1. El documento describe las diferencias y similitudes entre la contabilidad administrativa y la contabilidad financiera. 2. La contabilidad administrativa se enfoca en proveer información interna para la toma de decisiones de la administración, mientras que la contabilidad financiera provee información externa a terceros. 3. Ambas comparten el mismo sistema contable pero la contabilidad administrativa no está regulada y se enfoca en el futuro.

1. C.P. Maritza Vidal Robles
Tema 1: 1. Costeo por la actividad
Limitaciones de los sistemas
tradicionales de Costos
1.2 Origen del Costeo por actividad
1.3 Procedimiento general del Costeo
por actividad
CLASE 1
30/MAYO/2020

2. Los sistemas tradicionales de costos consideran que
su única misión es determinar correctamente el costo
del producto o servicio, ignorando que actualmente lo
que demandan los usuarios de costos es información
para ver qué se puede hacer para reducirlos.

4.  Se requiere un sistema de información que determine qué
actividades agregan valor y cuáles no, con el fin de lograr el
mejoramiento continuo.

Realizar una
identificación de los
gastos de
administración y venta
entre los diferentes
clientes, zonas,
productos, etc.
reducir al mínimo el
prorrateo de los
gastos indirectos de
fabricación, Permite una
correcta
toma de
decisiones.

5. Contabilidad financiera
Sistema de información orientado a
proporcionar información a terceras
personas relacionadas con la
empresa, como accionistas,
instituciones de crédito,
inversionistas, etc., a fin de
facilitar sus decisiones

6. Contabilidad administrativa
Sistema de información al servicio de las
necesidades de la administración, con orientación
pragmática destinada a facilitar las funciones de
planeación,
control y toma de decisiones.
Esta rama es la que, con sus diferentes tecnologías,
permite que la empresa logre una ventaja
competitiva, de tal forma que alcance un
liderazgo en costos y una clara diferenciación que
la distinga de otras empresas.

7.  El análisis de todas sus actividades, así como
de los eslabones que las unen, facilita
detectar áreas de oportunidad para lograr
una estrategia que asegure el éxito.

8. ANTECEDENTES
A principios del siglo xix existía una fuerte
preocupación por medir y cuantificar los
costos indirectos de fabricación aunados a la
mano de obra, necesarios para transformar la
materia prima en producto terminado.
El objetivo era claro: controlar lo mejor posible
los costos incurridos en dichos conceptos y de
esta manera obtener más utilidades.

9. A fines del siglo xix las grandes compañías,
sobre todo en el ramo del acero, iniciaron el
costeo a través de órdenes, con el fin de
conocer lo mejor posible el costo de cada
orden para fijar el precio correcto y utilizar
al máximo la capacidad instalada.
Así, una vez más, la contabilidad administrativa
respondió a una necesidad específica de los
administradores.

10. De acuerdo con esta nueva regulación
contable en México, los principales reportes
financieros
son:
Balance
general,
El estado de
flujo de
efectivo,
Estado de
resultados
El estado de
variaciones en
el capital
contable

11. Discrepancias entre la contabilidad
administrativa
y la contabilidad financiera
a) La contabilidad administrativa está
organizada para producir información
de uso interno
de la administración. Por ejemplo:
Formula, mejora y evalúa políticas para la
empresa.
Conoce las áreas de la empresa que son
eficientes y aquellas que no lo son a
través,
por ejemplo, de la cadena de valor.
.

12. Planea y controla las operaciones diarias.
Conoce los costos de los diferentes
productos o procesos, para lograr el
liderazgo en costos en su sector, etc.

13.  El responsable de administrar una
organización requiere una serie de datos que
no son los mismos que se presentan a los
interesados externos relacionados con la
organización, como los accionistas, las
instituciones de crédito, etc.
 Esto obliga a que exista un sistema de
información especializado para ayudar a
tomar decisiones de todo tipo.
.

14. La diferencia básica radica en la forma en que se
presenta la información hacia el exterior, que difiere
de la requerida para usos internos
La contabilidad administrativa nunca requiere
un modelo o formato específico, como es el
caso en la contabilidad financiera

15. b) La contabilidad administrativa está enfocada hacia el
futuro, a diferencia de la contabilidad financiera, que
genera información sobre el pasado o hechos
históricos de la organización obviamente, esta última
información se utiliza como punto de referencia para
planificar.
La contabilidad administrativa se orienta hacia el
futuro, debido a que una de las funciones esenciales
del ejecutivo es la planeación, dirigida al diseño de
acciones que proyectan a la empresa hacia el porvenir.
.

16. Para realizar dicho diseño de acciones es
necesario contar con información histórica
que diagnostique la situación actual de la
empresa e indique sus carencias y puntos
fuertes, a fin de fijar las rutas y estrategias
que permitan lograr una ventaja competitiva

17. c) La contabilidad administrativa no está
regulada por las normas de información
financiera de tal forma que el usuario esté
plenamente seguro de que en los estados
financieros de las diversas empresas existe
uniformidad en su presentación y, por lo
tanto, pueda compararlos

18. Por ello es necesario que la información esté
plenamente regulada.
En cambio, la información requerida por los
administradores se ajusta a las necesidades
de cada uno de ellos; por ejemplo, costos de
oportunidad para aceptar o no pedidos
especiales o ignorar la depreciación para fijar
precios, etcétera

19. d) La contabilidad financiera es obligatoria, lo
que no ocurre con la contabilidad
administrativa, que es un sistema de
información opcional.
De acuerdo con nuestra legislación mercantil,
(la asamblea de accionistas los resultados del
ejercicio tres meses después del cierre de
éste), obligando de esta forma a que exista la
contabilidad financiera.

20. un pequeño porcentaje de las empresas mexicanas
se ha dado a la tarea de diseñar un sistema
interno de información para la toma de
decisiones.
e) La contabilidad administrativa no intenta
determinar la utilidad con la precisión de la
contabilidad financiera, ya que otorga más
relevancia a los datos cualitativos y costos
necesarios en el análisis de las decisiones, son
aproximaciones o estimaciones que se efectúan
para predecir el futuro de la empresa

21. por lo cual no es necesario preocuparse por la
exactitud y precisión que regula a la
contabilidad financiera para determinar
correctamente la utilidad.

22. f ) La contabilidad administrativa hace hincapié
en las áreas de la empresa como células o
centros de información (divisiones, líneas de
producto, etc.) para tomar decisiones sobre
cada una de las partes que la componen.
Esto permite un proceso de mejoramiento
continuo, a través de un análisis de las
actividades y procesos

23. g) La contabilidad administrativa, como sistema
de información administrativo, recurre a
disciplinas como la estadística, la economía, la
investigación de operaciones, las finanzas,
etc., lo que no sucede en la contabilidad
financiera

24. 2. Similitudes entre la contabilidad
administrativa
y la contabilidad financiera
a) Ambas se apoyan en el mismo sistema
contable de información: las dos parten del
mismo banco de datos (sería ilógico e
incosteable mantener un sistema de captación
de datos diferente para cada área).
.

25.  b) Ambas exigen responsabilidad sobre la
administración de los recursos puestos en
manos de los administradores: la contabilidad
financiera verifica y realiza dicha labor de
manera global, mientras que la contabilidad
administrativa lo hace por áreas o segmentos

26. Después de analizar la manera en que esta
rama de la contabilidad ayuda a planear,
tomar decisiones y controlar, podemos
concluir que entre sus principales objetivos
se encuentran:
1. Proveer información para costeo de
servicios, productos y otros aspectos de
interés para la administración.

27.  2. Alentar a los administradores para llevar
a cabo la planeación tanto táctica o a corto
plazo, como a largo plazo o estratégica, que
ante este entorno de competitividad es cada
día más compleja.

28. 3. Facilitar el proceso de toma de decisiones al generar
reportes con información relevante.
4. Permitir llevar a cabo el control administrativo como
una excelente herramienta de retroalimentación para
los diferentes responsables de las áreas de una
empresa. Esto implica que los reportes no deben
limitarse a señalar errores.
5. Ayudar a evaluar el desempeño de los diferentes
responsables de la empresa.
6. Motivar a los administradores para lograr los
objetivos de la empresa.

29. 5. Ayudar a evaluar el desempeño de los
diferentes responsables de la empresa.
6. Motivar a los administradores para lograr los
objetivos de la empresa.

31. CLASE 2
06/06/2020

32. CUADRO COMPARATIVO
CONTABILIDAD FINANCIERA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
Si st ema d e i n f o r mac i ó n o r i en t ad o a p r o p o r c i o n ar
i n f o r mac i ó n a t er c er as p er so n as r elac i o n ad as c o n
la emp r esa, c o mo ac c i o n i st as, i n st i t u c i o n es d e
c r éd i t o , i n ver si o n i st as, et c ., a f i n d e f ac i li t ar su s
d ec i si o n es
Si st ema d e i n f o r mac i ó n al ser vi c i o d e las n ec esi d ad es d e la
ad mi n i st r ac i ó n , c o n o r i en t ac i ó n p r agmát i c a d est i n ad a a f ac i li t ar las
f u n c i o n es d e p lan eac i ó n ,
c o n t r o l y t o ma d e d ec i si o n es
O r gan i zad a p ar a p r o d u c i r i n f o r mac i ó n d e u so i n t er n o
Pr esen t a la i n f o r mac i ó n h ac i a el ex t er i o r d e la ad mi n i st r ac i ó n
Fo r mu la, mej o r a y evalú a p o lí t i c as p ar a la emp r esa.
G en er a i n f o r mac i ó n so b r e el p asad o o h ec h o s
h i st ó r i c o s d e la o r gan i zac i ó n i n f o r mac i ó n q u e se
u t i li za c o mo p u n t o d e r ef er en c i a p ar a p lan i f i c ar
C o n o c e las ár eas d e la emp r esa q u e so n ef i c i en t es y aq u ellas q u e n o
lo so n a t r avés
C o n o c e las ár eas d e la emp r esa q u e so n ef i c i en t es y aq u ellas q u e n o lo
C o n o c e las ár eas d e la emp r esa q u e so n ef i c i en t es y aq u ellas q u e n o lo
= CADENA DE VALOR
Plan ea y c o n t r o la las o p er ac i o n es d i ar i as
C o n o c e lo s c o st o s d e lo s d i f er en t es p r o d u c t o s o p r o c eso s, p ar a
lo gr ar el li d er azgo en c o st o s en su sec t o r , et c
L a c o n t ab i li d ad ad mi n i st r at i va n u n c a r eq u i er e u n mo d elo o f o r mat o es
est á en f o c ad a h ac i a el f u t u r o
SI NIF n o est á r egu lad a p o r las n o r mas d e i n f o r mac i ó n f i n an c i er a
Es o b li gat o r i a, si st ema d e i n f o r mac i ó n o p c i o n al
l egi s l a ci ón merca nti l , (l a a s a mbl ea de a cci oni s ta s l os
res ul ta dos del ej erci ci o tres mes es des pués del ci erre de
és te), obl i ga ndo de es ta forma a que exi s ta l a conta bi l i da d
fi na nci era
n o i n t en t a d et er mi n ar la u t i li d ad c o n la p r ec i si ó n
Si i n t en t a d et er mi n ar la u t i li d ad c o n la p r ec i si ó n
h ac e h i n c ap i é en las ár eas d e la emp r esa c o mo c élu las o c en t r o s d e i n f
r ec u r r e a d i sc i p li n as c o mo la est ad í st i c a, la ec o n o mí a, la i n vest i gac i ó n
Se ap o yan en el mi smo si st ema c o n t ab le d e i n f o r mac i ó n
A mb as ex i gen r esp o n sab i li d ad so b r e la ad mi n i st r ac i ó n d e lo s r ec u r so s p u est o s en man o s d e lo s ad mi n i st r ad o r es
L a c o n t ab i li d ad f i n an c i er a ver i f i c a y r eali za d i c h a lab o r d e man er a glo b al , mi en t r as q u e la c o n t ab i li d ad ad mi n i st r at i va lo h a
DISCREPANCIAS
Si mi li t u d es

33. Contabilidadestratégica
Se define como la disciplina que provee la
información necesaria para formular,
implementar y llevar a cabo estrategias para
alcanzar una ventaja competitiva. Esto
adquiere especial relevancia en el ambiente
globalizado y cada vez más complejo y
competitivo que tienen que enfrentar las
empresas en la actualidad.

34. Benchmarking
Comparación de los procesos internos de la
compañía con un estándar “ideal”, ya sea basado
en el desempeño de alguna empresa líder de la
industria, el desempeño de alguna área de la
compañía, o de acuerdo con la estrategia del
negocio.
Valuación de la marca Valuación financiera de la
marca a través del análisis de las fortalezas de la
marca como liderazgo, estabilidad, mercado,
enfoque internacional, tendencias, apoyos y
seguridad de la marca basada en utilidades
históricas.

35. Costeo del ciclo de vida Estimación del costo
basado en la duración de las diferentes
etapas de la vida del producto o servicio.
Estas etapas incluyen el diseño, la introducción,
el crecimiento, la madurez, el declive y
finalmente el abandono del producto o
servicio

36. Costeo de la cadena de valor
Enfoque de costeo con base en actividades,
cuyos costos están distribuidos en
actividades requeridas en el diseño, la
producción, el mercadeo, la distribución y el
servicio de un producto o servicio

37. ÉTICA

38. Naturaleza y conceptos
fundamentales
La contabilidad de costos es un sistema de
información que clasifica, acumula, controla y
asigna los costos para determinar los costos
de actividades, procesos y productos y con
ello facilitar la toma de decisiones, la
planeación y el control administrativo

39. Objetivos de la contabilidad de costos
 1. Generar informes para medir la utilidad, proporcionando el
costo de ventas correcto
 2. Valuar los inventarios
 3. Proporcionar reportes para ayudar a ejercer el control
administrativo.
 4. Ofrecer información para la toma de decisiones.
 5. Generar información para ayudar a la administración a
fundamentar la estrategia competitiva.
 6. Ayudar a la administración en el proceso del mejoramiento
continuo, eliminando las actividades
 o procesos que no generan valor.

41. Los informes clásicos que genera la
contabilidad de costos facilitan que se cumpla
con los primeros tres objetivos. Sin embargo,
para poder colaborar con los tres últimos, los
costos deben reclasificarse y reordenarse en
función de la circunstancia específica que se
esté analizando, ya sea por actividades,
procesos o productos.

42. Algunos autores describen la contabilidad de costos
como un punto que une la contabilidad
financiera con la administrativa.

43.  La suma de erogaciones en que incurre una
persona física o moral para la adquisición de
un bien o de un servicio, con la intención de
que genere ingresos en el futuro.
costo

44. POR FUNCION
QUE
INCURREN
COSTOS DE
PRODUCCION
MP
MO
CIF
COSTOS DE
DISTRIBUCION

46. b) Módulo de costeo basado en
actividades
Representa el cambio de paradigma en cuanto
al costeo de productos.
Esta herramienta de costeo basado en
actividades permite tener un costeo más
lógico de los productos pues elimina los sesgos
que un sistema tradicional basado en el
prorrateo de costos fijos de producción en
función de volumen, al identificar cuáles
actividades generan cuáles costos.

47. *Permite tener una visión estratégica y
global de la incidencia de las actividades
en cada tipo de producto.
* Ayuda a tomar medidas con respecto al precio o
rediseño de la cadena de valor de los productos.
* Facilita detectar las mejoras de los métodos de
trabajo de las áreas de la empresa, pasando de un
análisis de costos (materiales, mano de obra,
gastos indirectos)

48. * Permite evaluar cuantitativamente cada uno de
los departamentos que integran la organización
para promover la mejora continua y comparar su
competitividad con los bienes y servicios obtenidos
externamente.

49. e) Módulo de análisis de la cadena de valor
• Valor: Es el motivo que atrae a las personas
hacia aquellos productos o servicios que
satisfacen sus necesidades.
La fuerza del valor depende de necesidades,
utilidades y costos que varían de una persona
a otra, o de un momento a otro.

50. • Cadena de valor: Es el uso explícito, formal y
consciente de la información de costos y de valor
en el desarrollo de estrategias encaminadas al
logro de una ventaja competitiva sostenible para
la empresa..
• Generadores de valor (value drivers) Son los
disparadores del valor de cada proceso de la
organización, es decir, factores de medición del
valor que los clientes dan a cada

51.  Una de las principales tecnologías que
responden a este nuevo sistema de
costos para incrementar la
competitividad de las empresas es el
costeo basado en actividades,
herramienta que facilita el proceso de
toma de decisiones,

52.  Así como el diseño de estrategias de las
empresas, al ofrecer información más
exacta y confiable acerca de los costos
que los otros sistemas de información
tradicionales, donde el método de
asignación de los costos indirectos es
totalmente arbitrario.

53.  Hasta hace poco muchas empresas utilizaban
las horas de mano de obra directa como
variable fundamental para asignar los costos a
los productos. Sin embargo, al aumentar la
automatización en las fábricas se cambió el
criterio para aplicar o asignar costos: ahora
se utilizan horas-máquina.

54. 
 Todavía es frecuente encontrar una gran
cantidad de empresas que siguen utilizando
dichas bases para aplicar o distribuir costos a
los productos, pero ante la competencia
cerrada no es posible seguir aferrados a
costear bajo.
costeo basado en actividades

55. .*Es un sistema que
primero acumula los
costos de cada
actividad en una
organización
*Luego aplica los costos de
las actividades a los
productos, los servicios u
otros objetos del costo
mediante el uso apropiado
de factores relacionados
con el origen de dichos
costos

56. Controlar o vigilar los costos de cada producto
en lugar de asignarlos de una manera
arbitraria.
OBJETIVO

57. EJEMPLO: las requisiciones de materiales,
órdenes embarcadas, inspecciones de
los productos, etcétera.

58. (CBA) es una herramienta desarrollada a
principios de la década de los noventa por
Robert Kaplan y Robin Cooper con el fin de
proveer formas más razonables para asignar
los GIF y los gastos de departamentos de
servicio a actividades, procesos, productos y
clientes.

59. La meta del CBA no es prorratear los GIF a los
productos, sino medir y luego asignar un costo
a todos los recursos utilizados por las
actividades que dan soporte a la producción y
a la entrega de productos y servicios a los
clientes.
2 Así, el supuesto bajo el cual trabaja el CBA
es que los productos consumen actividades y
éstas, recursos.

60. Este sistema de costeo ha tenido mucho éxito,
entre otras razones porque se puede medir
 con mucha precisión la rentabilidad de los
clientes, de las rutas de las zonas geográficas y
de los productos, etcétera.
 La mayor competencia obliga a tomar decisiones
adecuadas en relación con precios, mezcla de
productos o introducción de nuevos productos o
servicios, lo cual es factible al costear de esta
forma.

61.  Este enfoque de costeo también permite un
mejor control de los costos, ya que hace
hincapié en costear las actividades, no los
productos.

62. Conceptos básicos del costeo basado
en actividades
Peter Drucker, señala el crecimiento del costeo
basado en actividades (así como la
administración basada en actividades):

63. La contabilidad de costos tradicional en las empresas
manufactureras no registra los costos de no producir
tales como, baja calidad, o de una máquina dañada, o
de las partes que se requieren para la producción
pero que no han sido enviadas.
Aún así estos costos no registrados y no controlados
llegan en algunos casos a ser tan altos como los que la
contabilidad tradicional sí registra.

64.  En contraste, un nuevo método de
contabilidad de costos desarrollado en los 10
años pasados —llamado costeo “basado en
actividades”—, registra todos los costos, y los
relaciona, a diferencia de la contabilidad
tradicional, con el val agregado.

65.  Dentro de los próximos 10 años deberá estar
ya en uso general, y entonces tendremos
control operacional en la manufactura.

66. El análisis de una empresa con base en
funciones, procesos y actividades
El objetivo del costeo basado en actividades es
identificar todas las actividades de una
organización, para lo cual enfoca su atención
en los factores que provocan que los recursos.

67. Jerarquía de actividades
*1. Nivel unitario: las actividades que
se desempeñan cada vez que se
produce una unidad.
2. Nivel de tirada: las actividades necesarias
para producir una tirada de productos.
3. Nivel de producto: las actividades que se
realizan para fabricar cierto tipo de productos.
4. Nivel de fábrica: las actividades que se
efectúan para posibilitar los procesos de
fabricación en general
Cooper estudió más de 50 sistemas de costeo en 31 compañías y propuso
una jerarquía del consumo de recursos de acuerdo con las siguientes
actividades

68. Propone que los costos de los primeros tres
niveles sean asignados a los productos
utilizando los generadores de costos
apropiados.
Los costos asociados con el cuarto nivel deben
ser tratados como gastos del periodo o
asignados a los productos a través de un
método arbitrario de asignación de costos.

69. Esta jerarquía permite a los administradores
asignar los costos de forma apropiada.
También reconoce que todos los costos son
identificables en diferentes niveles, pero
advierte que no necesariamente es útil
asignar todos los costos en función de las
unidades producidas o vendidas.

70. Enfoque en los recursos: El ABC y la
administración suponen que los
administradores deben enfocar su atención en
el control de los recursos que se consumen en
la empresa a través de las diferentes
actividades.
.

71. Ejemplo, si una planta tiene un departamento
con cinco ingenieros, el administrador debe
saber qué implica ese conjunto de recursos y
para qué loS tiene.

72. Si la planta necesita sólo dos ingenieros, surge
la pregunta: ¿qué actividades requieren la
presencia de los otros tres ingenieros?
Utilizando la jerarquía de actividades de
Cooper, el tiempo de los ingenieros y los
recursos pueden atribuirse a una tirada, a un
producto o bien a la fábrica en general.

73. En caso de ser necesario, se pueden subdividir
las categorías de Cooper.
Si un ingeniero está asignado a un grupo de
productos, a cierta clase de consumidores o a
un área geográfica específica, se puede
redefinir la jerarquía. Sin embargo, la idea es
la misma: atribuir los recursos a las
actividades que las causan y verificar si están
o no agregando valor al producto o al servicio
que se ofrece.

74. d) Asignación de procesos
Mientras que los costos variables y la mano de
obra pueden ser asignados directamente a las
unidades de productos, los gastos indirectos
de fabricación son asignados mediante la
utilización de otro método.
Este proceso básico es el mismo tanto en el
sistema tradicional como en el sistema del
costeo basado en actividades; la diferencia
radica en la forma en que se hacen las
asignaciones, ya sea utilizando unidades o
algún generador de costos.

75. Aquí es en donde el método tradicional y el
costeo basado en actividades difieren, ya que
aquél utiliza medidas relacionadas con el
volumen, como la mano de obra (horas o costo)
como único generador para asignar los costos
a los productos.

76. En cambio, el sistema de costeo basado
en actividades utiliza la jerarquía de las
actividades como base para realizar la
asignación, y además utiliza generadores de
costos que están o no relacionados con el
volumen

78. REFERENCIAS
 Ramírez Padilla David Noel
 Contabilidad Administrativa
 Octava edición
 Ed. Mc Graw Hill

79. GRACIAS