D.; Scanell, T. & Monczka, R. (2000) Avoid the pitfalls in Supplier Development. Sloan Management Review, Vol. 41
number 2. Massachusetts Institute of Technology (MIT). Boston.

28. 3 tipos de fallas/tácticas
INTERFACE COMPRADOR- PROVEEDOR
• Incentivos insuficientes al proveedor
– Ofrecer incentivos financieros
– Diseño del como motivar
– Ofrecer repetir el negocio como incentivo
2
Handfield, R.; Krause, D.; Scanell, T. & Monczka, R. (2000) Avoid the pitfalls in Supplier Development. Sloan Management Review, Vol. 41
number 2. Massachusetts Institute of Technology (MIT). Boston.

29. PERSONAS
FINANZAS
SOCIOS Y ALIADOS
CULTURA ORGANIZACIONAL
RESULTADOS E IMPACTO

30. PERSONAS
FINANZAS
SOCIOS Y ALIADOS
CULTURA ORGANIZACIONAL
marketing estrategia innovación
RESULTADOS E IMPACTO

31. PERSONAS
FINANZAS
SOCIOS Y ALIADOS
CULTURA ORGANIZACIONAL
marketing estrategia innovación
RESULTADOS E IMPACTO
ALINEAR/HABILITAR PROYECTAR

32. PERSONAS
modelos de negocios
FINANZAS emprendimiento
SOCIOS Y ALIADOS
CULTURA ORGANIZACIONAL
marketing estrategia innovación
RESULTADOS E IMPACTO
gobiernos corporativos
ALINEAR/HABILITAR PROYECTAR

33. COMPITIENDO CON GIGANTES
¿Se puede competir?
1 (o, ¿por qué la grandes necesitan a la chicas?)
¿Innovación abierta?
2 (o, ¿Cómo remar para el mismo lado?)
COMPITE +1000
3 (emprendiendo en terreno difícil)

34. COMPITIENDO CON GIGANTES
¿Se puede competir?
1 (o, ¿por qué la grandes necesitan a la chicas?)
¿Innovación abierta?
2 (o, ¿Cómo remar para el mismo lado?)
COMPITE +1000
3 (emprendiendo en terreno difícil)

35. ¿Por qué hicimos COMPITE +1000?
ABRIL - 2011
PARA FINANCIAR EL CIET
Necesitábamos una hamburguesa de McDonals, un producto que nos permitiera hacer
gastos, tener personal, crecer. No necesariamente margen.
Un emprendimiento PORQUE HABÍA MUCHA COMPETENCIA EN
GRANDES EMPRESAS
por necesidad… Se nos generaba problema competir con profesores
PORQUE EL DECANO NOS PIDIO REINVENTAR EL
COMPITE
Existía una herramienta anterior que no había tenido una expansión exitosa
TODO EL MUNDO HABLABA DE AYUDAR A LAS
PYMES El gobierno, las empresas, querían ayudar, pero no tenía instrumentos
efectivos
LO QUE EXISTIA ERA CARO Y NO ESPECÍFICO
Los instrumentos de apoyo eran caros, no específicos, muchas clases, consultorías
caras y dispersas
TENIAMOS MUCHO MATERIAL Y HABIAMOS VISTO
QUE SERVÍA PARA LA PYME Teníamos muy buen material para el
curso TDEN I de pregrado y era expandible

36. ANTECEDENTES, PROTOTIPOS

37. OBJETIVOS
>> Objetivos del Programa
El objetivo de Compite +1.000 es impactar la productividad de su empresa y el potencial
de expansión a través de innovación y emprendimiento.
“
Como objetivos específicos se considera:
1 Diagnosticar, generarde trabajode de toma de decisiones de esto intervenir los
marcos, paradigmas
quiebre
y
expectativas, y a partir
de su empresa.
2 Capacitar aylos equipos de abordaje estratégico de proyectos la inversión enydesafíos
de cambio, en formas
emprendimiento.
directivos en temas habilitantes para
de innovación
3 Asesorar directamente a través de tutores senior para alinear la organización y dirigir
la empresa hacia los nuevos desafíos.
“
4 Trabajar que sean ejemplares dede nueva etapa de tecnológica e ingenieros de
soporte
sobre proyectos dentro
la
una plataforma
trabajo y posibilidades de su
organización.
>> Resultados Esperados
En este programa de 8 meses se busca que la empresa sea capaz de potenciar sus
recursos, generar mayor empleo, obtener competencias que puedan impulsarla, con riesgo
controlado, a consolidar ventajas competitivas, y así, salir muchas veces del estancamiento
I COMPITE + 1.000 I Universidad Adolfo Ibáñez
productivo.
Este modelo incluye acercar conjuntamente: información, benchmarks, adopción de
mejores prácticas, asesoramiento profesional, tutores, metodologías de innovación y
emprendimiento, y oportunidades, de forma de estructurar
un impulso para su organización.
5

38. METODOLOGÍA DE TRABAJO
>> Actividades, actores
y resultados claves
• Las empresas participantes del programa tienen la opción de
elegir 2 posibilidades, que en el diagrama se muestran como
opción A y B. Hay cupos limitados para ambas opciones.
• Los tiempos señalados son aproximados.
Aumento de la
Fase de Diagnóstico Fase de Alineación y productividad
» Perfil Corporativo.
Proyección » A+B: Alineación estratégica.
RESULTADOS / » A+B: Generación de capacidades internas de gestión.
» Benchmark (análisis de
ENTREGABLES » Sólo B: Desarrollo de nuevos proyectos.
brechas).
0 2 meses 8 meses
» Entrevistas presenciales. » OPCIÓN A: Aplicación práctica de contenidos tratados en capacitaciones
ACTIVIDADES » Encuesta Online.
» Uso de plataformas » OPCIÓN B: 5 a 6 reuniones de trabajo con tutor senior, ingeniero de proyecto
y empresario en base a diagnóstico + opción A
tecnológicas de gestión.
ACTORES
Ingenieros Empresarios Ingenieros Empresarios Tutores Empresas auspiciadoras Empresarios
Estrategia Finanzas Modelo de Negocio Personas Marketing Ventas Innovación
CAPACITACIONES
I COMPITE + 1.000 I Universidad Adolfo Ibáñez
Profesores UAI optativo 1 optativo 2 optativo 3
* Las capacitaciones no son actividades aisladas. Se entrecruzan y retroalimentan
con las demás áreas del programa.
* El programa se compone de 7 módulos básicos más 3 módulos optativos.
7

39. Primer round
DICIEMBRE - 2011
Hicimos el plan, APROBAMOS EL PLAN CON LA UNIVERSIDAD
La Universidad permitió presentar el proyecto donde invertía, o ponía la intención de
invertir USD 120.000.-.
conversamos con INNOVA CHILE NOS PERMITIO PRESENTAR UN PDT
Si bien no era claro que fuera el instrumento, y los apoyos. CORFO apoyo
las partes,
CONSEGUIMOS ALIADOS EMPRESAS
presentamos Tuvimos apoyo de la asociación de ingenieros estructurales, y de Defontana
proyecto… LOS ALUMNOS CREYERON EN EL PROYECTO
Un grupo de 7 alumnos trabajo en la fase previa por un sueldo “virtual”, creyeron en el
proyecto y fabricaron su trabajo.
… conseguimos los ELEMENTOS DEL ECOSISTEMA COMENZARON A
TENER PROBLEMAS
primeros USD
La universidad cierra su incubadora en diciembre, y revisa su actividad
SE APRUEBA UN PRESUPUESTO ANUAL CON
200.000.- BASTANTE CRECIMIENTO El crecimiento explosivo del CIEt casa
extrañeza

40. EQUIPO E INGENIEROS
CHRISTIAN RIVERA
Ingeniero
FELIPE MENDOZA MATÍAS MUÑÓZ
Ingeniero Ingeniero
NICOLÁS VIVANCO
NICOLÁS LOWICK Ingeniero
Ingeniero
PATRICIO GAJARDO
Ingeniero WLADIMIR SANTANA
Ingeniero
I COMPITE + 1.000 I Universidad Adolfo Ibáñez
INTI NUÑEZ GABRIEL PARRA
Director Ejecutivo CIE Investigador
JORGE GONZÁLEZ Académico
PAMELA BACIGALUPO Director de
Directora Administración Comunicaciones
VALERIA STEFFENS
y Finanzas Directora de
Consultorías
8

41. COMPITE +1000
COMPITE PLUS SECTOR TECNOLÓGICO
2014
COMPITE ACOMPAÑAMIENTO A GRANDES EMPRESAS
2012 - 2013
COMUNIDAD
2012
MARCA
EXPANSIÓN
Proyectos de extensión
Latinoamérica
Licenciamiento
PILOTAJE
Investigación y difusión
Proyectos prueba
Corazón de contenidos
Marca y propiedad intelectual
Creación de equipo

43. Valle de la muerte I
MAYO - 2012
La universidad EL PILOTO MARCHA FUERTE Y BIEN
Las hipótesis funcionan, los empresarios están conformes, los ingenieros aprendiendo.
Pero está controlado y se ve buen producto.-.
reviso todas sus CONSEGUIMOS UN EXCELENTE DIRECTOR
EJECUTIVO PARA LA SEGUNDA FASE
iniciativas, cambio Pedro Orueta, exgerente general de AFP Capital está interesado en entrar
LA UNIVERSIDAD SE PLANTEA CERRAR TODOS LOS
de decano… CENTROS En vista de una revisión de unidades de negcoiso, y por el cierre de
la incubadora
…¿que hacer? EL DECANO QUIEN ERA EL LIDER DE LA
INNOVACIÓN SE VA
Alfonso Gómez, líder de todos los programas de innovación decide salir
NUEVAS NORMATIVAS DEL SISTEMA DE CONTROL
DE GESTIÓN Y PRESUPUESTO
El sistema administrativo comienza a ahogar al CIET
SE INSTALA LA INCERTIDUMBRE
El equipo está afectado, no es claro si se sigue.

44. EL VALLE DE LA MUERTE SIEMPRE
EXISTE…
… NO ES SÓLO DINERO, ES
INCERTIDUMBRE, DESCALCES DE
CULTURA, SISTEMAS
INCOHERENTES…

45. CENTRO DE INNOVACIÓN,
EMPRENDIMIENTO Y
TECNOLOGIA
El Centro de Innovación, Emprendimiento y Tecnología tiene por
misión – desde sus temáticas centrales de conocimiento: generar y
producir conocimiento, dar asistencia técnica de mejores prácticas, apoyar a
entidades públicas, asesor a la universidad en la calidad de sus programas
y proyectos y propiedad intelectual, educación de postgrado en coordinación
con otras entidades de la Universidad.
Decreto de Rectoría Orgánico N° 7/2012
CIE I 02

46. EQUIPO
Partimos 4 en marzo del 2011.
Somos 25 en octubre de 2013, y en
marzo de 2013 seremos una
comunidad de más de 40
colaboradores.

47. Valle de la muerte II
SEPTIEMBRE - 2012
El crecimiento COMPITE +1000 PUERTO MONTT
INNOVA Chile aprueba un segundo COMPITE en la ciudad de Puerto Montt, con lo
cual comienza la expansión en Chile. Muestra al equipo que se puede, y promueve
exige madurar
lideres dentro delos ingenieros.
SE AFIANZA EL EQUIPO Y ENTRA OTRA
GENERACIÓN
rápido… Ingresa una nueva generación, motivada por el año anterior
LA EXPANSIÓN POSIBLE Se están concursando 3 COMPITE y han
…¿Será posible? solicitado 2 más. Se inicia trabajo con empresa que pide programa interno. Todo esto
se lograra antes de marzo de 2013.
¿INTERNACIONALES?
Ya se indaga crecer a Colombia y Perú y se fortalece la plataforma de B-Learning,
¿será posible estar en 2 países más a septiembre del 2013?
CONCIENCIA DEL CRECIMIENTO Y POSIBILIDADES Al
crear una innovación se crea una fuente de recursos y de poder. No es menor.
EXIGENCIAS DEL SISTEMA Al ser notorio y destacar comienza a sufrir
los embates del rigor de entrar a las peleas competitivas centrales, y los sistemas no
siempre dan respuestas para las innovaciones.
3

48. UN EMPRENDIMIENTO DINÁMICO
MMUSD ¿Colombia?
¿Perú?
1,5
COMPITE
Iquique
1,0
COMPITE
Santiago
COMPITE
Concepción
Graduación
primer piloto
0,5
Fondos COMPITE
INNOVA Chile Puerto Montt
Se suma Pedro Orueta
como director ejecutivo
Dic 2011 Mar 2012 Sep 2012 Mar 2013
Idea del tiempo
COMPITE

50. Productividad, el Real Valor para Competir con Gigantes
Universidad Adolfo Ibáñez.
Av. Presidente Errázuriz 3485, Las Condes, Santiago.
www.uai.cl