Este documento presenta un resumen de 3 oraciones o menos sobre el Tablero de Comando Integral (Balanced Scorecard). Explica que el Tablero de Comando Integral es una herramienta de gestión estratégica que traduce la estrategia de una empresa en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento) para comunicar y monitorear la estrategia a través de la organización.

1. ROBERTO OROPEZA
robantoy@gmail.com
"El liderazgo significa grandeza en todo lo que uno hace"
Peter Koestenbaum.
"La grandeza reside en encontrar una voz propia e inspirar
a los demás para que encuentren la suya"
Stephen Covey.
-1-

2. Soy agradecido de todas las personas, que de
una u otra manera me han compartido
información, por lo tanto, los invito a que le
den el mejor uso a éste material, el cual
espero les sea de utilidad, y así mismo lo
puedan distribuir a otras personas, a fin de
que la información se comparta, y cada uno
pueda tomar lo que le corresponde y en
algún momento convertir la información en
capacitación y luego la misma en enseñanza.
Gracias.
Roberto Oropeza
-2-

3. Módulo 12:
Tablero de
Comando
“Cualquier empresa para poder sobrevivir hoy en día, no puede centrarse
exclusivamente en generar beneficios a corto plazo, sino que deben
desarrollar las capacidades necesarias para progresar en el futuro.
-3-

4. INTRODUCCIÓN
Cualquier empresa para poder sobrevivir hoy
en día, no puede centrarse exclusivamente en
generar beneficios a corto plazo, sino que deben
desarrollar las capacidades necesarias para
progresar en el futuro, aunque esto le suponga
una merma de sus beneficios actuales (mayores
gastos).
De ahí, que los últimos años se esté utilizando
con gran insistencia por las empresas una nueva
herramienta que puede revolucionar el control de
la gestión.
Se trata del denominado CUADRO DE MANDO
INTEGRAL (del inglés, Balanced ScoreCard).
El TDC surge así, en un principio, como sistema
de medición mejorado, pero que con el tiempo
ha evolucionado hasta convertirse en el pilar
básico de cualquier sistema de gestión
estratégico, siendo una herramienta excelente
para comunicar a toda la organización la visión
de la misma, pero conocerla no lo es todo.
Se ha visto como muchas empresas han
fracasado al intentar aplicar herramientas
gerenciales como la planificación estratégica,
calidad total, etc. La visión es básica, pero es
algo etéreo que hay que saber transmitir y
comunicar a la organización de manera que
se genere un enlace entre las metas
individuales, la estrategia y el presupuesto y
que todos los empleados se comprometan a
llevarla a cabo por medio de acciones
concretas.
Así, en esta guía se comentan las incidiendo
en aquellos aspectos que se deben tener en
cuenta al elaborar e implantar el mismo y
todo ello acompañado de una aplicación
práctica en una
empresa.
-4-

5. Que es el Tablero de Comando
El CUADRO DE MANDO INTEGRAL o
TDC, es un instrumento o metodología de
TDC
gestión que facilita la implantación de la
estrategia de la empresa de una forma
eficiente, ya que proporciona el marco, la
estructura y el lenguaje adecuado para
comunicar o traducir la misión y la
estrategia en objetivos e indicadores
organizados en cuatro perspectivas:
finanzas, clientes, procesos internos y
formación y crecimiento, que permiten que
se genere un proceso continuo de forma que
la visión se haga explícita, compartida y que
todo el personal canalice sus energías hacia
la consecución de la misma.
En otras palabras, la empresa se ve
obligada a controlar y vigilar las
operaciones de hoy, porque afectan al
desarrollo de mañana. Por tanto, se basa
en tres dimensiones: ayer, hoy y mañana.
-5-

6. Relación entre:
Relación entre Programa LEGO vs Sistema de Control de gestión
PROGRAMA
LEGO
SISTEMA DE
CONTROL
DE GESTIÓN
-6-

7. EL TABLERO DE COMANDO
Perspectiva Financiera
Para Conseguir el éxito
Financiero, cómo
satisfacemos a nuestros
accionistas ?.
Objetivo Estrategias Indicadores
Ayer
Perspectiva Procesos Internos
Para cumplir nuestros
objetivos financieros y
atender a los clientes,
cómo tienen que ser
nuestros procesos ?.
Objetivo Estrategias Indicadores
Perspectiva Clientes
Para Alcanzar nuestra
Visión, que Imagen
deberíamos presentar a
nuestros clientes ?.
Objetivo Estrategias Indicadores
Visión y
Estrategia
Hoy
Hoy
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Para alcanzar nuestra
visión, cómo
sostendremos nuestra
habilidad para cambiar y
mejorar ?.
Objetivo Estrategias Indicadores
Mañana
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8. Evolución del Control de Gestión
Aspectos
Financieros
Ayer
Aspectos
de Producción
Hoy
Tablero de
Comando
Mañana
Estático
Dinámico
Reactivo
Proactivo
Rígido
No Competitivo
Flexible
Competitivo
Unidimensional
Multidimensional
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9. Evolución del Control de Gestión
(Cuadro de Mando Integral)
Perspectiva
Financiera
Cómo nos ven
nuestros
accionistas ?
Cómo nos ven
nuestros
clientes ?
Perspectiva
Aprendizaje
Qué recursos
son claves
para innovar y
mejorar ?.
PROCESOS
PROCESOS
Perspectiva
Interna
En qué
procesos
internos
debemos ser
excelentes ?.
Perspectiva
Cliente
APRENDIZAJE
CLIENTES
FINANCIERA
Sistema Integral de Indicadores
de Gestión (SIIG), bajo el enfoque
del Balanced ScoreCard o Cuadro
De Mando Integral
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10. Modelos de Apoyo a la Arquitectura
PERSPECTIVA CLIENTE, PROVEEDOR, COMUNIDAD
Precio
Calidad
Tiempo
Función
Imagen
Relación
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Construir
la Marca
Hacer la
Venta
Entregar
el Producto
Servicio al
Cliente
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Capacidad
del Personal
Infraestructura
Tecnológica
Clima
Para la Acción
La Proposición de Valor
de los Clientes Objetivo.
La Cadena de Valor
del Núcleo de los Proesos
del Negocio
Las Capacitadores críticos
de Mejoramiento del
Desempeño Cambio y
Aprendizaje.
PERSPECTIVA FINANCIERA
Rentabilidad
Estrategia
Utilidades
Estrategia
Productividad
EL Modelo Económico
de los Impulsores Claves
de Desempeño Financiero
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11. Enfoque de Cuadro de mando Integral
(Robert Kaplan y David Norton)
FINANCIERO
NO FINANCIERO
PERSPECTIVAS
NO FINANCIERAS
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
PERSPECTIVA
INTERNA
PERSPECTIVA
DEL APRENDIZAJE
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12. Características de Tablero de Comando
Entre las características del CMI, se pueden
destacar:
• Sirve para la identificación y previsión
de las posibles desviaciones que se
puedan producir, con el fin de tomar las
medidas previsoras o correctoras que
permitan una mejora cualitativa y cuantitativa
de la actividad de una unidad de trabajo
considerada. Es decir, es una herramienta
de gestión colectiva descentralizada y
sincronizada, que permite dirigir el
funcionamiento y evolución de diferentes
zonas de responsabilidad de la empresa
adaptándolas a los objetivos estratégicos de
la misma.
• Se encuentra en conexión con la
estrategia de la empresa y, además, es un
instrumento para la puesta en práctica de
la misma. Esto es importante, porque sitúa
en el centro la estrategia y no el control, se
vincula al largo plazo y se fundamenta en
supuestos
tanto
financieros
como
operativos.
• Carácter sintético, ya que contiene
únicamente la información esencial para
una buena interpretación de las tendencias y
su evolución.
• Presentación de la información de una
forma
sinóptica
y
carácter
de
permanencia, al objeto de observar las
tendencias.
- 12 -

13. Aportaciones del Tablero de Comando
Entre las principales aportaciones del CMI cabe destacar las siguientes:
- Pretende traducir la estrategia de una organización en un conjunto de
indicadores que informan de la consecución de los objetivos y de las causas
que provocan los resultados obtenidos.
- Establece un sistema de comunicación de abajo-arriba y de arribaabajo, que posibilita canalizar las habilidades y conocimientos específicos, a
través de la fijación de objetivos realistas con los de la empresa, pudiendo
estar ligados los mismos a una política de incentivos, coherente con la cultura
de la organización y el perfil de los empleados.
- Constituye un instrumento de aprendizaje individual, al permitir que
cada responsable tenga una visión más rica de su situación interna y
externa.
Además, los indicadores de una sección no son definidos por la
dirección general, sino que son locales pero coordinados con los
existentes a nivel superior. De esta forma, el conocimiento puede ser
transferido de un ámbito de la empresa a otro, favoreciendo el aprendizaje
estratégico.
- 13 -

14. Consideraciones Previas para la Elaboración del TDC
Para elaborar el CMI es recomendable
primeramente responder a cuestiones
como:
•¿Para qué se quiere?
• ¿En qué departamento de la empresa
se debe empezar?
•¿Cuándo llevarlo a cabo?
• ¿Por donde se debe empezar su
desarrollo?
•¿Quiénes deben ser los responsables de
su elaboración?
• ¿Para qué tipo de empresas?
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15. Para que se Requiere
Normalmente, el planteamiento de utilizar
el Cuadro de Mando Integral como
instrumento
que
facilite
la
implementación de la estrategia de la
empresa a toda la organización. Si esto
se hace de manera adecuada se
convertirá, además, en un modelo de
gestión.
Si no se tiene cuidado al final el CMI será
simplemente un instrumento que contiene
indicadores (financieros y no financieros)
de distintas perspectivas pero sin haber
obtenido todo el potencial que lleva
consigo.
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16. En que Departamento de la Empresa
se debe Empezar
La respuesta se encuentra en cierta medida
en el tamaño y la situación de la empresa,
reflexionando sobre el alcance de las
actividades que cubrirá el cuadro de mando, la
unidad organizativa que quedará afectada y el
ritmo en que se introducirán los indicadores.
Se puede considerar lo siguiente:
- Empresas de tamaño pequeño: crear un
cuadro de mando para toda la organización.
- Empresas de mayor dimensión: comenzar
con uno o dos proyectos pilotos, siendo la
unidad elegida, aquélla que cuente con gente
con deseos de participar en el proyecto.
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17. Cuando Llevarlo a Cabo
Cualquier momento es bueno, siempre
que existan ganas y convencimiento por
parte de la Dirección. Incluso, en
momentos de cambio o crisis, puede ser
adecuado, ya que conlleva consigo una
filosofía de gestión que intenta comunicar
y dialogar con todo el personal para que
se canalicen sus energías hacia la
consecución de la estrategia de la
empresa.
- 17 -

18. Por Donde se Debe Empezar su Desarrollo
Pueden plantearse dos posturas: de arriba-abajo o de abajo-arriba.
El primer planteamiento puede resultar, en la mayoría de las
ocasiones, el más
ventajoso, consistiendo en desarrollar un CMI del más alto nivel
y que luego se descomponga en forma de cascada por las
distintas secciones de la empresa.
Es decir, el CMI de más alto nivel es discutido por distintos
departamentos,
viendo como contribuye a la realización de la visión y los objetivos
estratégicos de la empresa y a partir de él, se va generando un
desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad
organizativa.
También algunas empresas empiezan con un proceso de abajoarriba, esto es,
establecer el CMI a partir de la experiencia de los cuadro de mando
que tuvieran las distintas áreas funcionales, pero incorporándoles el
enfoque estratégico.
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19. Quienes Deben ser los Responsables
de su Elaboración
Una de las aportaciones de este modelo
reside
en
conseguir
la
mayor
colaboración de los trabajadores, de
forma que participen en el análisis y
discusión conjunta de la situación y
capacidades
de
la
empresa,
identificando las perspectivas estratégicas,
los factores de éxito y las relaciones
causa-efecto. De esta forma, a medida
que el proyecto avanza, el número de
empleados que participen se deben
incrementar.
- 19 -

20. Para que Tipo de Empresas
Esta herramienta permite la formulación e implantación de la estrategia en
cualquier tipo de organización tanto privada como pública, fundaciones, etc.
Tampoco se debe pensar, que es exclusiva de las grandes empresas, sino que
también es aplicable a Pymes, ya que les facilita su planificación estratégica y su
control de gestión.
El tamaño y la poca complejidad de estas organizaciones contribuyen a facilitar
dos grandes propósitos del CMI:
- Comunicar la estrategia para que sea entendida por toda la organización.
- No complicar el mapa estratégico con demasiados objetivos y una limitación de
indicadores que facilita un control de gestión, diálogo cara a cara y un Feedback.
Además, la mayoría de las Pymes no tienen un proceso formal de planificación y
su visión está limitada al corto plazo, por lo tanto, el CMI es ideal para incorporar
la visión a largo y la implantación del proceso de revisión continúa de la
estrategia.
- 20 -

21. Ejemplo de un Tablero de Comando
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
INDICADOR DE RESULTADOS
METAS 201 -202014
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
FINANCIEROS
MAXIMIZAR EL
VALOR AGREGADO
VALOR AGREGADO V.A.E
RETORNO DE LA INVERSIÓN
7% 9% 12%
CLIENTES
GENERAR CONFIANZA
EN EL CLIENTE
RETENCIÓN DEL CLIENTE
SATISFACCIÓN DEL CLCIENTE
60% 65% 80%
GERENCIA DE ACTIVOS.
PROGRAMA SEGUIMIENTO
A CLIENTES CLAVES
PROGRAMA DE ATENCIÓN ÁGIL
DE RECLAMOS
PROCESOS
ENTENDER NECESIDADES
DEL CLIENTE
DISEÑAR SOLUCIONES
PARA EL CLIENTE
NUEVAS NECESIDADES
DETECTADAS
2 4 6
CICLO DE DESRROLLO
DEL PRODUCTO
120 90 60
DAR SERVICIO
AL CLIENTE
UNIDADES ENTREGADAS
COSTO UNITARIO
PROGRAMA DE MERCADEO
PROGRAMA DE SOLUCIONES
INTEGRALES
PROGRAMA JUSTO A TIEMPO
APRENDIZAJE
EFECTIVIDAD
DEL PERSONAL
INGRESOS POR EMPLEADOS
1 M, 1,5 M, 2M
MEJORAR AMBIENTE
DE TRABAJO
SATISFACCIÓN DEL
EMPLEADO
PROGRAMA
EMPLEADO
DESARROLLO DE
COMPETENCIAS
COMPETENCIAS PARA
VENTAS CRUZADAS
PROGRESO PROGRAMA
DE APRENDIZAJE
EL
MEJOR
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22. Ejemplo de un Tablero de Comando
(Mapa de Enlaces)
MAXIMIZAR EL
VALOR DEL
NEGOCIO
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
CLIENTE
PERPESTIVA
PROCESOS
CLAVES
GENERAR
CONFIANZA EN
EL CLIENTE
ENTENDER LAS
NECESIDADES DEL
CLIENTE
DISEÑAR
SOLUCIONES PARA
LOS CLIENTES
DAR MEJOR
SERVICIOS AL
CLIENTE
INCREMENTAR
EFECTIVIDAD
PERSONAL
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE
MEJORAR
COMPETENCIAS
MEJORAR
AMBIENTE DE
TRABAJO
- 22 -

23. Ejemplo de un Tablero de Comando
(Mapa de Enlaces)
CUADRO
DE
MANDO
INTEGRAL
MAXIMIZAR EL
VALOR DEL
NEGOCIO
INCREMENTAR
EFECTIVIDAD
PERSONAL
MEJORAR
COMPETENCIAS
MEJORAR
AMBIENTE DE
TRABAJO
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
DAR MEJOR
SERVICIOS AL
CLIENTE
PERPESTIVA PROCESOS
CLAVES
DISEÑAR
SOLUCIONES PARA
LOS CLIENTES
PERSPECTIVA FINANCIERA
ENTENDER LAS
NECESIDADES DEL
CLIENTE
PERSPECTIVA CLIENTE
OB, IN, ME, IE
GENERAR
CONFIANZA EN
EL CLIENTE
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24. Ejemplo de un Tablero de Comando
FINANCIERA
(Empresa ISAGEN)
VISIÓN
CLIENTES
“Ser un competidor
Universal”
• Gerencia del valor
• Productividad
interna
• Productividad del
mercado
• Dinamismo
• Participación mercado
contratos
• Lealtad buenos clientes
INTERNA
VALORES
Ética
•Respeto a las personas
•Disposición al cambio
•Orientación al cliente
•Sentido económico
•Trabajo en equipo
•Humidad
•Autocontrol
•Responsabilidad social y
Ambiental
MISIÓN
• Disponibilidad
hidráulica
•Avance de acciones
APRENDIZAJE
Satisfacer a los
clientes
Y tener una
posición
competitiva
en la industria
• Rentabilidad capital
•Rotación capital trabajo
•Inversión otras
sociedades
• Formación de
competencias
• Valores Corporativos
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25. Ejemplo de un Tablero de Comando
Mapa de Enlaces (Empresa ISAGEN)
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
CLIENTE
PERPESTIVA
PROCESOS
CLAVES
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE
Rotación Capital
De Trabajo
Participación Mercado
Contratos
Avance de
Acciones
Rentabilidad de
Capital
Inversión en
Otras Sociedades
Lealtad Buenos
Clientes
Disponibilidad
Operacional
Todos
Formación de
Competencias
Estado de
Valores
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26. Diseño de Indicadores
en el Tablero de Comando
De resultados
Impulsores Guías
O Inductores
Orientado a resultados. Mide el éxito en el logro de las objetivos y
las políticas del Direccionamiento Estratégico sobre un periodo
específico de tiempo. Se usan para reportar el desempeño de la
organización en la implantación de su estrategia. Orientado a
resultados. Mide el éxito en el logro de las objetivos y las políticas
del Direccionamiento Estratégico sobre un periodo específico de
tiempo. Se usan para reportar el desempeño de la organización
en la implantación de su estrategia.
Provee indicación temprana del progreso hacia el logro de los
objetivos; su propósito es generar los comportamientos
adecuados para el logro de la estrategia. Usualmente miden lo
que debe “hacerse bien” para alcanzar los objetivos. Miden las
estrategias y planes de acción. Su propósito es canalizar y
direccionar esfuerzos.
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27. Ejemplo de Indicadores de
Resultados e Impulsores
Objetivos
Estratégicos
Indicadores Estratégicos
Indicadores de resultados Indicadores Guía/Impulsores
Proyectos
Estratégicos
Financiera
Clientes
Procesos
Claves
Incrementar
Aceleradamente
Las Reservas
•Reservas Agregadas vs Plan
•Tasa de éxito Exploratorio
•Esfuerzo Exploratorio
(Interno)
•Efectividad Sísmica
•Proyecto de Lobby
•Escalafón Carrera Técnica
•Base de Recursos
de prospección
Aprendizaje
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28. TDC, de Acciones a Resultados
De Acciones a Resultados
Resultados
Proyectos
Aprendizaje
Responsables
Respondables
Respondabilidad
(Dar cuenta de resultados)
Responsabilidad
(Dar cuenta de acciones)
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29. Fases de Elaboración del TDC
ETAPAS DEL PROCESO DE CONSTRUCCIÓN Y SEGUIMIENTO DEL CMI
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Visión, Misión, Valores
Estableciendo las Perspectivas
Análisis Interno y Externo
Identificación de Factores Claves de éxito
en la Organización
Relaciones Causa Efecto entre Factores
Establecimiento de los Objetivos
Estratégicos
Elección de Indicadores
Establecimiento del TDC a nivel local o
global
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30. Misión, Visión, Valores
Si se trata de una empresa de nueva creación, tiene más importancia la definición de la visión
y misión. Todos sabemos que hay negocios emergentes que crecen con facilidad, mientras
que otros están en regresión. La definición correcta del negocio es, por tanto, clave.
En el caso de un negocio en marcha se debe reflexionar sobre la consecución de cambiar la
visión, o más frecuentemente la misión para adaptarse a las previsibles oportunidades y/o
amenazas del mercado. Así, a veces, se decide incorporar un nuevo producto, ampliar o
reducir la gama de clientes, incrementar o reducir la velocidad de crecimiento, etc.
Para realizar esta reflexión, se pueden utilizar los servicios de asesores externos que aporten
conocimientos sobre el sector de actividad, sobre las perspectivas de futuro y que ordenen el
proceso interno de reflexión del personal de la empresa. La participación del personal de la
compañía es muy deseable para que aporten su experiencia, queden motivados y acepten las
soluciones que, finalmente, se aprueben.
- 30 -

31. Perspectivas que Agrupan el Tablero de Comando,
FINANCIERA
Por lo que hemos podido apuntar hasta aquí, el diseño del Balanced
ScoreCard está sustentado en varios ámbitos de la Dirección Estratégica o
Management. Uno de estos ámbitos, es el financiero, cuya orientación
principal es maximizar el valor de los accionistas. De alguna forma, se trata
de medir la creación de valor en la organización, se trata de incorporar la
visión de los propios accionistas
Entre las principales Estrategias financieras que puede seguir una empresa en
esta perspectiva y de alguna forma, en relación con el ciclo de vida del
negocio, podemos señalar:
Estrategias de Crecimiento o de Expansión: (empresas como las ".com" y
empresas jóvenes)
Estrategias de Mantenimiento o Sostenibilidad: (sería el cajón en el que se
encuentra la mayoría)
Estrategias de Madurez o Recolección: (para los negocios que están en su
último ciclo de vida)
- 31 -

32. Perspectivas que Agrupan el Tablero de Comando,
FINANCIERA
Fase de Crecimiento o Expansión: en esta fase se suelen lanzar nuevos productos y/o nuevos servicios, se
abordan nuevos mercados geográficos o estratégicos, se amplía la capacidad instalada, etc.; lo importante es
aumentar
las
ventas
generando
valor
al
accionista.
El principal objetivo estratégico en esta fase es el aumento de las ventas o el aumento de la clientela; La rentabilidad
no suele ser un parámetro relevante como lo prueba el hecho de que numerosas empresas operan en esta fase con
flujos
de
caja
negativos
y
retornos
del
capital
invertido
muy
bajos.
En esta fase la visión es totalmente prospectiva y los objetivos generales suelen estar centrados en indicadores de
crecimiento como ingresos y cuota de mercado.
Fase de Mantenimiento o Sostenibilidad: en esta fase se encuentran la mayoría de las organizaciones. Los
retornos del capital invertido son mucho más elevados y sigue siendo atractivo invertir en el negocio. El principal
objetivo es la máxima rentabilidad con la menor inversión; los objetivos se definen en torno a indicadores de
productividad y rentabilidad (ingresos operativos, valor añadido obtenido, ROI, Retorno de capital circulante,
márgenes brutos, etc.). En esta fase, la determinación o polarización hacia objetivos de crecimiento o de rentabilidad
resulta CLAVE, siendo un elemento primordial para la configuración del mapa estratégico, es decir, la priorización de
objetivos en esta ocasión será fundamental.
Para cumplir nuestros
objetivos
Fase de Madurez o financieros y
Recolección: en esta fase el mercado se encuentra saturado y la empresa ya no crece más. Es
atender a los clientes,
en esta fase en donde ha de recolectar el fruto de lo generado en las otras dos fases. Las inversiones realizadas en
cómo tienen que ser
esta ocasión nuestros procesos ?. de reposición o mantenimiento del propio activo. Maximizar el ROI minimizando los
son meramente
costes resulta un objetivo relevante en esta situación. Los requerimientos de circulante han de minimizarse
igualmente.
- 32 -

33. Perspectivas que Agrupan el Tablero de Comando,
PROCESOS INTERNOS
Estamos ante una de las perspectiva elementales,
relacionada estrechamente con la cadena de valor por
cuanto se han de identificar los procesos críticos,
estratégicos, para el logro de los objetivos planteados.
o dicho de otro modo: ¿cuál debe ser el camino a
seguir para alcanzar la propuesta de valor definida
para la clientela y cómo mantener satisfechos a mis
accionistas?.
Debe conocerse perfectamente la CADENA de
VALOR de la empresa, sólo así se podrán detectar
necesidades y problemas.
La cadena de valor está integrada por todas las
actividades empresariales que generan valor
agregado y por los márgenes que cada una de ellas
aportan. Fundamentalmente podemos destacar 3
partes bien diferenciadas:
Actividades de Soporte: Dichas actividades son el
complemento necesario para las actividades
Primarias.
Principalmente,
estamos
haciendo
referencia a la INFRAESTRUCTURA DE LA
EMPRESA, como son la gestión de los recursos
humanos, la gestión de aprovisionamientos de bienes
y servicios, la gestión relativa al desarrollo tecnológico
(telecomunicaciones, automatización,
desarrollo de procesos e ingeniería, investigación),
otras áreas de similar importancia como las finanzas,
la contabilidad, la gestión de la calidad, las relaciones
públicas, cuestiones fiscales y legales, etc…
Actividades Primarias:Hace referencia al abanico de
actividades que constituyen la esencia del proceso
productivo; Están constituidas por los PROCESOS DE
INNOVACIÓN (Análisis de mercado, Desarrollo de
productos y/o Servicios), por los PROCESOS
OPERATIVOS (Producción y Distribución) y por los
procesos relacionados con los SERVICIOS DE
VENTA (Venta y Servicio post-venta).
Estos procesos están en sintonía con lo que M.E.
Porter denomina:
Cadena de valor de los Proveedores
Cadena de valor de los Canales
Cadena de Valor de los Compradores
MARGEN: El valor íntegro obtenido menos los
costes en los que se ha incurrido en cada actividad
generadora de valor conforman dicho Margen.
- 33 -

34. Perspectivas que Agrupan el Tablero de Comando,
PROCESOS INTERNOS
Procesos de Innovación
En estos procesos se lleva a
cabo
una
búsqueda
de
necesidades potenciales, que
suelen tener su origen en la
misma Clientela, en sus
propias carencias, creándose el
servicio o producto que pudiera
satisfacerlas.
También
se
abordarían
aspectos
relacionados con el mismo
proceso de desarrollo de los
productos.
Procesos Operativos
Aquí
se
entregan
los
productos y/o servicios al
Cliente.
Estos
procesos
operativos han sido el centro de
atención. Actualmente, siguen
constituyéndose en objetivos de
primer nivel aspectos como la
reducción de costes, excelencia
en los tiempos de entrega,
excelencia en los tiempos de
operaciones, etc. Este proceso
está comprendido desde que
recibimos la orden de pedido
del cliente hasta que tiene en
sus manos el producto o recibe
el servicio.
Procesos de Venta
Una vez que el cliente ha
adquirido el producto, necesita
una
atención
especial
posterior en muchos casos,
ahí es donde debemos ser
ágiles en el manejo de
garantías,
defectos,
devoluciones,
servicios
de
asistencia técnica, facilidades
en el pago, etc. De alguna
manera de lo que se trata es de
ser excelente en los procesos
de atención, comercialización y
cierre de ventas de la
organización y, por supuesto,
de dar servicio al cliente.
- 34 -

35. Perspectivas que Agrupan el Tablero de Comando,
CLIENTES
Como ya hemos avanzado en otra de las secciones, cada vez que los procesos son excelentes y se han
eliminado todos aquellos costes superfluos e innecesarios, los Clientes son la siguiente pieza básica de la
cadena de análisis en el Balanced ScoreCard. No cabe duda de que se benefician de todo lo anterior -en
muchos aspectos- siendo a corto, medio y largo plazo uno de nuestros objetivos básicos su satisfacción.
En esta perspectiva está tomando un cariz importante aquella parte del Business Intelligence que se centra en
el manejo de las relaciones de marketing -recordamos que las otras dos grandes áreas de interés son la
minoración de costes y el análisis de la rentabilidad-, concretamente las técnicas de CRM -Customer
Relationships Management-, en donde se aplica una verdadera técnica de análisis de datos "Data Mining"
importante para llegar a conocer los gustos, necesidades y preferencias del Cliente.
Cliente, Mercado y Competencia serán términos que vamos a emplear con cierta asiduidad en esta
perspectiva. Aquí debemos aprender a GESTIONAR correctamente las necesidades y/o prioridades de
nuestra clientela, no podemos correr riesgos innecesarios de manera que comencemos a ser poco
competitivos y perdamos mercado.
Aquí, en sintonía con las líneas estratégicas marcadas por la organización y con su visión, debemos analizar
muy bien a nuestros clientes, analizar muy bien nuestras posibilidades en el mercado a través de sus
segmentos y, evidentemente, todo ha de estar alineado con los objetivos financieros que deseemos conseguir.
De algún modo nuestro objetivo principal es la generación o propuesta de Valor para el Cliente, obteniendo la
ya conocida Satisfacción del cliente y su consiguiente Fidelidad. De entre las variadas estrategias que pueden
seguirse en este ámbito, vamos a destacar tres de ellas:
Estrategias de Liderazgo de Producto: (para ser líderes en el mercado con nuestro producto)
Estrategias de Intimidad con la Clientela: (con el objeto de conocer a los clientes y satisfacerlos adecuadamente)
Estrategias de Excelencia operativa: (Para ser eficientes en costes, con relaciones de calidad-precio imbatibles)
- 35 -

36. Perspectivas que Agrupan el Tablero de Comando,
CLIENTES
Una empresa que se precie de tener un
Liderazgo
de producto,
ha de
demostrarlo, ha de ir más allá de lo
convencional, más allá de lo que antes
se haya intentado y más allá de lo que
es deseable. La idea es ofrecer el
MEJOR PRODUCTO. Debemos ofrecer
a nuestros clientes una calidad
excepcional, tecnología y una gran
funcionalidad.
Debemos
innovar,
superar lo productos que ya se
encuentran en el mercado e incluso
buscar nuevas aplicaciones a los
productos
que
ya
tenemos.
Resumiendo
debemos
orientarnos
hacia la Excelencia de nuestros
productos y servicios, ofreciendo una
calidad, tecnología y funcionalidad
superior.
Intimidad con la clientela: La
capacidad de generar vínculos
con el cliente resulta esencial en
esta perspectiva, se les intenta
conocer y proporcionarles "a
medida" ese producto y/o servicio
que necesita en el momento
idóneo. La idea es ofrecer la
MEJOR SOLUCIÓN INTEGRAL,
el MEJOR SERVICIO GLOBAL.
Debemos
convertirnos
en
auténticos "socios" de nuestra
clientela; debemos anticiparnos a
las necesidades de nuestros
clientes,
proporcionarle
respuestas a sus problemas
Excelencia operativa: Las
empresas que tratan de ofrecer
sus servicios manteniendo un
precio competitivo y ofreciendo
un equilibrio entre calidad y
funcionalidad estarían dentro de
esta familia. La idea principal es
ofrecer el MEJOR COSTO
TOTAL
- 36 -

37. Perspectivas que Agrupan el Tablero de Comando,
CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE
Estamos ante la perspectiva CLAVE por excelencia, es significativo que la mayoría de los modelos de
Gestión integral consideren al Recursos Humano como un elemento clave en la gestión: BSC, EFQM,
modelos de capital intelectual, etc. También denominada "Crecimiento y Aprendizaje", "Recursos
estratégicos-Personas", "Gente y Sistemas", etc...
La BASE, las raíces, los cimientos organizativos han de consolidarse en este ámbito; la cultura
organizativa como una de las grandes barreras de la empresa actual, debe ser tratada con sumo
cuidado, pues se trata de la llave a partir de la cual podemos proceder a instaurar cambios en la
organización. También, aspectos como la Tecnología, las Alianzas estratégicas, las competencias de
la empresa, la estructura organizativa, etc... son puntos de alto grado de interés a tener en
consideración en esta perspectiva.
Lo más importante que debemos tener en cuenta es que la empresa -necesariamente- basa su
capacidad para aprender, para adaptarse, para comenzar a impulsarse y crecer, etc, en sus recursos
estratégicos de primer orden, estamos hablando de su infraestructura que, consecuentemente, será un
elemento importante para la ejecución de la Estrategia.
Dentro de cada una de estas grandes áreas estratégicas, consideraremos una serie de aspectos
importantes que serán en cada organización objetivos estratégicos específicos de primer orden que, en
aras de la operatividad, deberán medirse para ser gestionados correctamente.
Si tuviéramos que sintetizar todos estos elementos en un cuadro resumen de ASPECTOS CLAVE,
podríamos considerar algo así: Gestión Estratégica, Clima y Cultura para la Acción, tecnología y
Sistemas de Información, Competencias y Conocimientos.
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38. Perspectivas que Agrupan el Tablero de Comando,
CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE
Gestión Estratégica
/ Alianzas
• Alianzas
Estratégicas con
Proveedores.
• Procesos de
Planificación
• Mecanismos
Internos de
Organización y
Coordinación
• Análisis de
Composiciones
Organizativas
•Ingeniería y
Orientación de
Procesos
Clima y Cultura
para la Acción
Tecnología y Sistemas
de Información
Competencias y
Conocimientos
• Creación de
Equipos - Capital
Humano.
• Motivación
• Formación y
Concientizar
• Clima
Organizacional
• Alineación de
Objetivos
• Liderazgo y
Desarrollo
• Incentivos y
Retribución
• Perfiles – Tareas
Delegación
• Bases de Datos
Estratégicas
• Intranet- Network
Estratégicas
• TI, SI, ERP. MIS,
EIS, CRM.
• Propiedades
Intelectuales de
Software y
Sistemas
• Sistemas de
calidad y
Seguridad
(Auditorías)
• Gestión de
Competencias
Claves
• Mejores Prácticas
• gestión del
Conocimiento y
Gestión del Capital
Intelectual
• Habilidades
Estratégicas
•Niveles
Informativos
•Transferencia de
Conocimientos
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39. Análisis Interno y Externo
Las empresas interaccionan con los clientes, proveedores, competidores, regulaciones
locales, nacionales e internacionales, crecimiento menor o mayor de la economía (entorno),
tendencias sectoriales y globales, etc, por lo que conviene tener en cuenta todos los datos
relevantes a los que se tenga acceso para poder, razonadamente, establecer los objetivos
estratégicos que, en su conjunto, definen la estrategia elegida.
Para el análisis se utilizan diferentes métodos, tales como el DAFO (Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades), las Cinco Fuerzas de Porter, las matrices de cartera, etc…
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40. Identificación de los Factores Claves de Éxito
La empresa tiene que decidir cuáles son los factores críticos para tener éxito y clasificarlos por
orden de prioridad, ya que constituyen la base sobre la que asentar el proceso de toma de
decisiones. Para ello, se pueden formar grupos de discusión y determinar cuáles son los
factores más importantes para tener éxito en el negocio.
Esto es, identificar la información relevante del negocio y asegurar la coherencia entre dicha
información y la estrategia definida por la empresa.
Para la definición de estos factores clave es necesario considerar una triple perspectiva:
- La propia empresa: la estrategia seleccionada y la forma de actuar.
- El sector, ya que influye a la hora de elegir una estrategia concreta de acción.
- El entorno del negocio: demografía, crecimiento de la economía, tendencias del mercado, etc.
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41. Relaciones Causa Efecto entre Factores
MAXIMIZAR EL
VALOR DEL
ACCIONISTA
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
CLIENTE
PERPESTIVA
PROCESOS
CLAVES
CRECIMIENTO
DE LOS BENEFICIOS
OPTIMIZAR
GASTOS
MEJPORAR LA
ATENCIÓN COMERCIAL
AL CLIENTE
ALTA IMAGEN DE
LA MARCA
OPTIMIZAR EL
USO DEL CAPITAL
OPERACIONAL
OPTIMIZAR EL
PROCESO DE GESTIÓN
COMERCIAL
OPTIMIZAR LA
ATENCIÓN AL CLIENTE
OPTIMIZAR LA
EJECUCI´´ON DEL PLAN
DE INVERSIONES
INCREMENTAR
EFECTIVIDAD
PERSONAL
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE
MOTIVACIÓN Y
SATISFACCIÓN
MEJORAR EL CLIMA
ORGANIZACIONAL
OPTIMIZAR EL NIEVL DE
COMPETENCIAS DEL
PERSONAL
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42. Establecimiento de los Objetivos Estratégicos
Ya estamos en condiciones de establecer los objetivos estratégicos dentro de las cuatro perspectivas del CMI (finanzas,
clientes, procesos internos, formación y crecimiento).
La perspectiva financiera recoge lo que los empresarios esperan respecto al crecimiento y rentabilidad de los capitales
invertidos, así como otros objetivos relacionados con el capital circulante, inversiones, aumento de beneficios, etc.
Por otro lado, la perspectiva del cliente describe cómo se crea valor para los clientes, cómo se satisface esta demanda y por
qué el cliente acepta pagar por ello.
Ejemplos: mayor cuota de mercado, clientes satisfechos, creación de valor para el cliente, menores reclamaciones.
En cuanto a los procesos internos, es necesario conocer cuáles son los procesos que generan valor para los clientes y
logran también satisfacer las expectativas de los accionistas. La respuesta se encuentra en identificar los procesos
existentes a nivel general en la empresa, pudiéndose utilizar la "Cadena de Valor" de Porter para conocer qué procesos
generan o no valor o también, llevar a cabo un análisis de los procesos internos de la organización.
Ejemplo de objetivos estratégicos: cero defectos, costes bajos, entregas en plazo, ciclos de producción cortos desde pedido
a entrega.
Por último, la perspectiva de formación y crecimiento permite a la empresa asegurar su capacidad de renovación a largo
plazo, requisito previo para una existencia duradera. Para ello, hay que considerar lo que debe hacer para mantener
y desarrollar su know-how y como apoyar la eficacia y productividad de los procesos.
Ejemplos: capacidad de innovación, organización del aprendizaje, implicación personal, colaboración en la Universidad,
contratación de jóvenes talentos, etc.
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43. Elección y Construcción
de indicadores de Gestión
Los indicadores deben mostrar “cómo nos vemos a nosotros mismos” y “cómo nos ven los demás” y, además,
permitir las comparaciones en el tiempo y con otros indicadores y, en especial, que estén vinculados, esto es,
que existan unas relaciones causa-efecto.
Los indicadores son descripciones compactas de observaciones, en números o en palabras, que no tienen
porqué ser exclusivamente ratios, sino que pueden ser unidades físicas o monetarias, diagramas, etc, siendo
la propia situación y la estrategia la que determine cuáles son los indicadores mejores, habiendo un mayor
apoyo para aquellos que surjan por un proceso de debate. Los indicadores en sí
mismos no son lo que importa, la esencia es el proceso y discusión de los mismos antes, durante y después.
Normalmente, primero se proponen los indicadores y luego se estudia la posibilidad de que guarden una
estructura y consistencia lógica. Esto es, encontrar las relaciones causa-efecto de forma que se cree un
equilibrio entre los indicadores de las perspectivas de forma que se aclaren y discutan entre personas
creándose así una base para el aprendizaje.
El número de indicadores puede variar según el nivel del cuadro de mando concreto, pero en general, el
número baja a medida que se desciende en la organización debido al grado de influencia que sobre ellos
puede ejercer la unidad o el individuo.
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44. Establecimiento del TDC a Nivel Global
En primer lugar, se prepara el cuadro de mando al más alto nivel para su aprobación y presentación a las
personas involucradas (Consejo de Administración).
Para su implementación es necesario que todos los miembros de la organización reciban información sobre
el trabajo y proceso de ideas necesario para su creación.
Esto supondrá que la estrategia se difunda y por ende, se filtre a la competencia, pero si no se transmite a la
gente no podrán aplicarla nuestros trabajadores. Además, el que la competencia la conozca, le servirá de
poco, si no puede aplicarla.
El cuadro de mando y los indicadores al más alto nivel generalmente se descomponen y aplican a unidades
organizativas de niveles inferiores. De esta manera, se consigue que los empleados vean claramente de qué
forma la visión de la empresa y las metas generales afectan a las operaciones de todos los días, y
como su trabajo ayuda a que la empresa alcance buenos resultados.
Una vez que se tiene el CMI al más alto nivel se entrega a los diferentes grupos de las distintas unidades
toda la documentación sobre el mismo para que preparen los cuadros de mando para sus respectivas
unidades, de forma que cada una determine como puede contribuir a alcanzar la visión reflejada en el CMI al
más alto Nivel.
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45. Historia de la Empresa
LECHOSA es una empresa familiar que se dedica a la producción y venta de leche pasterizada
sin conservantes ni aditivos que distribuye en comercios minoristas. Durante sus primeros
años, la estrategia era elaborar un producto de calidad con el fin de conseguir beneficios.
Las relaciones y comunicaciones entre los trabajadores eran buenas y los objetivos se iban
cumpliendo, aumentando a su vez la satisfacción de los clientes, siendo estos muy
determinados, ya que buscaban un producto más natural (con menos tratamiento químico) que
les llevaba a tener que desplazarse de manera más frecuente para adquirirlo.
La empresa fue creciendo y empezó a elaborar y vender otros productos lácteos que se
hicieron conocidos y por tanto, más demandados, lo que supuso empezar a vender en grandes
superficies, de manera que se iban incrementando los clientes, y además, las necesidades y
peculiaridades de éstos aumentaron. Esto supuso contratar nuevos empleados, nuevas
inversiones, financiaciones, etc.
El propietario recibió también una propuesta de fusión de la empresa TEFOSA, del mismo
sector, pero especializada en la venta de leche con procedimiento UHT y otros productos
lácteos.
- 45 -

46. Historia de la Empresa
Después de analizar las ventajas e inconvenientes, aceptó llevar a cabo la fusión, de manera que se
consiguiese diversificar el negocio y crecer, para poder llegar a ser una de las principales empresas del
sector nacional.
La nueva situación dio lugar a la empresa PACTOSA formada por dos organizaciones con culturas
similares, pero diferentes, además aumento el accionariado, los clientes se diversificaron, había que
conseguir incrementar la cuota de mercado, etc.
Se establecieron tres divisiones: una para la elaboración de leche sin colorantes, otra para leche con el
procedimiento UHT y el envasado aséptico y la última, dedicada a otros productos lácteos.
El equipo directivo estaba integrado por miembros de las dos empresas fusionadas, pero había que crear
una estructura organizativa única, definir una nueva estrategia, obtener beneficios a medio y largo plazo,
generar una cultura común y una fluida comunicación entre todos los trabajadores de manera que todos
tuvieran claros cuáles eran sus objetivos y cómo conseguirlos.
En este sentido, se plantearon llevar a cabo el diseño de un CMI que les ofreciera una visión integral de
toda la empresa y facilitase la implantación de la estrategia en la misma, considerando que esta
herramienta podría ayudarles a conseguir los objetivos futuros.
Por ello, se creó un equipo de trabajo encargado de elaborarlo, formado por los directores de las distintas
divisiones y supervisado en todo momento por la dirección.
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47. Formulación de la Estrategia
La empresa PACTOSA debía definir una estrategia que fuese clara, sencilla, fácil de
comunicar y de entender, compartida, coherente con los objetivos y los recursos
disponibles y modificable.
Después de llevar a cabo un estudio DAFO, la visión contemplaba ser uno de los
principales líderes en el mercado nacional en productos lácteos.
Luego se formuló la misión que especificó las áreas de competencia, esto es, cómo,
dónde y con qué cumplir las funciones, lo que suponía que la empresa se plantease que
hacer en las distintas perspectivas para conseguir la estrategia.
Se llegó al consenso de fijar cuatro perspectivas: la financiera (tener satisfechos a los
accionistas), la externa (considerar que hay que satisfacer a los clientes, siendo para ello
necesarios unos amplios y eficientes canales de distribución y un marketing adaptado), la
de procesos internos (optimizar los
procesos productivos que permitan cumplir los objetivos financieros y atender a las
necesidades de los clientes) y la de aprendizaje y crecimiento (para sobrevivir en el futuro
es necesario tener un personal competente y llevar a cabo las innovaciones necesarias).
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48. Determinación de los Objetivos Estratégicos
Después de un proceso que duro varios meses, con intercambio de opiniones se
intentó transformar la misión en objetivos concretos para cada una de las
perspectivas. Así, se establecieron los siguientes:
- Financiera: Aumentar la rentabilidad.
- Clientes: Incrementar la cuota de mercado y conseguir clientes
satisfechos.
-Procesos: Calidad de los productos elaborados.
- Aprendizaje y Crecimiento: Implicación personal y capacidad de
innovación.
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49. Identificación de los Factores Claves y
Las Relaciones Causa Efecto
A partir de estos objetivos estratégicos, se produjo un proceso de debate para llegar
a un consenso sobre cuáles eran los factores clave (correspondientes a las cuatro
perspectivas definidas), que permitieran la consecución de los objetivos
establecidos, y que además, guardasen relaciones de causa-efecto. En este sentido,
se estableció también las áreas críticas donde se encontrarían los factores claves,
llegando a establecer la configuración que se observa en el siguiente cuadro:
Además, se analizó las relaciones causa-efecto entre factores, considerando que
para conseguir los objetivos de implicación de personal y de capacidad de
innovación, había que actuar en variables como la formación, incentivos y
motivación y por otro lado, invertir en nuevas tecnologías, sistemas de información y
nuevos productos.
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50. Identificación de los Factores Claves y
Las Relaciones Causa Efecto
PERSPECTIVA
OBJETIVO
AREAS
CRITICAS
FACTORES CLAVES
Financiera
Aumentar la
Rentabilidad
Financiera
Precio
Resultados de Actividad
Control de Costos
Rentabilidad
Clientes
Aumentar Cuota
de Mercado
Clientes
Proveedores
Marketing
Marketing (Imagen de la
Marca)
Canales de Distribución
Clientes Satisfechos
Procesos
Calidad de
Productos
Lácteos
Producción
Clientes
Proveedores
Calidad
Tiempos
Atención al Cliente
Aprendizaje y
Crecimiento
Implicación Personal Recursos
Humanos
Capacidad de
Innovación
Formación y Capacidades
Incentivos
Motivación
Productividad
Tecnología
Nuevos Productos
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51. La Formulación de Indicadores
Una vez establecidos los factores clave y sus relaciones causa-efecto, es necesario medir los
mismos por medio de indicadores para cada una de las cuatro perspectivas, de manera que se
determine el grado de consecución de los objetivos estratégicos..
Para cada factor clave se define una gama limitada de indicadores, algunos de los cuáles se
expresan cuantitativamente en ratios y otros se obtienen de encuestas, cuestionarios, etc, que
también ayudan a la empresa a evaluar el grado de consecución de los objetivos.
En la medida de lo posible, se establecen objetivos para los mismos, bien a través de datos
históricos de la empresa o comparaciones con una meta o con el valor que surge de las mejores
prácticas (benchmarking) de manera que si fuese necesario se tomasen las medidas correctoras
oportunas en el caso de que no se cumplan los objetivos.
Se decidió establecer indicadores de tipo cualitativo (encuestas, cuestionarios) y cuantitativo
monetarios (inversión en software, en evaluación, etc) y no monetarios (por ejemplo, número de
sugerencias) y en general, hay que decir que los índices porcentuales de eficiencia se hicieron
fluctuar entre 0 a 1, siendo 0 la cota que indica una situación más desfavorable y 1, la más
favorable.
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52. Indicadores de Aprendizaje y Crecimiento
La empresa quería conservar y contratar a las personas más capacitadas
por lo que este factor debería ser vigilado a través de las formaciones
impartidas y las promociones que se fuesen produciendo.
Además, una política atractiva de incentivos que otorgue premios a los que
consigan objetivos determinados, junto a una equidad de salarios interna y
externa, llevará a una mayor motivación y satisfacción de los trabajadores y
por ende, la productividad de éstos aumentará de forma que estarán más
implicados con los objetivos de la organización.
Para ello, se establecen indicadores que pueden verse a continuación.
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53. Indicadores de Aprendizaje y Crecimiento
FACTORES CLAVES
ALARMAS
INDICADORES
R
Formación
y Capacitación
Empleados Formados / Total Empleados
Promociones Puestos de Trabajo
Incentivos
Premios
Salario Mínimo / Salario Máximo
< 0,4
< 0,3
A
0,4 A 0,5
0,3 A 0,4
V
> 0,5
> 0,4
Sugerencias por Empleado
Índice de Motivación
A definir A definir
definir
< 0,3
0,3
A definir A definir
definir
< 0,4
0,4
Productividad
Costos Salariales / Ventas Netas
< 0,3
0,3 a 0,4
Tecnología
Inversión en Software
Investigadores / Empleados
Inversión / Gastos Totales
< 80.000
< 0,1
< 0,25
80.000
0,1
0,25
> 80.000
> 0,1
> 0,25
Nuevos Productos
Productos Nuevos / Productos Totales
% de ventas Nuevos Productos por Unidad de
Tiempo
< 0,08
A definir
definir
0,08
A definir
> 0,08
Motivación
A
> 0,3
A
> 0,4
> 0,3
A
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54. Indicadores de Procesos
Para conseguir una excelencia en procesos se necesita actuar en varios ámbitos. Así,
respecto al factor tiempo se establecen dos indicadores, uno relacionado con las
entregas con retraso y el otro respecto al tiempo de suministro de proveedores, ambos
se compararán con los principales competidores.
Respecto a la calidad de los productos se han seleccionado cuatro indicadores, dos
referidos a inversiones en prevención y evaluación, uno respecto a las certificaciones
ISO obtenidas y por último, uno de productos en malas condiciones que debe ser lo más
reducido posible.
En cuanto a los indicadores de atención al cliente, se han establecido tres:
los dos primeros referentes a la no calidad. Distinguiendo entre fallos internos (antes de
la entrega del producto: costes de desechos, re procesos, re inspección,...) o externos
(después de la entrega de producto: costes de reclamaciones, devoluciones del cliente,
garantías,...) y por último, un cuestionario a los clientes que se elaborará anualmente.
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55. Indicadores de Procesos
FACTORES CLAVES
ALARMAS
INDICADORES
R
Tiempos
Entregas con retraso / Entregas Totales
Tiempo de Suministro de Proveedores
Calidad de Productos N0. de Prod. Malas Condiciones / N.0. Tot. de Productos
Inversión en Prevención
Inversión en Evaluación
N0. de Certificados IDO 9000
Atención al Cliente
Costos de Fallos Internos / Ventas Netas
Costos de Fallos Externos / Ventas Netas
Cuestionarios
A
< 0,85
A definir
0,85
> 0,85
A definir A definir
A definir A definir
definir
< 60000 $ 6000 $
< 20000 $ 2000 $
5
< 0,8
< 0,7
A realizar
V
A
> 6000 $
> 2000 $
0,8
> 0,8
0,7
> 0,7
A realizar A realizar
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56. Indicadores de Clientes
Se establecen indicadores con relación al marketing (publicidad, promoción, ventas y
relaciones públicas) para observar las inversiones que se realizan respecto al número de
clientes y el potencial mediático, es decir, la proporción del mercado receptora del gasto
detallado anteriormente.
Otro factor básico para el crecimiento y expansión de la empresa era tener unos
adecuados canales de distribución de manera que los productos estuviesen en la
mayoría de las tiendas nacionales y en los grandes supermercados de los países de la
Unión Europea.
Por otra parte, esta perspectiva se completa con una adecuada cartera de clientes, así la
fidelidad o el grado de satisfacción son elementos que aumentan el valor de la empresa.
Por ello, se establecen indicadores sobre mercado, y de clientes satisfechos. Por ello, se
ha calculado un índice de satisfacción del cliente a través de encuestas en base a
ciertos parámetros de calidad establecidos.
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57. Indicadores de Clientes
FACTORES CLAVES
ALARMAS
INDICADORES
R
Marketing
Gastos de Marketing / Facturación
Cuota de mercado de los medios
comunicacionales contratados
Canales de
Distribución
N0. de Puntos de veta / ventas totales
N0. de Puntos de venta nacional
Clientes
Satisfechos
Clientes perdidos / número de clientes
Devoluciones / venta Totales
Índice de satisfacción del cliente
Cuota de mercado
A
V
< 0,35
< 0,38
0,35
0,38
A definir
definir
A definir
definir
A definir
< 0,85
definir
< 0,7
< 0,88
< 0,5
< 0,35
A definir
A
A definir
A
A definir
0,85
0,7
0,88
0,5
0,35
A
> 0,35
> 0,38
> 0,85
> 0,7
> 0,88
> 0,5
> 0,35
- 57 -

58. Indicadores Financieros
En cuanto a los indicadores de disminución de costes, se establecen la proporción de
costes fijos y totales y también la proporción de los de fallos con los de calidad. Por lo
que respecta a los indicadores de resultados se consideran la cuota de mercado y la
proporción de ingresos con el total de activos.
Con relación al precio, están pendientes de definir los estándares respecto aumento y
rebajas del mismo en los productos establecidos.
Todo ellos, deben dar lugar a mejoras de las rentabilidades. En concreto, la rentabilidad
económica (ROE), esto es, el rendimiento que los accionistas obtienen por la inversión
efectuada y la rentabilidad financiera (ROI) que mide el rendimiento de la inversión con
independencia de la financiación de la misma y de los impuestos pagados.
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59. Indicadores Financieros
FACTORES CLAVES
ALARMAS
INDICADORES
R
Control de
Costos
Costos Fijos / Costos Totales
Costos Fallos / Costos Totales
Resultados Actividad Cuota de mercado años anteriores / Cuota de
mercado actual
Ingresos netos / Total Activos
Precio
Rentabilidad
Rebajas en el precio del producto
Aumento precio de productos clásicos
ROE = Beneficio neto / Recursos Propios
ROI = Beneficio antes de intereses e
impuestos / Activo Total
A
< 0,37
< 0,7
0,37
0,7
< 0,2
0,2
> 0,2
< 0,7
0,7
> 0,7
A definir
A definir
< 0,35
< 0,48
A definir
A definir
0,35
0,48
V
> 0,37
> 0,7
A definir
A definir
> 0,35
> 0,48
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60. Conclusiones
El enfoque del Cuadro de Mando Integral enriquece y fortalece los Sistemas de
Control de Gestión de las organizaciones.
El Cuadro de Mando Integral fomenta una visión integral, proactiva, articulada e
interconectada en los empleados de las organizaciones, lo que ayuda a adoptar
estas actitudes en forma general en las empresas.
La importancia de empezar a utilizar los indicadores impulsores o guía de
resultado asociados a los indicadores de resultados.
La posibilidad de aplicar el concepto del CMI en las áreas de Control Interno y
en la implementación de los Sistemas de Control Interno de las empresas para
lograr resultados exitosos en muy corto tiempo.
La necesidad de dar respuesta a mayores exigencias de los usuarios con
menor presupuesto, aplicando la más alta tecnología (Mejores prácticas) como
el caso del Cuadro de Mando Integral.
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