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3.-Empaque
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Productividad
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Scrap Mat Empaquedia acumu % año ant % acum
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Tableros de Comando en Operaciones](https://image.slidesharecdn.com/go-made-sem10-tablerocomandoop-191007104630/85/PPT-Ejemplo-Gestion-de-operaciones-CEMA-33-320.jpg)
![- GESTION DE OPERACIONES –63
Mobil NAM&R
…...2003
Perspectiva Objetivo Indicador
Frecuencia
LíneaBase
Actual
Acumulado
Financiera Cash flow por Capital Empleado ROCE (%)
Rentabilidad Cash flow excluyendo dividendos (M$)
Costo Mínimo Cash flow incluyendo dividendos (M$)
Satisfacer los umbrales de Cuenta Ganancias y Perdidas (después impuestos)
crecimiento rentable Margen Neto (ctvs/galon)
Gastos Totales de Explotación (ctvs/galon)
Crecimiento volumen ventas al por menor de gasolina [%]
Crecimiento volumen ventas al por mayor [%]
Crecimiento volumen ventas lubricantes [%]
Cliente Deleitar al cliente objetivo Cuota de segmento [%]
Mejorar la rentabilidad de % Grandes Conductores
nuestros asociados % Clasicos
% Generacion Joven
Comprador Misterioso
Beneficio Bruto compartido con concesionarios
Interna Mejorar los resultados Incidentes de seguridad ( dias sin trabajar)
Desarrollo de productos, servicios y costes Incidentes ambientales
de beneficios alternativos Margen Bruto de beneficios alt / Establ/Mes
Costos de producción menores que ROCE de Refinería
la competencia Indice fiabilidad de refinería
Indice productividad refinería
Mejorar resultados hardware Incidentes de seguridad refinería
Costo comparativo competencia-gas
Gestión de Stocks Costo comparativo competencia-distribución
Nivel de existencias (millones de barriles)
Calidad Indice disponibilidad de producto
Indice de Calidad
Aprendizaje Implicación Organizacional Indice estudio de clima
Crecimiento Competencias clave y habilidades Disponibilidad de competencias estratégicas
Acceso a la información estratégica Disponibilidad de sistemas estratégicos](https://image.slidesharecdn.com/go-made-sem10-tablerocomandoop-191007104630/85/PPT-Ejemplo-Gestion-de-operaciones-CEMA-63-320.jpg)
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- 13. - GESTION DEOPERACIONES –13 En busca de la madurez Elementos Organizacionales Características más comunes El cambio se dirige hacia Visión Financiera Misión Estilo Dirección Operativa Estratégica Sistemas Dirección Informales Formales Estructura Funcional Integrada Información sistemas Transacciones Ejecutivos Baja Alta
- 14. - GESTION DEOPERACIONES –14 Caminos hacia la madurez 1. Incorporar sistemas de dirección formales que faciliten la delegación 2. Llevar a cabo proyectos de cambio cultural 1. Calidad 2. Empowerment 3. Diseñar la organización para balancear y complementar las visiones directivas y profesionales
- 15. - GESTION DEOPERACIONES –15 Proceso directivo Diagnosticar •evaluar •juzgar una situación Decidir •optar por una alternativa Planear •elegir el futuro deseado y •el mejor modo de alcanzarlo Controlar •asegurar el rumbo para alcanzar los objetivos
- 16. - GESTION DEOPERACIONES –16 Proceso de Madurez Actividad Perspectiva Diagnosticar Decidir Planear Controlar Operativa Directiva Estratégica
- 17. - GESTION DEOPERACIONES –17 Proceso desarrollo y resultado estratégico Estrategia no realizada Estrategia Real
- 18. - GESTION DEOPERACIONES –18 Consideraciones • En los procesos estratégicos • han sido útiles para la implementación • los sistemas de medición de performance
- 19. - GESTION DEOPERACIONES – • Ayudan a la madurez de la Organización • Permiten un mejor conocimiento de la situación • Focalizan los esfuerzos en las “áreas clave” • Integran y consolidan los resultados • Realimentan la Función de Planeamiento • Detectan oportunidades • Permiten tomar mejores y más oportunas decisiones Sistemas de Inteligencia del Negocio
- 20. - GESTION DEOPERACIONES – Tablero de Comando • “Es una organización sistemática de las informaciones, destinadas a facilitar el ejercicio de las responsabilidades dentro de la Organización” • Está estructurado bajo el concepto de responsabilidad por los resultados • Es una síntesis de las actividades que se controlan • Refleja la estructura de la organización y el grado de descentralización
- 21. - GESTION DEOPERACIONES –21 Tipos de Tablero Tablero de Control Integral Agrupa la información más relevante de las tres perspectivas anteriores destinado a la Alta Dirección Tablero de Control Estratégico Brinda información interna y externa respecto al posicionamiento y el largo plazo Tablero de Control Directivo Monitorea los Empresa en su conjunto y de las diferentes “áreas clave”. Resultados internos a corto plazo Tablero de control operativo Permite el seguimiento del estado de situación de un sector o proceso para tomar medidas correctivas
- 22. - GESTION DEOPERACIONES – • Indicadores • Objetivos • Tolerancias • Alarmas • Acciones • Compromisos Tablero de Comando
- 23. - GESTION DEOPERACIONES – • Dinámico • Proactivo • En tiempo real • Que habilite a tomar decisiones oportunas • Sintaxis para los niveles directivos • Específicos para los niveles operativos • Diseño Uniforme Características Deseables
- 24. - GESTION DEOPERACIONES – • Orientada a los objetivos • Relevante • Confiable • Oportuna • Integrada • Clara e inequívoca • Rápida realimentación Atributos de la Información
- 25. - GESTION DEOPERACIONES –25 Información que provee Estructural Situacional Evolutiva
- 26. - GESTION DEOPERACIONES – • Indicadores: índices expresados en su unidad de medida • Frecuencia: diaria, semanal, mensual • Apertura: cómo se piramidan para acceder a su desagregación • Alcance: mensual, acumulado • Base de Comparación • Historia / Tendencia • Parámetro de Alarma • Gráfico • Responsable del monitoreo Sistematización del Tablero de Comando
- 27. - GESTION DEOPERACIONES –27 Tecnología de Información y Tablero de Comando • Fáciles de comprender para presentarlos en reuniones de análisis o discusión • Permite ser compartido y discutido con rapidez • Permite evaluar los escenarios asociados con los planes de acción sugeridos
- 28. - GESTION DEOPERACIONES –28 • A partir de Objetivos estratégicos – Rentabilidad – Liderazgo – Calidad de Servicio – Productividad – Recursos Humanos Determinar : • Areas / subáreas clave – Estructura Organizacional – Secuencia de Procesos Tablero de Comando- Fase de Diseño 1
- 29. - GESTION DEOPERACIONES –29 • Indicadores clave o factores críticos de éxito – Funciones o relaciones que miden el cumplimiento de los objetivos estratégicos enunciados – Apertura o clasificación por sectores / causas / responsables • Forma de cálculo – Orígen de la información (quién provee) – Datos a procesar (qué , cuáles ) – Procedimiento a utilizar ( cómo ) – Frecuencia de información (cuándo) Tablero de Comando- Fase de Diseño 2
- 30. - GESTION DEOPERACIONES –30 • Establecer la base de comparación – Estándar de referencia – Base para el cálculo de variaciones • Determinar puntos de alarma – Formas de aviso cuando la tolerancia establecida ha sido superada • Mostrar tendencias • Indicar planes de acción Tablero de Comando- Fase de Diseño 3
- 31. - GESTION DEOPERACIONES –31 • Mas importante que hacer las cosas como se debe, • es hacer las cosas que deben hacerse
- 32. - GESTION DEOPERACIONES –32 1.-Transporte Interno 2.-Procesos 3.-Empaque 4.-Stocks
- 33. - GESTION DEOPERACIONES –33 3.-Empaque 3.-Empaque Productividad [unidades/hora] Scrap Mat Empaquedia acumu % año ant % acum 6500 6500 5 4 6400 12900 5 4 6700 19600 5 Tableros de Comando en Operaciones
- 34. - GESTION DEOPERACIONES –34 Cualidades de Resultados Satisfactorios Consistencia - Invariabilidad - Predictibilidad REAL- ESTÁNDAR= VARIACIONES INSUMOS PROCESOS EQUIPOSPERSONAL Vi Vp Vrh Ve Vtotal V= variabilidad de los factores Aplicación Ciclo Deming Plan Hacer MedirActuar ENTORNO Ve
- 35. - GESTION DEOPERACIONES –35 Ejemplo 1 Factores Críticos de éxito Resultado Estándar Variación Períodos Tendencia Presupuesto 80000 78000 + 2000 3 Baja % entregas en tiempo 98 % 99 % - 1 % 5 Mantiene % reclamos 3 % 3 % ------- 2 Mantiene % scrap 1.5 % 0.5 % +300 % 3 Alza
- 36. - GESTION DEOPERACIONES –36 Organización S.A.- Piramidación Estructura e índices Staff Controller Ventas Administración y Finanzas Distribución Manufactura Recepción Despacho Almacenes Depósito Operaciones Gerencia General ACCIONISTAS
- 37. - GESTION DEOPERACIONES –37 Ejemplo 2 Responsable F.C.E. Responsable F.C.E. Resultado Meta Período Tendencia N.O.Pino % scrap J.P % scrap manipuleo G.B. % scrap carga N.A. % scrap transporte G.D. % scrap descarga A.Vatido % devolución B.M. % insatisfacción uso C.G. % no coincide con folleto S.S. % bajo contenido llenado C.A. % producto interior roto PositivoNegativo Nivel 3 Nivel 4
- 38. - GESTION DEOPERACIONES –38 Indicadores
- 39. - GESTION DEOPERACIONES –39 Interfases – Arquitectura técnica • Procesos de interfase • Tecnologías • Pantallas • Navegación • Selección • Aperturas
- 40. - GESTION DEOPERACIONES –40 1.- Designación del grupo de implantación 2.- Validación del diseño del tablero de comando con criterio: costo / beneficio. 3.- Desarrollo o adquisición del software apropiado 5.- Puesta en marcha del Plan de Comunicaciones Documento inicial Reuniones por niveles de responsabilidad en cascada Recoger comentarios Dar respuesta a inquietudes Tablero de Comando- Fase de Implantación 1
- 41. - GESTION DEOPERACIONES –41 5.- Plan de Puesta en Marcha a nivel organización o por etapas 5.1.-Tareas, actividades,secuencia y recursos 5.2.- Responsables 5.3.- Fechas de cumplimiento 5.4.- Rutina de información: controla autoriza participa debe ser informado quién Tablero de Comando- Fase de Implantación 2
- 42. - GESTION DEOPERACIONES –42 6.- Ejecución del Plan de Puesta en Marcha 7.- Monitoreo de los resultados obtenidos y sus efectos 8.1.- identificación de causas de desviaciones 8.2.- planes de remoción de causas de problemas 8.3.- planes de mejora 8.- Evidencia de los comportamientos positivos 9.- Alerta a los cambios de las condiciones iniciales e introducción de modificaciones consecuentes Tablero de Comando- Fase de Implantación 3
- 43. - GESTION DEOPERACIONES –43 Ejemplo FCE 1 - Productividad Indicador Descripción Resultado Alarma % Cumplimiento % Producido vs Programación Programado % Cumplimiento % Real vs Presupuesto Presupuestado % Reducción % Cumplimiento de Costos Programa Red Costos % Horas Extras % Hex Presupuesadas vs Reales % Ausentismo % Horas perdidas vs Horas Totales Seguridad nro de accidentes
- 44. - GESTION DEOPERACIONES –44 Ejemplo FCE 2 - Proveedores Indicador Descripción Resultado Alarma Proveedores Cantidad de Proveedores Certificados que aprobaron certificación Desarrollo Nro de nuevos proveedores incorporados % entregas en % entregas en tiempo vs fecha entregas totales Calidad % rechazos vs. Entregas entregas totales % Cumplimiento % Real vs Presupuesto Presupuestado Plazo medio Promedio ponderado lead de Compras time proveedores
- 45. - GESTION DEOPERACIONES –45 Ejemplo FCE 3 - Inventarios Indicador Descripción Resultado Alarma Faltantes % Faltantes vs Ventas Totales Dias de Stocks Stocks Ventas diarias Precisión Items con diferencias vs Registros Items inventariados Diferencias % diferencias Stocks stock promedio Daños % $ daños a mercadería $ movimientos Errores nro de items transferidos Reposición con error vencimiento
- 46. - GESTION DEOPERACIONES –46 Indicador Descripción Resultado Alarma Eficacia % entregas reales vs Entregas entregas programadas Demoras Minutos demora totales Pedidos con demora Daños % Pedidos dañados vs Pedidos cargados Accidentes Nro de acidentes vs nro de viajes Siniestralidad Nro de siniestros Mantenimiento % unidads activas vs. unidades totales Ejemplo FCE 4 - Distribución
- 47. GESTION DE OPERACIONES– Ing Pedro del Campo47 Tablero de Comando Balanceado
- 48. - GESTION DEOPERACIONES –48 Introducción al Tablero de Comando Balanceado 1 • Visión Estratégica de la Información – Necesidades de la Organización – Desarrollo de Acciones – La Información como sistema de inteligencia del negocio • Tablero de Comando Balanceado – Herramienta avanzada creada por R.Kaplan y D.Norton – Convierte la visión futura de la empresa en objetivos tangibles para su medición consecuente – Representa un balance entre las mediciones hacia el exterior de la organización: sus clientes, y las internas: procesos críticos, aprendizaje y desarrollo
- 49. - GESTION DEOPERACIONES –49 Visión Futura Estrategia Tablero de Comando Balanceado Medición Realimentación Aprendizaje Comunicación Planeamiento Objetivos Introducción al Tablero de Comando Balanceado 2
- 50. - GESTION DEOPERACIONES –50 Clientes Procesos Internos Tablero de Comando Balanceado Financiera Aprendizaje Crecimiento Introducción al Tablero de Comando Balanceado 3 Perspectivas
- 51. - GESTION DEOPERACIONES –51 Financiera Aprendizaje Crecimiento Clientes Procesos Internos “Si logramos aprender más de nuestros procesos” “Nos permitirá mejorarlos” “Esto provocará un efecto positivo en nuestros clientes “Y mejores resultados para nuestra organización” Introducción al Tablero de Comando Balanceado 4 Relación causa - efecto
- 52. - GESTION DEOPERACIONES –52 • Nueva forma de pensar • Concentra en la visión futura • Influencia en la comunicación • Indicadores del Tablero como apoyo a la Estrategia • Discusión esencia proceso • Contribución individual al resultado • Valor en el efecto producido Beneficios de su Aplicación
- 53. - GESTION DEOPERACIONES –53 Plan de Acción Factores Críticos de Exito Perspectivas Indicadores Estratégicos Visión Futura “¿Cuál es nuestra visión del futuro? “Si nuestra visión tiene éxito, ¿en qué seremos diferentes? “¿Cuáles son los factores críticos de éxito para alcanzar nuestras metas estratégicas?” “¿Cuáles son los indicadores críticos que indican nuestra dirección estratégica?” “¿Cuál tendría que ser nuestro Plan de Acción para tener éxito?”
- 54. - GESTION DEOPERACIONES –54 Mapas Estratégicos • Arquitectura que describe la estrategia y brinda el marco para su gestión • Refleja el proceso de transformación – de activos intangibles • conocimientos • experiencias • habilidades – a resultados tangibles • Relaciona los resultados deseados con los inductores que los generan
- 55. - GESTION DEOPERACIONES –55 Metodología del Relevamiento Análisis dinámico de la Información Inmersión en la Operación Comprensión Global del Negocio Informes Observaciones Visitas Entrevistas
- 56. - GESTION DEOPERACIONES –56 FINANCIERA ROCE CLIENTE Lealtad Cliente Entrega en Tiempo INTERNA Procesos Calidad Tiempo Negocio Procesos Ciclo APRENDIZAJE Crecimiento Habilidades Personal Relaciones Causa EfectoPerspectivas
- 57. - GESTION DEOPERACIONES –57 De la estrategia a la Acción Cuestiones Estratégicas Indicador Objetivos Planes de Acción FINANCIERA -Beneficios netos Aumento X% Programa gestión ROCE de activos - Venta anual Aumento Y% Programa comercial CLIENTE Lealtad - Lealtad Cliente Aumento Z% Fidelización Cliente Entrega - Encuesta Satisfacción Aumento M% en Tiempo INTERNA Procesos Calidad Tiempo - Defectos Reducción N% Gestión Calidad Negocio Procesos Ciclo - Tiempos procesos Reducción P% APRENDIZAJE - % habilidades Año 1: Q% Programas Crecimiento Habilidades estratégicas Año 2: R% desarrollo Personal disponibles Año 3: S% habilidades
- 58. - GESTION DEOPERACIONES –58 Generación de Indices - Modelo RUBRO DESARROLLO INDICE Siglas y denominación PROPOSITO Objetivo de la Medición CALCULO Fórmula a utilizar para obtener el Indice CARACTERISTICAS DEL INDICE Qué información brinda la evolución del índice FRECUENCIA Período de Revisión ORIGEN DE LOS DATOS Area / archivo / sector donde pueden obtenerse los datos necesarios PRESENTACION Períodos que cubre Gráficos auxiliares OBSERVACIONES Comentarios o consideraciones
- 59. - GESTION DEOPERACIONES –59 RUBRO DESARROLLO Índice IPPI Plazo Promedio de Ingresos Propósito Monitoreo de los plazos en que se producirán los futuros ingresos Cálculo IPPI n n iMontos iPlazosiMontos 1 1 . .*. Siendo i = 30, 60 , ... dias de plazo Característica del Indice Una disminución del índice significa una mejora En las condiciones de la cobranza Frecuencia Mensual Origen de los Datos Administración y Finanzas Presentación Mensual Observaciones 1.- Al comparar este índice con IPPPC (índice plazo promedio de pago de compras ) se obtiene el Nro de dias en la calle o apalancamiento
- 60. - GESTION DEOPERACIONES –60 Financiera 0 50 100 25 75 Procesos y Proveedores 0 50 100 25 75 Personal 0 50 100 25 75 Cliente 0 50 100 25 75 Innovacion y Desarrollo 0 50 100 25 75 Periodo Actual Objetivo ABB TABLERO DE COMANDO BALANCEADO File Ir a Periodo Actualizar ?
- 61. - GESTION DEOPERACIONES –61 79% Procesos y Proveedores 0 50 100 25 75 Visión 0 50 100 25 75 Plan de Acción 0 50 100 25 75 Periodo Actual Objetivo ABB TABLERO DE COMANDO BALANCEADO File Ir a Periodo Perspectiva Actualizar ? Se ha desarrollado un flujo de Tareas orientado a que la Organización tome sus decisiones Localmente Uso de un lenguaje común Se promueve la rotación de puestos Crear objetivos orientados a Equipos de Trabajo Procesos y Proveedores Medición Resultado % Rotación de Inventarios 10,0 67 Utilización de Materiales 92,5 93 Producción 950,0 63 Utilización de la Capacidad 90,5 91 Objetivo 79 Procesos y Proveedores 0 20 40 60 80 100 120 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Real Objetivo Máximo
- 62. - GESTION DEOPERACIONES –62 TABLERO DE COMANDO BALANCEADO PERSPECTIVA: OPERACIONES Indice Descripción MES MES Diferencia Diferencia ACUMULADO ACUMULADO Diferencia Diferencia Real Presupuesto Absoluta % Real Presupuesto Absoluta % IProMOD Productividad MOD 1.84 1.9 -0.06 -3.40 1.84 2 -0.16 -7.86 IEfMOD Eficiencia MOD Productividad MOD 0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 Jan-00 M ar-00 M ay-00 Jul-00 Sep-00 IproMOD IproMODAc
- 63. - GESTION DEOPERACIONES –63 Mobil NAM&R …...2003 Perspectiva Objetivo Indicador Frecuencia LíneaBase Actual Acumulado Financiera Cash flow por Capital Empleado ROCE (%) Rentabilidad Cash flow excluyendo dividendos (M$) Costo Mínimo Cash flow incluyendo dividendos (M$) Satisfacer los umbrales de Cuenta Ganancias y Perdidas (después impuestos) crecimiento rentable Margen Neto (ctvs/galon) Gastos Totales de Explotación (ctvs/galon) Crecimiento volumen ventas al por menor de gasolina [%] Crecimiento volumen ventas al por mayor [%] Crecimiento volumen ventas lubricantes [%] Cliente Deleitar al cliente objetivo Cuota de segmento [%] Mejorar la rentabilidad de % Grandes Conductores nuestros asociados % Clasicos % Generacion Joven Comprador Misterioso Beneficio Bruto compartido con concesionarios Interna Mejorar los resultados Incidentes de seguridad ( dias sin trabajar) Desarrollo de productos, servicios y costes Incidentes ambientales de beneficios alternativos Margen Bruto de beneficios alt / Establ/Mes Costos de producción menores que ROCE de Refinería la competencia Indice fiabilidad de refinería Indice productividad refinería Mejorar resultados hardware Incidentes de seguridad refinería Costo comparativo competencia-gas Gestión de Stocks Costo comparativo competencia-distribución Nivel de existencias (millones de barriles) Calidad Indice disponibilidad de producto Indice de Calidad Aprendizaje Implicación Organizacional Indice estudio de clima Crecimiento Competencias clave y habilidades Disponibilidad de competencias estratégicas Acceso a la información estratégica Disponibilidad de sistemas estratégicos
- 64. - GESTION DEOPERACIONES –64 Plan de Implantación - Sistemas GENERACION 1RA Generación Generación del Usuario 2DA Generación Sistema ejecutivo de Información 3RA Generación Modelos de Simulación Propósito •Presentación amigable •Fácil acceso •Compara unidades en el tiempo • Idem 1RA •Recolección automática de datos de diferentes fuentes •Simular el desarrollo de la organización con hipótesis y datos históricos Características •Datos de diferentes fuentes •Textos y gráficos presentados conjuntamente •Acceso a info. •Interfase usuario •Almacén de datos •Comparación entre índices •Hipótesis de relaciones causa-efec •Simulación de diferentes alternativas estratégicas Ejemplos •Visual Basic •Excel •Access •OLAP “On line analytical processing” •Stella •Ithink
- 65. - GESTION DEOPERACIONES –65 Aprobación Difusión Desarrollo Sistema Primer Tablero Comando Implementación Desarrollo Herramientas avanzadas de medición Tablero Comando Avanzado