VISION DE FUTURO PERSONALGo made-sem10- tablero-comandoop

1 GESTION DE OPERACIONES – Ing Pedro del Campo
Gestión de OperacionesGestión de Operaciones
CEMA – MADE
Semana 10
Tablero de Comando
en Operaciones

2 - GESTION DE OPERACIONES –
De lo operativo a lo EstratégicoDe lo operativo a lo Estratégico
• Organizar
– conjunto de actividades
• desarrollo de la estructura
• metodologías de trabajo
• Operar
– actividades generadores de resultados
• Dirigir
– actuar sobre
• la organización
• la operación

Mercado
Laboral
Provee
dores Clientes
Organi
zación
Personas
Organizar
Estructura
Recursos
Operar Producto
/ Servicio
Dirigir
SobreSobre
EnEn
Resultados de la Empresa
Accionistas

Desarrollo Empresario y Posibilidad de MejoraDesarrollo Empresario y Posibilidad de Mejora
Entorno
Elementos Organizacionales
Cultura

Planeando con el lado izquierdo y Gerenciando con elPlaneando con el lado izquierdo y Gerenciando con el
derecho – Henry Mintzbergderecho – Henry Mintzberg
•Lógico
•Lineal
•Secuencial
•Argumental
•Analítico
•Explícito
•Intuitivo
•Simultáneo
•Relacional
•Visual
•Casuístico
•Implícito
Izquierdo Derecho
El Cerebro

LiderazgoLiderazgo
• Visión Estratégica
• Capacidad de transmitir la visión
• Conferir poder
• Dirección y Gestión Innovadora
• Manejo del cambio y la Complejidad

Dirección del CambioDirección del Cambio
De afuera
hacia
adentro
De arriba
hacia
abajo

Misión EmpresariaMisión Empresaria
• Ejemplos
– Walt Disney: hacer feliz a la gente
– Mary Kay Cosmetics: dar a las mujeres oportunidades
ilimitadas
– 3M : solucionar de manera innovadora los problemas no
resueltos
– Cargill : mejorar el estándar de vida de todo el mundo
– Microsoft: poner una computadora en cada escritorio y en cada
hogar

PerspectivasPerspectivas
Estratégica
Directiva
Operativa
Impacto en la misión
Impacto en los resultados
empresarios
Impacto en los
procesos

Primeras ConclusionesPrimeras Conclusiones
• Efectividad directiva
– Liderar
– Gestionar
– Obtener Resultados
– alineados
– medibles
– comunicables
•tecnología
•indicadores

Elección de la EstrategiaElección de la Estrategia
COHERENCIA
Instrumentos
Madurez del Estilo
de Dirección

Madurez EmpresariaMadurez Empresaria
• Profesionalización de los Directivos
• Conocimiento
– Empresa
– Negocio
• Sistemas formales de direccción
• Decisión de invertir
– tiempo
– esfuerzos
– recursos
• en sistemas directivos

En busca de la madurezEn busca de la madurez
Elementos
Organizacionales
Características
más comunes
El cambio se
dirige hacia
Visión Financiera Misión
Estilo Dirección Operativa Estratégica
Sistemas Dirección Informales Formales
Estructura Funcional Integrada
Información
sistemas
Transacciones Ejecutivos
Baja Alta

Caminos hacia la madurezCaminos hacia la madurez
1. Incorporar sistemas de dirección formales que faciliten
la delegación
2. Llevar a cabo proyectos de cambio cultural
1. Calidad
2. Empowerment
3. Diseñar la organización para balancear y complementar
las visiones directivas y profesionales

Proceso directivoProceso directivo
Diagnosticar •evaluar
•juzgar
una situación
Decidir •optar por una alternativa
Planear •elegir el futuro deseado y
•el mejor modo de alcanzarlo
Controlar •asegurar el rumbo para alcanzar los
objetivos

Proceso de MadurezProceso de Madurez
Actividad
Perspectiva
Diagnosticar Decidir Planear Controlar
Operativa
Directiva
Estratégica

EstrategiaDeliberada
Proceso desarrollo y resultado estratégicoProceso desarrollo y resultado estratégico
EstrategiaIntentada
Estrategia
no realizada
Estrategia emergente
Estrategia
Real

ConsideracionesConsideraciones
• En los procesos estratégicos
• han sido útiles para la implementación
• los sistemas de medición de performance

- GESTION DE OPERACIONES –
• Ayudan a la madurez de la Organización
• Permiten un mejor conocimiento de la situación
• Focalizan los esfuerzos en las “áreas clave”
• Integran y consolidan los resultados
• Realimentan la Función de Planeamiento
• Detectan oportunidades
• Permiten tomar mejores y
más oportunas decisiones
Sistemas de Inteligencia del NegocioSistemas de Inteligencia del Negocio

Tablero de ComandoTablero de Comando
• “Es una organización sistemática de las
informaciones, destinadas a facilitar el
ejercicio de las responsabilidades dentro
de la Organización”
• Está estructurado bajo el concepto de
responsabilidad por los resultados
• Es una síntesis de las actividades que se controlan
• Refleja la estructura de la organización y el grado
de descentralización

Tipos de TableroTipos de Tablero
Tablero de Control
Integral
Agrupa la información más relevante de las tres
perspectivas anteriores destinado a la Alta
Dirección
Tablero de Control
Estratégico
Brinda información interna y externa respecto
al posicionamiento y el largo plazo
Tablero de Control
Directivo
Monitorea los Empresa en su conjunto y de las
diferentes “áreas clave”.
Resultados internos a corto plazo
Tablero de control
operativo
Permite el seguimiento del estado de situación
de un sector o proceso para tomar medidas
correctivas

• Indicadores
• Objetivos
• Tolerancias
• Alarmas
• Acciones
• Compromisos
Tablero de ComandoTablero de Comando

• Dinámico
• Proactivo
• En tiempo real
• Que habilite a tomar decisiones oportunas
• Sintaxis para los niveles directivos
• Específicos para los niveles operativos
• Diseño Uniforme
Características DeseablesCaracterísticas Deseables

• Orientada a los objetivos
• Relevante
• Confiable
• Oportuna
• Integrada
• Clara e inequívoca
• Rápida realimentación
Atributos de la InformaciónAtributos de la Información

Información que proveeInformación que provee
 Estructural
 Situacional
 Evolutiva

• Indicadores: índices expresados en su unidad
de medida
• Frecuencia: diaria, semanal, mensual
• Apertura: cómo se piramidan para acceder
a su desagregación
• Alcance: mensual, acumulado
• Base de Comparación
• Historia / Tendencia
• Parámetro de Alarma
• Gráfico
• Responsable del monitoreo
Sistematización del Tablero de ComandoSistematización del Tablero de Comando

Tecnología de Información y Tablero de ComandoTecnología de Información y Tablero de Comando
• Fáciles de comprender para presentarlos en reuniones de
análisis o discusión
• Permite ser compartido y discutido con rapidez
• Permite evaluar los escenarios asociados con los planes de
acción sugeridos

• A partir de Objetivos estratégicos
– Rentabilidad
– Liderazgo
– Calidad de Servicio
– Productividad
– Recursos Humanos
Determinar :
• Areas / subáreas clave
– Estructura Organizacional
– Secuencia de Procesos
Tablero de Comando- Fase de Diseño 1Tablero de Comando- Fase de Diseño 1

• Indicadores clave o factores críticos de éxito
– Funciones o relaciones que miden el cumplimiento
de los objetivos estratégicos enunciados
– Apertura o clasificación por sectores / causas /
responsables
• Forma de cálculo
– Orígen de la información (quién provee)
– Datos a procesar (qué , cuáles )
– Procedimiento a utilizar ( cómo )
– Frecuencia de información (cuándo)

• Establecer la base de comparación
– Estándar de referencia
– Base para el cálculo de variaciones
• Determinar puntos de alarma
– Formas de aviso cuando la
tolerancia establecida
ha sido superada
• Mostrar tendencias
• Indicar planes de acción

• Mas importante que
hacer las cosas como
se debe,
• es hacer las cosas
que deben hacerse

1.-Transporte Interno 2.-Procesos
3.-Empaque 4.-Stocks

3.-Empaque
3.-Empaque
Productividad
[unidades/hora]
Scrap Mat Empaquedia acumu % año ant % acum
6500 6500 5 4
6400 12900 5 4
6700 19600 5
Tableros deTableros de Comando en OperacionesComando en Operaciones

Cualidades de Resultados SatisfactoriosCualidades de Resultados Satisfactorios
Consistencia - Invariabilidad - PredictibilidadConsistencia - Invariabilidad - Predictibilidad
REAL-
ESTÁNDAR=
VARIACIONES
INSUMOS PROCESOS
EQUIPOSPERSONAL
Vi Vp
Vrh Ve
Vtotal
V= variabilidad de los factores
Aplicación Ciclo Deming
Plan Hacer
MedirActuar
ENTORNO
Ve

Ejemplo 1Ejemplo 1
Factores
Críticos
de éxito
Resultado Estándar Variación Períodos Tendencia
Presupuesto 80000 78000 + 2000 3 Baja
% entregas
en tiempo
98 % 99 % - 1 % 5 Mantiene
% reclamos 3 % 3 % ------- 2 Mantiene
% scrap 1.5 % 0.5 % +300 % 3 Alza

Organización S.A.- PiramidaciónOrganización S.A.- Piramidación
Estructura e índicesEstructura e índices
S t a f f C o n t r o l l e r
V e n t a s A d m in i s t r a c i ó n y
F i n a n z a s
D i s t r i b u c i ó n M a n u f a c t u r a
R e c e p c i ó n
D e s p a c h o
A l m a c e n e s
D e p ó s i t o
O p e r a c io n e s
G e r e n c i a G e n e r a l
A C C I O N I S T A S

Ejemplo 2Ejemplo 2
Responsable
F.C.E. Responsable F.C.E. Resultado Meta Período Tendencia
N.O.Pino % scrap J.P % scrap manipuleo
G.B. % scrap carga
N.A. % scrap transporte
G.D. % scrap descarga
A.Vatido % devolución B.M. % insatisfacción
uso
C.G. % no coincide con
folleto
S.S. % bajo contenido
llenado
C.A. % producto interior
roto
PositivoNegativo
Nivel 3 Nivel 4

IndicadoresIndicadores

Interfases – Arquitectura técnicaInterfases – Arquitectura técnica
• Procesos de interfase
• Tecnologías
• Pantallas
• Navegación
• Selección
• Aperturas

 1.- Designación del grupo de implantación
 2.- Validación del diseño del tablero de comando con
criterio: costo / beneficio.
 3.- Desarrollo o adquisición del software apropiado
 5.- Puesta en marcha del Plan de Comunicaciones
Documento inicial
Reuniones por niveles de responsabilidad
en cascada
Recoger comentarios
Dar respuesta a inquietudes
Tablero de Comando-Tablero de Comando-
Fase de Implantación 1Fase de Implantación 1

 5.- Plan de Puesta en Marcha
a nivel organización o por etapas
5.1.-Tareas, actividades,secuencia y recursos
5.2.- Responsables
5.3.- Fechas de cumplimiento
5.4.- Rutina de información:
controla
autoriza
participa
debe ser informado
quién

 6.- Ejecución del Plan de Puesta en Marcha
 7.- Monitoreo de los resultados obtenidos y sus efectos
8.1.- identificación de causas de desviaciones
8.2.- planes de remoción de causas de problemas
8.3.- planes de mejora
 8.- Evidencia de los comportamientos positivos
 9.- Alerta a los cambios de las condiciones iniciales
e introducción de modificaciones consecuentes

Ejemplo FCE 1 - ProductividadEjemplo FCE 1 - Productividad
Indicador Descripción Resultado Alarma
% Cumplimiento % Producido vs
Programación Programado
% Cumplimiento % Real vs
Presupuesto Presupuestado
% Reducción % Cumplimiento de
Costos Programa Red Costos
% Horas Extras % Hex Presupuesadas
vs Reales
% Ausentismo % Horas perdidas
vs Horas Totales
Seguridad nro de accidentes
RANGOS
DE
ALARMA

Ejemplo FCE 2 - ProveedoresEjemplo FCE 2 - Proveedores
Proveedores Cantidad de Proveedores
Certificados que aprobaron certificación
Desarrollo Nro de nuevos proveedores
incorporados
% entregas en % entregas en tiempo vs
fecha entregas totales
Calidad % rechazos vs.
Entregas entregas totales
% Cumplimiento % Real vs
Presupuesto Presupuestado
Plazo medio Promedio ponderado lead
de Compras time proveedores
RANGOS
DE
ALARMA

Ejemplo FCE 3 - InventariosEjemplo FCE 3 - Inventarios
Faltantes % Faltantes vs
Ventas Totales
Dias de Stocks Stocks
Ventas diarias
Precisión Items con diferencias vs
Registros Items inventariados
Diferencias % diferencias
Stocks stock promedio
Daños % $ daños a mercadería
$ movimientos
Errores nro de items transferidos
Reposición con error vencimiento
RANGOS
DE
ALARMA

Eficacia % entregas reales vs
Entregas entregas programadas
Demoras Minutos demora totales
Pedidos con demora
Daños % Pedidos dañados vs
Pedidos cargados
Accidentes Nro de acidentes vs
nro de viajes
Siniestralidad Nro de siniestros
Mantenimiento % unidads activas vs.
unidades totales
RANGOS
DE
ALARMA
Ejemplo FCE 4 - DistribuciónEjemplo FCE 4 - Distribución

47 GESTION DE OPERACIONES – Ing Pedro del Campo
Tablero de Comando BalanceadoTablero de Comando Balanceado

Introducción al Tablero de Comando Balanceado 1Introducción al Tablero de Comando Balanceado 1
• Visión Estratégica de la Información
– Necesidades de la Organización
– Desarrollo de Acciones
– La Información como sistema de inteligencia del negocio
• Tablero de Comando Balanceado
– Herramienta avanzada creada por R.Kaplan y D.Norton
– Convierte la visión futura de la empresa en objetivos tangibles
para su medición consecuente
– Representa un balance entre las mediciones hacia el exterior de
la organización: sus clientes, y las internas: procesos críticos,
aprendizaje y desarrollo

Visión Futura
Estrategia
Tablero de
Comando
Balanceado
Medición
Realimentación
Aprendizaje
Comunicación
Planeamiento
Objetivos

Clientes
Procesos
Internos
Tablero de
Comando
Balanceado
Financiera
Aprendizaje
Crecimiento
PerspectivasPerspectivas

Financiera
Aprendizaje
Crecimiento
Clientes
Procesos
Internos
“Si logramos aprender más
de nuestros procesos”
“Nos permitirá mejorarlos”
“Esto provocará un efecto
positivo en nuestros clientes
“Y mejores resultados para
nuestra organización”
Relación causa - efectoRelación causa - efecto

• Nueva forma de pensar
• Concentra en la visión futura
• Influencia en la comunicación
• Indicadores del Tablero como apoyo a la
Estrategia
• Discusión esencia proceso
• Contribución individual al resultado
• Valor en el efecto producido
Beneficios de su AplicaciónBeneficios de su Aplicación

Plan de Acción
Factores Críticos
de Exito
Perspectivas
Indicadores
Estratégicos
Visión Futura “¿Cuál es nuestra visión del futuro?
“Si nuestra visión tiene éxito, ¿en
qué seremos diferentes?
“¿Cuáles son los factores críticos de
éxito para alcanzar nuestras metas
estratégicas?”
“¿Cuáles son los indicadores críticos
que indican nuestra dirección
estratégica?”
“¿Cuál tendría que ser nuestro Plan de
Acción para tener éxito?”

Mapas EstratégicosMapas Estratégicos
• Arquitectura que describe la estrategia y brinda el
marco para su gestión
• Refleja el proceso de transformación
– de activos intangibles
• conocimientos
• experiencias
• habilidades
– a resultados tangibles
• Relaciona los resultados deseados con los
inductores que los generan

Metodología del RelevamientoMetodología del Relevamiento
Análisis dinámico de la
Información
Inmersión en la Operación
Comprensión Global
del Negocio
Informes
Observaciones
Visitas
Entrevistas

FINANCIERA
ROCE
CLIENTE
Lealtad
Cliente
Entrega
en Tiempo
INTERNA
Procesos Calidad Tiempo
Negocio Procesos Ciclo
APRENDIZAJE
Crecimiento Habilidades
Personal
Relaciones Causa EfectoRelaciones Causa EfectoPerspectivasPerspectivas

De la estrategia a la AcciónDe la estrategia a la Acción
Cuestiones Estratégicas Indicador Objetivos Planes de Acción
FINANCIERA
-Beneficios netos Aumento X% Programa gestión
ROCE de activos
- Venta anual Aumento Y% Programa comercial
CLIENTE
Lealtad - Lealtad Cliente Aumento Z% Fidelización
Cliente
Entrega - Encuesta Satisfacción Aumento M%
en Tiempo
INTERNA
Procesos Calidad Tiempo - Defectos Reducción N% Gestión Calidad
Negocio Procesos Ciclo
- Tiempos procesos Reducción P%
APRENDIZAJE - % habilidades Año 1: Q% Programas
Crecimiento Habilidades estratégicas Año 2: R% desarrollo
Personal disponibles Año 3: S% habilidades

Generación de Indices - ModeloGeneración de Indices - Modelo
RUBRO DESARROLLO
INDICE Siglas y denominación
PROPOSITO Objetivo de la Medición
CALCULO Fórmula a utilizar para obtener el Indice
CARACTERISTICAS
DEL INDICE
Qué información brinda la evolución del índice
FRECUENCIA Período de Revisión
ORIGEN DE LOS DATOS Area / archivo / sector donde pueden obtenerse los
datos necesarios
PRESENTACION Períodos que cubre
Gráficos auxiliares
OBSERVACIONES Comentarios o consideraciones

RUBRO DESARROLLO
Índice IPPI
Plazo Promedio de Ingresos
Propósito Monitoreo de los plazos en que se producirán los
futuros ingresos
Cálculo
IPPI
∑
∑
−−−−−−−−−−−−−−−−=
n
n
iMontos
iPlazosiMontos
1
1
.
.*.
Siendo i = 30, 60 , ... dias de plazo
Característica del Indice Una disminución del índice significa una mejora
En las condiciones de la cobranza
Frecuencia Mensual
Origen de los Datos Administración y Finanzas
Presentación Mensual
Observaciones 1.- Al comparar este índice con IPPPC (índice plazo
promedio de pago de compras ) se obtiene el Nro de
dias en la calle o apalancamiento

Financiera
0
50
100
25 75
Procesos y Proveedores
0
50
100
25 75
Personal
0
50
100
25 75
Cliente
0
50
100
25 75
Innovacion y Desarrollo
0
50
100
25 75
Periodo Actual
Objetivo
ABB
TABLERO DE COMANDO BALANCEADOTABLERO DE COMANDO BALANCEADO
File Ir a Periodo Actualizar ?

79%
0
50
100
25
75
Visión
0
50
100
25 75
Plan de Acción
0
50
100
25 75
Periodo Actual
Objetivo
ABB
TABLERO DE COMANDO BALANCEADOTABLERO DE COMANDO BALANCEADO
File Ir a Periodo Perspectiva Actualizar ?
Se ha desarrollado un flujo de
Tareas orientado a que la
Organización tome sus decisiones
Localmente
Uso de un lenguaje común
Se promueve la rotación de puestos
Crear objetivos orientados a
Equipos de Trabajo
Medición Resultado %
Rotación de Inventarios 10,0 67
Utilización de Materiales 92,5 93
Producción 950,0 63
Utilización de la Capacidad 90,5 91
Objetivo 79
0
20
40
60
80
100
120
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Real
Objetivo
Máximo

TABLERO DE COMANDO BALANCEADO PERSPECTIVA: OPERACIONES
Indice Descripción MES MES Diferencia Diferencia ACUMULADO ACUMULADO Diferencia Diferencia
Real Presupuesto Absoluta % Real Presupuesto Absoluta %
IProMOD Productividad MOD 1.84 1.9 -0.06 -3.40 1.84 2 -0.16 -7.86
IEfMOD Eficiencia MOD
Productividad MOD
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
Jan-00
M
ar-00
M
ay-00
Jul-00
Sep-00
IproMOD
IproMODAc

Mobil NAM&R
…...2003
Perspectiva Objetivo Indicador
Frecuencia
LíneaBase
Actual
Acumulado
Financiera Cash flow por Capital Empleado ROCE (%)
Rentabilidad Cash flow excluyendo dividendos (M$)
Costo Mínimo Cash flow incluyendo dividendos (M$)
Satisfacer los umbrales de Cuenta Ganancias y Perdidas (después impuestos)
crecimiento rentable Margen Neto (ctvs/galon)
Gastos Totales de Explotación (ctvs/galon)
Crecimiento volumen ventas al por menor de gasolina [%]
Crecimiento volumen ventas al por mayor [%]
Crecimiento volumen ventas lubricantes [%]
Cliente Deleitar al cliente objetivo Cuota de segmento [%]
Mejorar la rentabilidad de % Grandes Conductores
nuestros asociados % Clasicos
% Generacion Joven
Comprador Misterioso
Beneficio Bruto compartido con concesionarios
Interna Mejorar los resultados Incidentes de seguridad ( dias sin trabajar)
Desarrollo de productos, servicios y costes Incidentes ambientales
de beneficios alternativos Margen Bruto de beneficios alt / Establ/Mes
Costos de producción menores que ROCE de Refinería
la competencia Indice fiabilidad de refinería
Indice productividad refinería
Mejorar resultados hardware Incidentes de seguridad refinería
Costo comparativo competencia-gas
Gestión de Stocks Costo comparativo competencia-distribución
Nivel de existencias (millones de barriles)
Calidad Indice disponibilidad de producto
Indice de Calidad
Aprendizaje Implicación Organizacional Indice estudio de clima
Crecimiento Competencias clave y habilidades Disponibilidad de competencias estratégicas
Acceso a la información estratégica Disponibilidad de sistemas estratégicos

Plan de Implantación - SistemasPlan de Implantación - Sistemas
GENERACION 1RA Generación
Generación del
Usuario
2DA Generación
Sistema ejecutivo
de Información
3RA Generación
Modelos de
Simulación
Propósito
•Presentación
amigable
•Fácil acceso
•Compara unidades
en el tiempo
• Idem 1RA
•Recolección
automática de datos de
diferentes fuentes
•Simular el desarrollo
de la organización con
hipótesis y datos
históricos
Características
•Datos de diferentes
fuentes
•Textos y gráficos
presentados
conjuntamente
•Acceso a info.
•Interfase usuario
•Almacén de datos
•Comparación entre
índices
•Hipótesis de
relaciones causa-efec
•Simulación de
diferentes alternativas
estratégicas
Ejemplos
•Visual Basic
•Excel
•Access
•OLAP
“On line analytical
processing”
•Stella
•Ithink

Aprobación
Difusión
Desarrollo Sistema
Primer
Tablero
Comando
Implementación
Desarrollo Herramientas avanzadas
de medición
Tablero
Comando
Avanzado

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