El documento habla sobre la gestión de operaciones y el uso de tableros de comando para medir el desempeño estratégico, operativo y táctico de una organización. Explica que un tablero de comando balanceado integra métricas financieras con indicadores de clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento. El tablero permite traducir la visión estratégica de la empresa en objetivos medibles y evaluar el progreso hacia esas metas a través de relaciones de causa y efecto.

1. Gestión de Operaciones CEMA – MADE Semana 10 Tablero de Comando en Operaciones

2. De lo operativo a lo Estratégico Organizar conjunto de actividades desarrollo de la estructura metodologías de trabajo Operar actividades generadores de resultados Dirigir actuar sobre la organización la operación

3. Mercado Laboral Provee dores Clientes Organi zación Personas Organizar Estructura Recursos Operar Producto / Servicio Dirigir Sobre En Resultados de la Empresa Accionistas

4. Desarrollo Empresario y Posibilidad de Mejora Entorno Elementos Organizacionales Cultura

5. Planeando con el lado izquierdo y Gerenciando con el derecho – Henry Mintzberg Lógico Lineal Secuencial Argumental Analítico Explícito Intuitivo Simultáneo Relacional Visual Casuístico Implícito Izquierdo Derecho El Cerebro

6. Liderazgo Visión Estratégica Capacidad de transmitir la visión Conferir poder Dirección y Gestión Innovadora Manejo del cambio y la Complejidad

7. Dirección del Cambio De afuera hacia adentro De arriba hacia abajo

8. Misión Empresaria Ejemplos Walt Disney: hacer feliz a la gente Mary Kay Cosmetics: dar a las mujeres oportunidades ilimitadas 3M : solucionar de manera innovadora los problemas no resueltos Cargill : mejorar el estándar de vida de todo el mundo Microsoft: poner una computadora en cada escritorio y en cada hogar

9. Perspectivas Estratégica Directiva Operativa Impacto en la misión Impacto en los resultados empresarios Impacto en los procesos

10. Primeras Conclusiones Efectividad directiva Liderar Gestionar Obtener Resultados alineados medibles comunicables tecnología indicadores

11. Elección de la Estrategia COHERENCIA Instrumentos Madurez del Estilo de Dirección

12. Madurez Empresaria Profesionalización de los Directivos Conocimiento Empresa Negocio Sistemas formales de direccción Decisión de invertir tiempo esfuerzos recursos en sistemas directivos

13. En busca de la madurez Baja Alta Ejecutivos Transacciones Información sistemas Integrada Funcional Estructura Formales Informales Sistemas Dirección Estratégica Operativa Estilo Dirección Misión Financiera Visión El cambio se dirige hacia Características más comunes Elementos Organizacionales

14. Caminos hacia la madurez Incorporar sistemas de dirección formales que faciliten la delegación Llevar a cabo proyectos de cambio cultural Calidad Empowerment Diseñar la organización para balancear y complementar las visiones directivas y profesionales

15. Proceso directivo asegurar el rumbo para alcanzar los objetivos Controlar elegir el futuro deseado y el mejor modo de alcanzarlo Planear optar por una alternativa Decidir evaluar juzgar una situación Diagnosticar

16. Proceso de Madurez Estratégica Directiva Operativa Controlar Planear Decidir Diagnosticar Actividad Perspectiva

17. Proceso desarrollo y resultado estratégico Estrategia Deliberada Estrategia Intentada Estrategia no realizada Estrategia emergente Estrategia Real

18. Consideraciones En los procesos estratégicos han sido útiles para la implementación los sistemas de medición de performance

19. Ayudan a la madurez de la Organización Permiten un mejor conocimiento de la situación Focalizan los esfuerzos en las “áreas clave” Integran y consolidan los resultados Realimentan la Función de Planeamiento Detectan oportunidades Permiten tomar mejores y más oportunas decisiones Sistemas de Inteligencia del Negocio

20. Tablero de Comando “ Es una organización sistemática de las informaciones, destinadas a facilitar el ejercicio de las responsabilidades dentro de la Organización” Está estructurado bajo el concepto de responsabilidad por los resultados Es una síntesis de las actividades que se controlan Refleja la estructura de la organización y el grado de descentralización

21. Tipos de Tablero Permite el seguimiento del estado de situación de un sector o proceso para tomar medidas correctivas Tablero de control operativo Monitorea los Empresa en su conjunto y de las diferentes “áreas clave”. Resultados internos a corto plazo Tablero de Control Directivo Brinda información interna y externa respecto al posicionamiento y el largo plazo Tablero de Control Estratégico Agrupa la información más relevante de las tres perspectivas anteriores destinado a la Alta Dirección Tablero de Control Integral

22. Indicadores Objetivos Tolerancias Alarmas Acciones Compromisos Tablero de Comando

23. Dinámico Proactivo En tiempo real Que habilite a tomar decisiones oportunas Sintaxis para los niveles directivos Específicos para los niveles operativos Diseño Uniforme Características Deseables

24. Orientada a los objetivos Relevante Confiable Oportuna Integrada Clara e inequívoca Rápida realimentación Atributos de la Información

25. Información que provee Estructural Situacional Evolutiva

26. Indicadores: í ndices expresados en su unidad de medida Frecuencia: diaria, semanal, mensual Apertura: cómo se piramidan para acceder a su desagregación Alcance: mensual, acumulado Base de Comparación Historia / Tendencia Parámetro de Alarma Gráfico Responsable del monitoreo Sistematización del Tablero de Comando

27. Tecnología de Información y Tablero de Comando Fáciles de comprender para presentarlos en reuniones de análisis o discusión Permite ser compartido y discutido con rapidez Permite evaluar los escenarios asociados con los planes de acción sugeridos

28. A partir de Objetivos estratégicos Rentabilidad Liderazgo Calidad de Servicio Productividad Recursos Humanos Determinar : Areas / subáreas clave Estructura Organizacional Secuencia de Procesos Tablero de Comando- Fase de Diseño 1

29. Indicadores clave o factores críticos de éxito Funciones o relaciones que miden el cumplimiento de los objetivos estratégicos enunciados Apertura o clasificación por sectores / causas / responsables Forma de cálculo Orígen de la información (quién provee) Datos a procesar (qué , cuáles ) Procedimiento a utilizar ( cómo ) Frecuencia de información (cuándo) Tablero de Comando- Fase de Diseño 2

30. Establecer la base de comparación Estándar de referencia Base para el cálculo de variaciones Determinar puntos de alarma Formas de aviso cuando la tolerancia establecida ha sido superada Mostrar tendencias Indicar planes de acción Tablero de Comando- Fase de Diseño 3

31. Mas importante que hacer las cosas como se debe, es hacer las cosas que deben hacerse

32. 1.-Transporte Interno 2.-Procesos 3.-Empaque 4.-Stocks

33. Tableros de Comando en Operaciones 3.-Empaque 3.-Empaque Productividad [unidades/hora] Scrap Mat Empaque dia acumu % año ant % acum 6500 6500 5 4 6400 12900 5 4 6700 19600 5

34. Cualidades de Resultados Satisfactorios Consistencia - Invariabilidad - Predictibilidad REAL- ESTÁNDAR= VARIACIONES INSUMOS PROCESOS EQUIPOS PERSONAL Vi Vp Vrh Ve Vtotal V= variabilidad de los factores Aplicación Ciclo Deming Plan Hacer Medir Actuar ENTORNO Ve

35. Ejemplo 1 +300 % ------- - 1 % + 2000 Variación Baja 3 78000 80000 Presupuesto Mantiene 5 99 % 98 % % entregas en tiempo Mantiene 2 3 % 3 % % reclamos Alza 3 0.5 % 1.5 % % scrap Tendencia Períodos Estándar Resultado Factores Críticos de éxito

36. Organización S.A.- Piramidación Estructura e índices

37. Ejemplo 2 Positivo Negativo Nivel 3 Nivel 4 % producto interior roto C.A. % bajo contenido llenado S.S. % no coincide con folleto C.G. % insatisfacción uso B.M. % devolución A.Vatido % scrap descarga G.D. % scrap transporte N.A. % scrap carga G.B. % scrap manipuleo J.P % scrap N.O.Pino Tendencia Período Meta Resultado F.C.E. Responsable F.C.E. Responsable

38. Indicadores

39. Interfases – Arquitectura técnica Procesos de interfase Tecnologías Pantallas Navegación Selección Aperturas

40. 1.- Designación del grupo de implantación 2.- Validación del diseño del tablero de comando con criterio: costo / beneficio . 3.- Desarrollo o adquisición del software apropiado 5.- Puesta en marcha del Plan de Comunicaciones Documento inicial Reuniones por niveles de responsabilidad en cascada Recoger comentarios Dar respuesta a inquietudes Tablero de Comando- Fase de Implantación 1

41. 5.- Plan de Puesta en Marcha a nivel organización o por etapas 5.1.-Tareas, actividades,secuencia y recursos 5.2.- Responsables 5.3.- Fechas de cumplimiento 5.4.- Rutina de información: controla autoriza participa debe ser informado Tablero de Comando- Fase de Implantación 2 quién

42. 6.- Ejecución del Plan de Puesta en Marcha 7.- Monitoreo de los resultados obtenidos y sus efectos 8.1.- identificación de causas de desviaciones 8.2.- planes de remoción de causas de problemas 8.3.- planes de mejora 8.- Evidencia de los comportamientos positivos 9.- Alerta a los cambios de las condiciones iniciales e introducci ó n de modificaciones consecuentes Tablero de Comando- Fase de Implantación 3

43. Ejemplo FCE 1 - Productividad RANGOS DE ALARMA

44. Ejemplo FCE 2 - Proveedores RANGOS DE ALARMA

45. Ejemplo FCE 3 - Inventarios RANGOS DE ALARMA

46. Ejemplo FCE 4 - Distribución RANGOS DE ALARMA

47. Tablero de Comando Balanceado

48. Introducción al Tablero de Comando Balanceado 1 Visión Estratégica de la Información Necesidades de la Organización Desarrollo de Acciones La Información como sistema de inteligencia del negocio Tablero de Comando Balanceado Herramienta avanzada creada por R.Kaplan y D.Norton Convierte la visión futura de la empresa en objetivos tangibles para su medición consecuente Representa un balance entre las mediciones hacia el exterior de la organización: sus clientes, y las internas: procesos críticos, aprendizaje y desarrollo

49. Introducción al Tablero de Comando Balanceado 2 Visión Futura Estrategia Tablero de Comando Balanceado Medición Realimentación Aprendizaje Comunicación Planeamiento Objetivos

50. Introducción al Tablero de Comando Balanceado 3 Perspectivas Clientes Procesos Internos Tablero de Comando Balanceado Financiera Aprendizaje Crecimiento

51. Introducción al Tablero de Comando Balanceado 4 Relación causa - efecto Financiera Aprendizaje Crecimiento Clientes Procesos Internos “ Si logramos aprender más de nuestros procesos” “ Nos permitirá mejorarlos” “ Esto provocará un efecto positivo en nuestros clientes “ Y mejores resultados para nuestra organización”

52. Nueva forma de pensar Concentra en la visión futura Influencia en la comunicación Indicadores del Tablero como apoyo a la Estrategia Discusión esencia proceso Contribución individual al resultado Valor en el efecto producido Beneficios de su Aplicación

53. Plan de Acción Factores Críticos de Exito Perspectivas Indicadores Estratégicos Visión Futura “ ¿Cuál es nuestra visión del futuro? “ Si nuestra visión tiene éxito, ¿en qué seremos diferentes ? “ ¿Cuáles son los factores críticos de éxito para alcanzar nuestras metas estratégicas?” “ ¿Cuáles son los indicadores críticos que indican nuestra dirección estratégica?” “ ¿Cuál tendría que ser nuestro Plan de Acción para tener éxito?”

54. Mapas Estratégicos Arquitectura que describe la estrategia y brinda el marco para su gestión Refleja el proceso de transformación de activos intangibles conocimientos experiencias habilidades a resultados tangibles Relaciona los resultados deseados con los inductores que los generan

55. Metodología del Relevamiento Análisis dinámico de la Información Inmersión en la Operación Comprensión Global del Negocio Informes Observaciones Visitas Entrevistas

56. Relaciones Causa Efecto FINANCIERA ROCE CLIENTE Lealtad Cliente Entrega en Tiempo INTERNA Procesos Calidad Tiempo Negocio Procesos Ciclo APRENDIZAJE Crecimiento Habilidades Personal Perspectivas

57. De la estrategia a la Acción

58. Generación de Indices - Modelo Siglas y denominación INDICE Comentarios o consideraciones OBSERVACIONES Períodos que cubre Gráficos auxiliares PRESENTACION Area / archivo / sector donde pueden obtenerse los datos necesarios ORIGEN DE LOS DATOS Período de Revisión FRECUENCIA Qué información brinda la evolución del índice CARACTERISTICAS DEL INDICE Fórmula a utilizar para obtener el Indice CALCULO Objetivo de la Medición PROPOSITO DESARROLLO RUBRO

59. PERSPECTIVA: FINANZAS ITCB: 9

60. Financiera 0 50 100 25 75 Procesos y Proveedores 0 50 100 25 75 Personal 0 50 100 25 75 Cliente 0 50 100 25 75 Innovacion y Desarrollo 0 50 100 25 75 Periodo Actual Objetivo ABB TABLERO DE COMANDO BALANCEADO File Ir a Periodo Actualizar ?

61. 79% Procesos y Proveedores 0 50 100 25 75 Visi ó n 0 50 100 25 75 Plan de Acci ó n 0 50 100 25 75 Periodo Actual Objetivo ABB TABLERO DE COMANDO BALANCEADO File Ir a Periodo Perspectiva Actualizar ? Se ha desarrollado un flujo de Tareas orientado a que la Organización tome sus decisiones Localmente Uso de un lenguaje común Se promueve la rotación de puestos Crear objetivos orientados a Equipos de Trabajo

63. Mobil NAM&R

64. Plan de Implantación - Sistemas Stella Ithink OLAP “ On line analytical processing” Visual Basic Excel Access Ejemplos Hipótesis de relaciones causa-efec Simulación de diferentes alternativas estratégicas Acceso a info. Interfase usuario Almacén de datos Comparación entre índices Datos de diferentes fuentes Textos y gráficos presentados conjuntamente Características Simular el desarrollo de la organización con hipótesis y datos históricos Idem 1RA Recolección automática de datos de diferentes fuentes Presentación amigable Fácil acceso Compara unidades en el tiempo Propósito 3RA Generación Modelos de Simulación 2DA Generación Sistema ejecutivo de Información 1RA Generación Generación del Usuario GENERACION

65. Aprobación Difusión Desarrollo Sistema Primer Tablero Comando Implementación Desarrollo Herramientas avanzadas de medición Tablero Comando Avanzado