Este documento describe algunos casos de estudio de empresas que fracasaron como Sears, IBM y Xerox al no adaptarse a nuevas tecnologías disruptivas. Explica los conceptos de tecnologías sostenidas e innovadoras y cómo las grandes empresas tienden a invertir en lo primero pero no en lo segundo debido a que ofrecen menores márgenes. También presenta cuatro principios sobre cómo las tecnologías disruptivas suelen surgir en pequeños mercados que las grandes empresas no pueden atender.

1. William Samuel Guevara Orellana 100020945
Francisco Raúl Cruz Orellana 100019459

2. Agenda
 Introducción
 Casos de estudio
 Paradigmas
 Marco de Referencia al fracaso
 Leyes o principios de las tecnologías disruptivas
 Industria del Disk Drive y maquinas escavadora
 Redes de Valor

3.  Administración del cambio tecnológico drástico
 Discontinuidad
 Innovaciones de sostenimiento
 Innovaciones disruptivas
 Principios fundamentales
 Conclusiones
 El Reto

4. Introducción:
 Se refiere a los fracasos que experimentan las empresas
en lograr mantenerse al tope de los sectores de la
industria en donde habitualmente se desempeñan aun
siguiendo buenas practicas de negocios.
 Irónicamente estas buenas prácticas de negocios, que
normalmente mejoran los productos y servicios,
llevaron a que las empresa no respondieran ante nuevos
productos y tecnologías.

5. La razón del dilema
 Las nuevas tecnologías disruptivas, que requieren
cambios radicales en producción y mercadeo, y que
aún no han encontrado un mercado.
 Así, mientras el mercado crece, para el momento en
que estas compañías respondan, ya es muy tarde para
beneficiarse - las empresas más pequeñas han
respondido primero y han tomado el liderazgo.

6. Caso de estudio Sears Roebuck
 Fue considerada por décadas una de las empresas de
venta al detalla mas astutamente dirigidas en el
mundo.
 Manejo el 2% de todas ventas al menudeo en Estados
Unidos.
 Fue la primera en aplicar las siguientes innovaciones:
 Manejo de la cadena de suministros
 Contar con marcas propias
 Venta por catalogo
 Venta con tarjetas de crédito

7. Problema del Fracaso y
Consecuencias
 No reaccionaron ante el surgimiento de negocios de
ventas con descuentos y los hipermercados.
 Perdió $ 13.000 millones en 1992
 En la misma fecha perdió $ 1.700 millones en
restructuración.

8. Caso de estudio IBM
 Domino el mercado de los ordenadores grandes
durante mucho tiempo.
 Ignoro durante varios años el advenimiento de los
miniordenadores, que eran mas simples que los que
ellos producían.
 IBM demoro 5 años respecto a las empresas lideres en
entrar en el negocio de las computadoras portátiles.

9. Caso de estudio Xerox
 Domino durante mucho tiempo el mercado de las
fotocopiadoras.
 Paso por alto el gran crecimiento de las fotocopiadoras
pequeñas de escritorio.

10. Pregunta 1:
 En una hoja responder la siguiente pregunta:
 Cuales fue la causa de estos fracasos según el criterio
propio.

11. Punto importante
 Curiosamente estas empresas estaban bien
conducidas, pero hubieron decisiones tomadas que
siembran la semilla de su eventual fracaso.
 Decisiones fuera de tiempo.
 Atacaron el mercado potencial, pero dejaron a un lado
el nuevo mercado.
 Porque pasa esto?

12. Podríamos decir que los
problemas fueron los
siguientes?
 Escucharon a sus clientes.
 Invirtieron agresivamente en nuevas tecnologías que
proveyeran mas y mejores productos del tipo preciso que
querían.
 Estudiaron cuidadosamente las tendencias del mercado.
 Asignaron sistemáticamente su inversión de capital a
innovaciones que prometían las mejores rentabilidades.

13. Principio importante
 Muchos de los que constituyen actualmente principios
ampliamente aceptados de buen manejo o
administración de empresas resultan, de hecho,
únicamente apropiados para determinadas
situaciones.
 En ocasiones es mas adecuado no escuchar a los
clientes, resulta mas correcto invertir en productos de
menor desempeño que prometen menores márgenes, y
perseguir mercados pequeños en lugar de mercados
importantes.

14. Síndrome de “haga todo
siempre igual”
 Mary Benner, profesora de Gestión de Wharton, dice
que el síndrome de “haga todo siempre igual” impide a
las empresas de gran tamaño reaccionar a la amenaza
de la competencia.
 Esto es un paradigma empresarial en las mentes de
todos los inversores del mundo.

15. Cambio de paradigmas como lo
muestra Peter Druker
 Cuando una persona en una industria o servicio
interpreta mal la realidad o hace suposiciones
equivocadas, sus esfuerzos son mal dirigidos.
 Volvemos nuestro negocio en paradigma.
 Porque nos cuesta el cambio de paradigma?
 Ejemplo de cambio de paradigma es el éxito
inesperado mencionado por Peter Druker en su libro
Innovación y emprendimiento.

16. Ejemplo 1:
 En la tienda de ropa y electrodomésticos Macy’s de la
cual el 70% de las ganancias eran por la venta de ropa y
que su enfoque era ventas de ropa a la moda y no de
electrodomésticos. Los electrodomésticos era una
opción adicional para la gente que venía y compraba
ropa, pero en una temporada paso lo contrario en la
que se vendían mas electrodomésticos que ropa.
 Las ventas llegaron a ser hasta el 60% o 3/5 partes de
las ventas pero el administrador quiso bajar esas ventas
y dejar todo como estaba antes.

17.  Luego de 20 años Macy’s siguió a la deriva, hasta que
en el año 1970 entro una nueva administración, y
revocó el énfasis o el enfoque de la tienda, es decir, ya
no pensó en vender ropa de moda sino en aceptar la
contribución de los aparatos a las ventas, luego de esto
rápidamente comenzaron a prosperar de nuevo.

18. Ejemplo 2:
 Otro ejemplo fue la empresa farmacéutica que
comenzó haciendo antibióticos para humanos y luego
se dieron cuenta que los mismos antibióticos servían
para los animales y empezaron a suministrar ya no a
farmacias si no a veterinarias, con algunas persona que
se oponían a esto.

19. Problemas en el cambio de
paradigma
 Una de las razones por las cuales un administrador no
acepta el éxito inesperado es porque se tiende a creer
que todo lo que ha durado mucho tiempo debe de
seguir su curso normal y para siempre.
 A veces se hace mucho más difícil cambiar nuestra
mentalidad del objetivo de la empresa ya que a veces
hemos pasado años perfeccionando el objetivo y
hemos invertido una vida de trabajo, esfuerzo y
energía; y resulta que ahora el éxito inesperado nos
hace cambiar de rumbo y objetivo.

20. Síntomas de fracaso al no
aceptar el cambio
 El éxito inesperado es un síntoma, ya que puede ser
una limitación de nuestra propia visión, el
conocimiento y la comprensión.
 Por ejemplo que los farmacéuticos rechazaran su éxito
de sus fármacos en animales fue un síntoma de su
propio fracaso. El inesperado éxito de los aparatos en
Macy's fue un síntoma de un cambio fundamental en
el comportamiento, expectativas y valores de un
número considerable de consumidores.

21. Pregunta 1:
 En una hoja responder la siguiente pregunta:
 Cuales fue la causa de estos fracasos según el criterio
propio.

22. Marco de Referencia del
Fracaso:
 Tecnologías sostenidas versus tecnologías de punta.
 Trayectorias de necesidades de mercado versus
mejoramiento de la tecnología.
 Tecnologías de punta versus inversiones racionales.

23. Tecnologías sostenidas versus
tecnologías de punta o disruptiva.
 Tecnologías sostenidas mejoran el desempeño de
productos ya establecidos.
 La mayoría de los avances tecnológicos en una
industria determinada son de carácter sostenido.
 Un hallazgo importante en el estudio fue que las
tecnologías sostenidas rara vez se han precipitado al
fracaso de las firmas que eran lideres en un momento
determinado.
 Las tecnologías de punta resultan en un desempeño
inicial no tan bueno de los productos que se obtienen
con ellas.

24.  Un dato curioso es que las tecnología de punta fue la
que precipito al fracaso de las empresas lideres, ya que
no fueron atacadas desde el inicio.
 Se les llama tecnologías de punta porque aunque su
mercado al inicio es pequeño, luego se convierten en
tecnologías competitivas para el mercado principal, en
lo que respecta al desempeño, comparado con
productos tradicionales.
 Por lo general los productos obtenidos con tecnología
de punta no funcionan tan bien como los que en ese
momento ya se encuentran establecidos.
 Son mas baratos, mas simples, mas pequeños y, en
general, mas convenientes.

25. Ejercicio 2
 En una hoja responder la siguiente pregunta:
 Mencione 1 ejemplo de tecnología de punta o disruptiva.
 Según lo explicado mencione porque es importante
distinguir estos dos conceptos en relación a la
administración de una empresa.

27. Trayectorias de necesidades de
mercado versus mejoramiento
de la tecnología
 Las tecnologías pueden progresar mas rápidamente
que las demandas mercado.
 Los proveedores van mas allá de las necesidades del
mercado, les dan mas de lo que los clientes necesitan o
que están dispuestos a pagar.

29. Tecnologías de punta versus
inversiones racionales
 Las empresas no invierten en tecnología de punta
porque:
 Los productos de punta son mas simples y baratos, y
generalmente prometen menores márgenes.
 Las tecnologías de punta son comercializadas al
principio en mercados emergentes de magnitud
relativamente insignificantes.
 Los clientes rentables de las empresas lideres no desean
productos basados en tecnología de punta.

30. Leyes o Principios de las
Tecnologías de Punta
 Principio 1: Las empresas dependen de sus clientes e
inversores para obtener sus recursos.
 Porque?
 Se piensa que sin ellos no pueden sobrevivir y deben de
satisfacerlos.
 Por tanto:
 Las ideas que acepten sus clientes, se deben de poner en
practica, de lo contrario no.
 Es muy difícil invertir en tecnologías de punta, sino hasta que el
cliente las necesita, pero por lo regular ya es demasiado tarde.
 En consecuencia cuando los gerentes se enfrenten a tecnologías
de punta, se tendrá oposición y no habrán recursos humanos y
financiero para asignar en el PEQUEÑO mercado emergente.

31. Propuesta de Solución?
 Cual seria la solución para el principio anterior?
 Cual seria la ruta al seguir si mi producto se vende en
un mercado grande y si tengo que cambiar mi
producto para que funcione con tecnología de punta
 No tengo ni el mercado grande con el cual contaba, es
decir, no tengo apoyo de los clientes y ni tengo el apoyo
de los inversores para recursos financieros y humanos.

32. Solución según el Libro:
 Crear una organización independiente, con una
estructura de costos hecha con el fin de lograr
rentabilidad en presencia de las características de
márgenes bajos, que son propias de las tecnologías de
punta.
 Para el innovador esto es un dilema.
 Termino Spin-off

33. Spin-off
 Es una empresa nacida a partir de otra mediante la
separación de una división subsidiaria o departamento
de la empresa para convertirse en una empresa por sí
misma.
 Por lo general los accionistas de la empresa matriz o
madre, reciben acciones de la nueva compañía en la
misma proporción

34.  Principio 2: Los mercados pequeños no resuelven las
necesidades de crecimiento de las empresas grandes.
 Que hacen las tecnologías de punta en el mercado:
 Hacen que aparezcan nuevos mercados.
 Existen evidencias que la empresa que gana es la que
ataca primero el nuevo y PEQUEÑO mercado emergente
 Entre mas grandes y exitosa se hace una organización,
mas débil se hace la argumentación de crecimiento en
PEQUEÑOS mercados emergentes, por ejemplo:
 Si yo tengo una compañía de $ 40 millones, para un
crecimiento de 20%, necesito $ 8 millones.
 Mientras si yo tengo una compañía de $ 4.000 millones
necesito $ 800 millones para crecer un 20%, esto no se da en
mercados emergentes.

35. Estrategias de empresas
grandes:
 Espera que los mercados nuevos sean los
suficientemente grandes como para resultar
interesantes, veremos mas adelante que no es útil.
 Las compañías grandes que han logrado tener éxito
con este mercado emergente, son aquellas que han
asignando la responsabilidad de comercializar a otra
organización cuyo tamaño concuerde con el del
mercado emergente.
 Para el innovador esto es un dilema.

36.  Principio 3: No se pueden analizar aquellos mercados
que aun no existen.
 Las compañías grandes cuyos procesos de inversión
requieren la cuantificación del mercado y retornos
financieros, se ven paralizados y comenten errores frente
a las tecnologías de punta.
 No existe nada, ni los ingresos, ni los costos.
 La planificación y marketing aplicado a tecnologías
sostenibles, con las tecnologías de punta es un ejercicio
de prueba y error.
 De aquí sale el concepto de “Planificación basada en
descubrimientos.”
 Para el innovador esto es un dilema.

37.  Principio 4: La provisión de tecnologías puede no ser
igual que la demanda del mercado.
 Según el estudio, cuando dos o mas productos
competitivos han mejorado mas allá de lo que requiere
el mercado, los clientes pueden no basar su elección en
parámetros del desempeño.
 La base para la elección de un producto sigue el
siguiente orden:
 Funcionalidad
 Confiabilidad
 Conveniencia
 Precio
 Es irónico pero cuando un producto excede las
necesidades del mercado, el mercado deja de
utilizarlo.

39. La industria del Disk Drive
 La industria del Disk Drive (Unidad de disco) fue
moldeada por cambios rápidos en la tecnología,
estructura de mercado y distribución.
Los primeros drives, desarrollados por la IBM entre
1952 y 1956, eran del tamaño de grandes refrigeradores.
Consistían de 50 discos de 24 pulgadas, cada un podía
almacenar hasta cinco megabytes de información.

40. La industria del Disk Drive
 Para 1980, el drive de ocho pulgadas se había vuelto el
estándar micro-computador. Ese año, Seagate
Technology introdujo el disk drive de 5.25 pulgadas.
Los fabricantes establecidos de drives de 8 pulgadas se
resistieron a éste nuevo formato, permitiendo así que
Seagate se volviera el líder del mercado.

41. La industria del Disk Drive
 En 1984, cuando nuevos competidores empezaron a
producir el disk drive, el estándar actual, de 3.5
pulgadas, Seagate se opuso - no se reajustó a la
tecnología disruptiva.
 ¿Por qué?
 Porque el mercado inicial para su disk drive de 5.25 era
más grande y podía leer más megabytes que el nuevo
más pequeño. Pero con el tiempo, la tecnología del
drive de 3.5 pulgadas mejoró y su mercado creció; las
otras firmas tomaron el liderazgo y Seagate fue
eclipsada.

42. Hipótesis del palo enjabonado
 Los drives se volvieron rápidamente más pequeños y
más poderosos.
 Mantenerse a tono con tanto cambio tecnológico era
equivalente a tratar de escalar un palo recubierto de
jabón humedecido.
 Uno tenia que apelar a todos sus recursos para llegar
hasta arriba, y si en algún momento se detenía,
siquiera fuese para tomar aliento, rápidamente se venia
abajo.

43. Caso de las maquinas
excavadoras
 En la industria de excavación mecánica, una nueva
tecnología, la excavación hidráulica, fue introducida
entre 1947 y 1965. Para ese entonces, los fabricantes de
palas mecánicas usaban una tecnología basada en
cables. Las empresas estables se resistieron a la nueva
tecnología. Dos docenas de nuevas empresas
introdujeron productos con la nueva tecnología y
llegaron a dominar el mercado. El antiguo líder del
mercado anterior - Bucryus Erie - terminó por caerse.

44. Redes de valor
 Toda empresa es parte de una “red de valor”, red que
provee el contexto en el cual la compañía “identifica y
responde a las necesidades de los clientes, resuelve
problemas, proporciona insumos, reacciona a
competidores y lucha por las ganancias”.
 En otras palabras, cada empresa forma parte de una
“red de productores y mercados” a través de la cual
hace y distribuye sus productos.

45. Red de valor para disk drives
 En la red de valor de los disk drives, la producción de
un disco depende de la arquitectura del disk drive en el
que será usado; el cual a su vez depende de la
arquitectura de la computadora; y la computadora
depende de la arquitectura del sistema de información
utilizado.

46. Problemas en cambios en la red
 Mientras operan juntos, otros sistemas de proveedores
y distribuidores están haciendo y distribuyendo los
mismos productos.
 Estos sistemas, mutuamente dependientes, hacen que
sea difícil para una empresa cambiarse a una
tecnología disruptiva. Un cambio en un componente
afectaría toda la red de valor.

47. Desafío al cambiar la red
 El desafío es complicado por los costos: dentro del
sistema interdependiente, buscar la manera de
mejorar la tecnología ya existente cuesta menos que
cambiar a un nuevo sistema.
 Por otro lado, las nuevas empresas más pequeñas que
apenas entran en el nuevo mercado no tienen este tipo
de costos o restricciones - están en una mejor
posición para explotar las tecnologías disruptivas.
 Porque?

48. Pequeñas empresas amenazan
 Inicialmente, las empresas establecidas no ven el
desarrollo de las nuevas empresas como una amenaza,
ya que los nuevos mercados son muy pequeños.
 Pero conforme estos mercados crecen y la tecnología
mejora, los consumidores comienzan a cambiarse y
abandonan su compromiso con la vieja tecnología.
 Posteriormente, aceptar la tecnología disruptiva se
hace no sólo deseable, sino en algunos casos, necesario
para sobrevivir.

49.  Para el momento que esto ocurre, las firmas
emergentes están ya establecidas en la red de valor que
rodea a la nueva tecnología; los sucesores son
usualmente excluidos y no pueden ganar una
participación significativa en el mercado.

50.  http://www.youtube.com/watch?v=DaKgMcFP4Mo&f
eature=results_main&playnext=1&list=PL70946C875D
2BAA6D

51. ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO
TECNOLÓGICO DRÁSTICO
 "La buena gestión de las empresas a menudo fracasan
porque debido a las prácticas de gestión propios que
han permitido que se conviertan en líderes de la
industria también hacen que sea extremadamente
difícil para ellos para desarrollar las tecnologías de
punta que en última instancia roban sus mercados".
 http://www.youtube.com/watch?v=A6NV88IuZKw

52. ¿Qué buenas empresas hacen
bien?
 Escuchar con interés a sus clientes
 Invertir agresivamente en la tecnología, productos
y capacidades de fabricación que satisfaga sus
necesidades futuras de los clientes
 Solicitar mayores márgenes
 Meta los mercados más grandes en lugar de los más
pequeños

53. ¿Por qué las buenas
compañías fracasan?
 Una buena gestión
 El dilema: Las decisiones lógicas y competentes de la
gestión que son críticos para el éxito de sus empresas
son también las razones por las que pierden
sus puestos de liderazgo.

54. ¿Por qué una buena
gestión puede llevar al fracaso?
 Diferencia entre las tecnologías sostenibles y de punta
 El ritmo del progreso tecnológico a
menudo sobrepasa las necesidades del mercado.
 Los clientes y las estructuras financieras de las
empresas de éxito en gran medida influyen en los tipos
de inversiones que parecen atractivos.

55. ¿Cuánto de innovador es un
producto o tecnología?
 Las innovaciones plantean retos específicos a la hora
de llevarlas al mercado, tanto mayores cuanto mayor es
el grado de innovación del producto o tecnología de
que se trate. La pregunta entonces es ¿cómo medir el
grado de innovación de un producto o tecnología
de forma significativa a efectos de su estrategia de
marketing?. La respuesta servirá para modular las
estrategias y técnicas comerciales.

56. Discontinuidad (I)
 Tradicionalmente la innovación se ha asociado a la
idea de discontinuidad. Un producto es tanto más
innovador cuanto más rompe con las formas
tradicionales de cubrir una necesidad y aporta ventajas
más diferenciales, aunque probablemente a cambio de
exigir cambios de comportamiento en los usuarios y en
el mercado.

57. Discontinuidad (II)
 Con este enfoque, la innovación se mide en una
escala de grado de discontinuidad, que en un extremo
tiene a los productos que representan innovaciones
continuas (suelen ser extensiones de productos
existentes, no requieren cambios de uso, son
compatibles con la infraestructura actual, aportan
beneficios incrementales)

58. Discontinuidad (III)
 y en el extremo opuesto a los productos que
representan innovaciones discontinuas (maneras
radicalmente nuevas de hacer las cosas, exigen
cambios de comportamiento, son incompatibles con la
infraestructura y la cadena de valor existentes y
aportan ventajas sustanciales).

59. Innovaciones de Sostenimiento
 Clayton Christensen, sostenía que la mayoría de las
innovaciones pertenecen a la categoría que él llama de
sostenimiento (sustaining innovations), innovaciones que
permiten ofrecer al mercado productos considerados
mejores según los parámetros al uso. Van destinadas a
satisfacer a los clientes más exigentes del mercado y son
habitualmente introducidas por los fabricantes líderes, en
su continua búsqueda de más cuota y rentabilidad. Dentro
de las innovaciones de sostenimiento hay un amplio
espectro que va desde lo incremental a lo más radical.

60. Innovaciones Disruptivas (I)
 Christensen define las
innovaciones disruptivas(disruptive innovations)
como aquéllas que permiten ofrecer al mercado
productos paradójicamente “peores” según los
parámetros al uso (velocidad, etc.) y que por lo tanto
no pueden ser vendidos a los clientes más exigentes,
pero que por el contrario aportan una propuesta de
valor diferente.

61. Innovaciones Disruptivas (II)
 Por eso, esperar que los procesos que logran esas cosas
también se ocupen de recomendar tenerles paciencia a
las tecnologias de punta, que acepten concentrar
recursos en propuestas que los clientes al principio
rechazaban, que ofrecen menores beneficios, que no
poseen el mismo desempeño que las tecnologías que
se vienen utilizando y que solo se pueden vender en
mercado de magnitud insignificante.

62. Principios fundamentales (I)
 Dependencia de los recursos: En las compañías bien
administradas son de hecho los clientes los que
controlaban los patrones de asignación de recursos.
 Los mercados pequeños no resuelven las necesidades
de crecimiento de las compañías grandes.
 Los empleos o aplicaciones definitivos de las
tecnologías de punta no se pueden conocer por
adelantado. El camino hacia el éxito pasa
inexorablemente por bolsones de fracaso.

63. Principios fundamentales (II)
 El desempeño de un producto resultado de una
tecnología de punta puede al principio no satisfacer los
requerimientos del mercado. Las características de una
tecnología de punta que la hacen poco atractiva en los
mercados importantes a menudo son precisamente las
mismas que constituyen su principal punto a favor de
los mercados emergentes.

64. ¿Como hicieron los managers exitosos para
tomar partido por estos principios?
 Integraron sus proyectos de desarrollo comercialización de
tecnologías de punta a organizaciones cuyos clientes los
necesitasen. Cuando los managers hacían corresponder
una innovación abrupta con los clientes "adecuados" para
la misma, la demanda generada aumentaba la probabilidad
de que la innovación obtuviera los recursos que necesitaba.
 Se ocuparon de colocar los proyectos para el desarrollo de
tecnologías de punta en organizaciones lo suficientemente
pequeñas como para que pudiesen ser satisfechas con
oportunidades pequeñas y ganancias reducidas.

65. ¿Como hicieron los managers exitosos para
tomar partido por estos principios?
 Tuvieron previsto fracasar en las etapas tempranas y a coste
reducido en su búsqueda de un mercado adecuado para una
tecnología de punta. Encontraron que sus mercados a
menudo se iban generando sobre la base de un proceso
iterativo de prueba, error, aprendizaje y nueva prueba.
 Cuando comercializaban tecnologías de punta, encontraban y
desarrollaban nuevos mercados que valoraban las
prestaciones de los productos de características de punta, en
lugar de buscar algún hueco para que los mismos pudiesen
competir en los mercados principales como si fueran fruto de
una tecnología de sostenimiento.

66. DARLES RESPONSABILIDAD POR LAS TECNOLOGÍAS DE
PUNTA A AQUELLAS ORGANIZACIONES CUYOS CLIENTES
LAS NECESITEN
 Son los clientes los que controlan lo que debe hacerse.
 Hipótesis: la dependencia de recursos
 Tal parecer postula que la libertad de accion de las
compañías se halla limitada a satisfacer a las entidades
externas (especialmente, clientes e inversores) que les
suministran los recursos indispensables.

67. ¿Que deberían de hacer los managers que se ven
enfrentados a una tecnología de punta que sus clientes
explícitamente no desean?
 Una opción es convencer a todo el mundo dentro de la
firma de que deberían seguir en esa tesitura de todos
modos, porque tiene importancia estratégica a largo
plazo a pesar del rechazo de quienes pagan las facturas
y a pesar de la baja rentabilidad respecto a las
alternativas de mercado.
 La otra opción sería la de crear una organización
independiente e incrustarlo entre los
clientes emergentes que necesitan la tecnología.
¿Qué funciona mejor?

68.  Los administradores que eligen la primera opción son
esencialmente una pelea con una fuerte tendencia de
los miembros de la organización en la naturaleza que
los clientes, no gerentes, en
esencia controlan los patrones de inversión de una
compañía. Por el contrario, los directivos que eligen la
segunda opción se suman a esta tendencia,
aprovechamiento en lugar de luchar contra su poder.

69. LA INNOVACIÓN Y
LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS
 El mecanismo mediante el cual los clientes a controlar las
inversiones de una empresa es la asignación de recursos, el
proceso que determina que las iniciativas a lograr, con que
personal y dinero, y cuáles no. Sólo los nuevos proyectos de
desarrollo de productos que consigue una financiación
adecuada, el personal y atención de la
administración tienen la oportunidad de tener éxito, los
que languidecen por falta de recursos se consumen. Por lo
tanto, los patrones de innovación en una empresa será un
reflejo de todo de cerca los patrones en los cuales se
asignan los recursos.

70.  Los buenos procesos de asignación de recursos están
diseñados para eliminar las propuestas que los
clientes no quieren. Cuando estos procesos de toma de
decisiones funcionan bien, si los clientes no
quieren un producto, no recibirá financiado, y si lo
quiere, lo hará. Así es como las cosas deben trabajar en
grandes empresas. Se debe invertir en los
clientes quieren las cosas-y el mejor que se
conviertan en hacer esto, más éxito tendrán.

71. ¿Como efectúan los participantes no ejecutivos
sus decisiones de asignación de recursos?
 Ellos deciden que proyectos proponer y cuales les van a
conceder prioridad, basados en su comprensión de qué
tipo de clientes y productos son los más rentables para
la compañía.
 Una visión que esta formada en gran parte por su
apreciación de lo que los clientes desean y de los tipos
de productos que la empresa necesita vender más a fin
de general mayores beneficios.

72. Coincida con el tamaño de la Organización
para el tamaño del mercado
 Los gerentes que se enfrentan a los cambios tecnológicos
perturbadores deben ser líderes, no seguidores, en
comercialización de las tecnologías de punta. Para ello se
requiere la implantación de los proyectos que se van
a desarrollar de dichas tecnologías en las organizaciones
comerciales que coincidan con el tamaño del mercado se van
a abordar. Estos afirmaciones se basan en dos principales
conclusiones de este estudio: que el liderazgo es más
crucial para hacer frente a las tecnologías de punta que con
los que sostienen, y que los mercados pequeños
y emergentes no pueden resolver el crecimiento a corto
plazo y los requisitos de beneficio de las grandes empresas.

73. Son los pioneros en realidad
los con flechas en la espalda?
 Una decisión estratégica crucial en la gestión de la
innovación es si es importante ser un líder o
aceptable para ser un seguidor.
 "Siempre se puede decir que los pioneros fueron:" la gestión
de un viejo refrán. "Ellos son los que tienen las flechas en la
espalda." Al igual que con la mayoría de los desacuerdos en
la teoría de la gestión, ninguna de estas posiciones siempre
tiene la razón. De hecho, algunas de las conclusiones del
estudio de la industria de la unidad de disco dan una idea
de cuando el liderazgo es fundamental y cuando los
seguidores, tiene más sentido.

74. ¿Cómo puede un gerente de una empresa de éxito con estas
realidades de tamaño y el crecimiento cuando se
enfrenta a un cambio disruptivo?
 Tratan de influir en la tasa de crecimiento de los
mercados emergentes, por lo que se hace lo
suficientemente grande, para lograr una
reducción significativa en la trayectoria decrecimiento
de los beneficios y los ingresos de una gran
compañía.
 Espere hasta que el mercado ha surgido y se torna más
preciso, a continuación, escriba después de que "tiene
ser lo suficientemente grande como para ser
interesante. "

75.  Coloque la responsabilidad para la comercialización
de las tecnologías de punta en las organizaciones lo
suficientemente pequeños que su rendimiento se
verá significativamente afectada por los ingresos,
ganancias, y las órdenes de los pequeños
que fluye desde el negocio disruptivo en sus primeros
años.

76. El descubrimiento de nuevos y
Mercados Emergentes
 No sólo son las aplicaciones de mercado para las
tecnologías de punta desconocidos en el momento de su
desarrollo, son incognoscibles. Las estrategias y planes que
los directores de formular para hacer frente a el cambio
tecnológico disruptivo, por lo tanto, deben ser los planes de
aprendizaje y descubrimiento en lugar de planes para su
ejecución. Este es un punto importante para
entender, porque los gerentes que creen que saben el
futuro mercado de la voluntad de planificar e invertir de
manera muy diferente de aquellos que reconocen las
incertidumbres de un el desarrollo de mercado.

77.  La mayoría de los gerentes de aprender acerca de la
innovación en un contexto de mantenimiento de la
tecnología porque la mayoría delas tecnologías
desarrollado por las empresas establecidas se sustentan en
el carácter. Estas innovaciones son, por definición,
dirigida a los mercados más conocidos en los que las
necesidades del cliente se entienden. En este entorno, una
planeada, enfoque de investigación para evaluar,
desarrollar y comercializar productos innovadores que
no sólo es posible, es fundamental para el éxito.

78. Casos de Estudio
 Korvette
 Newton

79. Casos de Estudio
 Kittihawk
 Supercub

80. CONCLUSIONES

84. EL RETO
 Cuales son los mercados emergentes que
actualmente han surgido por innovación
disruptiva y que debemos ponerle atención?
 Cuales son nuestras oportunidades de cambiar
nuestro paradigma por un futuro para nuestra
compañía.
 Sera que nuevamente tendremos un cambio de
paradigma
 Mientras tanto el futuro de las inversiones se
puede resumir en dos palabras:
 INNOVACION DISRUPTIVA

85. En una hoja responder las
siguientes preguntas:
 Porque es importante para un innovador observar las
tecnologías disruptivas.
 Podríamos decir que los principios o buenas practicas
de administración de empresas no funcionan? Si, no,
porque?
 Que podemos aprender de los paradigmas que se
enfrentan las empresas.
 Como podríamos enfocarnos en las innovaciones
disruptivas sin afectar el crecimiento de la empresa?
 Cual es el desafío que enfrentan las innovaciones
disruptivas en cuanto a las redes de valor?

86.  Mencione un punto que forme el marco de referencias
para el fracaso.
 Diferencias entre innovaciones de sostenimiento y
disruptivas.
 De su punto de vista acerca de los mercados
emergentes.