5.1 gth aguilera (p)

Gestión Humana y Estrategia Organizacional
1
GESTIÓN HUMANA Y ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL:
ESTUDIO DE CASO
Adriana Aguilera Castro
Universidad del Valle
RESUMEN
Este artículo presenta el análisis del aporte de los procesos de gestión humana a la
conformación, desarrollo y cumplimiento de la estrategia organizacional en una empresa
multinacional del sector manufacturero. Partiendo de la fundamentación teórica, se realizó
una propuesta de agrupación de la gestión humana en seis procesos principales. Una vez
establecidos estos procesos se determinaron los aspectos de la estrategia que se
desarrollarían a nivel teórico para identificar y analizar el aporte de la gestión humana a la
estrategia organizacional. La investigación es de tipo exploratorio y descriptivo. En este
caso se evidencia una estrecha relación entre el adecuado desarrollo de los procesos de
gestión humana y el cumplimiento de la estrategia organizacional.
Palabras Clave: Gestión Humana, Procesos de Gestión Humana, Estrategia
Organizacional, Tipos de estrategia, Estudio de Caso
Clasificación Colciencias: Artículo de Investigación Científica: Estudio de Caso
Clasificación JEL: M000; M110; M120

El presente artículo surge a partir de los resultados obtenidos en un estudio de caso para la realización del
Trabajo de Grado de Maestría en Ciencias de la Organización en la Universidad del Valle, Titulado: “Los
Procesos de Gestión Humana y su Aporte a la Estrategia Organizacional: El Caso de una empresa
Manufacturera"; Dirigido por la profesora Mónica García Solarte.

I Simposio de Investigación.- Capítulo Suroccidente de ASCOLFA
2
ABSTRACT
This article presents the analysis of the contribution of the processes of human management
to the conformation, development and fulfillment of the strategy organizational in a
multinational company of the manufacturing sector. Departing from the theoretical
foundation, there was realized an offer of the human management in six principal
processes. Once established theses processes decided the aspects of the strategy that would
develop to theoretical level to identify and to analyze the contribution of the human
management to the strategy organizational. The research is of exploratory and descriptive.
In this case a narrow relation is demonstrated between the suitable development of the
processes of human management and the fulfillment of the strategy organizational.
Key words: human management, human management processes, organizational strategy,
types of strategy, study of case

3
INTRODUCCIÓN
En el mundo empresarial se reconoce que las personas, al igual que los recursos
organizacionales (maquinaria, materias primas, productos en proceso y terminados,
muebles y enseres, equipo de oficina, capital y demás), existen para lograr el cumplimiento
de los objetivos organizacionales. Una vez han sido planteadas la misión y la visión de la
empresa, se procede a trazar planes de acción a corto, mediano o largo plazo para su
cumplimiento; estos planes de acción deben estar articulados y deben coincidir con un plan
general que represente lo que la empresa pretende conseguir; ese plan general es la
estrategia. Teniendo en cuenta la estrategia como un medio indispensable para el
cumplimiento de las metas organizacionales, es importante definir de qué manera la gestión
humana aporta o puede aportar al alcance de dichas metas.
El presente artículo pretende identificar el aporte de los procesos de gestión humana, a la
conformación, desarrollo y cumplimiento de la estrategia organizacional, particularmente
mediante el estudio de caso de una empresa multinacional manufacturera. En la primera
parte se abordan los aspectos metodológicos que soportaron el proceso de investigación.
En la segunda parte se presenta el desarrollo de los aspectos teóricos relacionados con la
gestión humana y sus procesos, estableciendo, delimitando y agrupando los componentes
tenidos en cuenta en la investigación; también en esta parte, se realiza un recorrido por los
principales aspectos relacionados con la estrategia organizacional. En la tercera parte se
presenta la estrategia de la empresa objeto de estudio, se realiza la descripción y análisis de
los procesos de gestión humana y se establece el aporte general de cada uno de estos
procesos al desarrollo y cumplimiento de la estrategia organizacional. Y por último, en la
cuarta parte se plantean las conclusiones generales de esta investigación.

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1. Metodología
Esta investigación plantea un estudio de tipo Exploratorio y Descriptivo, por lo tanto no
inferencial ni explicativo. Exploratorio porque pretende establecer el estado actual de una
situación o fenómeno, en este caso la relación existente entre los procesos de la gestión
humana y la conformación, desarrollo y cumplimiento de la estrategia organizacional;
Descriptivo, porque a través del uso de un estudio de caso, y mediante la observación
directa, el análisis documental, las entrevistas en profundidad; se realizó una descripción
detallada con respecto al manejo de los procesos de gestión humana en la organización
seleccionada y se planteó su relación con la conformación, desarrollo y cumplimiento de la
estrategia organizacional. Esta investigación se desarrollo en tres fases en las cuales se
realizaron las siguientes actividades:
Fase 1: Conceptualización: se consideraron los marcos conceptuales de la Gestión
Humana, identificando autores reconocidos como: Gómez-Mejía y Balkin; Koontz y
Weihrich; Sherman, Bohlander y Snell; Chiavenato; Rodríguez; Dessler; De Cenzo y
Robbins; Dolan, Valle-Cabrera, Jackson y Schuler; García, Sánchez y Zapata; entre otros; y
de la Estrategia con autores como: Koontz y Weihrich; Ogliastri; Mintzberg; Sallenave;
Mintzberg, Quinn y Ghosal; David; Porter; Mintzberg, Quinn y Voyer; Hampton y David;
entre otros.
Fase 2: Estudio de Caso: Una vez definidos los procesos de gestión humana, los tipos de
estrategia y los niveles de planificación que se pueden adoptar dentro de las organizaciones,
se realizó la identificación y descripción de estos aspectos en una empresa manufacturera
multinacional. La empresa objeto de estudio, se clasifica según su actividad económica,
dentro de la industria manufacturera dedicada a la fabricación de llantas de caucho; la
empresa tiene 411 empleados con vínculo directo y alrededor de 200 con contratos

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temporales y de aprendizaje. El área de gestión humana de la organización esta conformada
por 48 personas y se hace atractiva para realizar la investigación porque a partir del año
2002 deja de ser una dependencia de producción y pasa a ser una división que reporta
directamente a presidencia. Según la gerente de recursos humanos, este cambio se dio
porque la empresa comprendió la importancia estratégica de las áreas de recursos humanos
en la actualidad.
Fase 3: Resultados: después de la identificación y descripción de éstos aspectos en la
empresa, se procedió al análisis de la información, contrastando los aspectos teóricos y el
trabajo empírico para establecer el aporte de los procesos de gestión humana a la estrategia
organizacional en la empresa objeto de estudio y se formularon las respectivas
conclusiones.
2.Marco Teórico
El marco teórico esta dividido en dos partes: en la primera parte se hace referencia a la
gestión humana y sus procesos y en la segunda a la estrategia organizacional.
2.1 Gestión Humana: Concepto y Procesos
El Concepto de Gestión Humana
Para la presente investigación se toma el concepto de Gestión Humana planteado por
García, Sánchez y Zapata (2008) quienes la definen como: “la actividad empresarial
estratégica compuesta por un conjunto de políticas, planes, programas y actividades
realizadas por una organización con el objeto de obtener, formar, motivar, retribuir y
desarrollar a las personas que requieren en sus diferentes estructuras para crear una cultura

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organizacional donde se equilibren los diferentes intereses y se logren los objetivos y metas
organizacionales efectivamente”. Es claro en esta definición que las actividades del área de
gestión humana no deben ser solamente operativas, sino que se debe partir de un enfoque
estratégico que logre equilibrar los diferentes intereses que están presentes dentro de las
organizaciones para el cumplimiento de sus metas.
Los Procesos de Gestión Humana
Muchos autores realizan clasificaciones de los procesos relacionados con las políticas y
prácticas necesarias para integrar el personal y administrar su trabajo y desarrollo dentro de
las organizaciones, entre ellos están: Gómez-Mejía y Balkin (2003); Koontz y Weihrich
(2004); Sherman, Bohlander y Snell (1999); Chiavenato (2002); Rodríguez (2002); Dessler
(2001); De Cenzo y Robbins (2001), Dolan, Valle-Cabrera, Jackson y Schuler (2003);
García, Sánchez y Zapata (2008); estos autores definen y delimitan los procesos
relacionados con la gestión humana. Con base en la información obtenida a través de la
lectura de diversos textos, se ha realizado una agrupación que será conveniente para el
desarrollo metodológico y práctico la investigación (ver figura 1). Esta delimitación esta
relacionada con las funciones del área de gestión humana y con cada uno de los procesos
necesarios para el ingreso, mantenimiento y desarrollo de las personas dentro de las
organizaciones. En la definición de cada proceso se tendrán en cuenta aportes de autores
que contribuyan a delimitar, definir y aclarar los aspectos principales de cada uno de ellos.

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Figura 1
Los Procesos de Gestión Humana
Fuente: Agrupación realizada por la Autora
A. Relacionados con el Ingreso de Personas
Los procesos de gestión humana relacionados con el ingreso de personas hacen referencia a
las actividades realizadas para incluir nuevas personas en la empresa. En la mayoría de la
literatura revisada comprenden el reclutamiento, la selección y la contratación; pero dentro
de la presente investigación se incluye también la inducción porque es el paso final para la
Los Procesos de Gestión
Humana
Relacionados
con el Ingreso
de Personas
Relacionados
con las
Funciones
Relacionados
con la
Compensación
Relacionados
con la
Adquisición
de
Conocimiento
s
Relacionados
con las
Condiciones
de Trabajo
Relacionados
con la
Evaluación
-Reclutamiento
-Selección
-Contratación
-Inducción
-Análisis de
cargos
-Diseño de
cargos
-Remuneración
-Programas de
Incentivos
-Beneficios y
Servicios
-Capacitación y
Entrenamiento
-Formación y
Desarrollo
-Higiene,
seguridad y
calidad de vida
-Relaciones
Laborales
-Ruptura Laboral
-Programas de
Evaluación
-Métodos de
Evaluación

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incorporación del individuo, sea de manera definitiva o temporal dentro de la organización;
esta idea fue formulada por la profesora Mónica García Solarte1
, en sus notas de clase de la
asignatura Gestión del Talento Humano (2005). El reclutamiento es el “proceso de generar
un conjunto de candidatos cualificados para un puesto en particular” (Gómez-Mejía y
Balkin, 2003, p.250), puede ser interno (tener en cuenta a los empleados actuales de la
empresa) o externo (dirigirse a candidatos del mercado laboral); la selección es “el proceso
para elegir entre varios candidatos, de dentro o fuera de la organización, a la persona más
indicada para ocupar un puesto en ese momento o en el futuro” (Koontz y Weihrich, 2004,
p.381); En cuanto a la contratación, en el artículo 23 del Código Sustantivo del Trabajo se
establece que para que exista contrato de trabajo se requiere que concurran tres elementos
esenciales: la actividad personal del trabajador, la continuada subordinación o dependencia
del trabajador respecto del patrono, y un salario como retribución del servicio; y por último,
la inducción “implica dotar a los nuevos empleados de información preliminar sobre la
empresa, sus funciones, sus tareas y su personal” (Koontz y Weihrich, 2004, p.396).
B. Relacionados con las Funciones
Los procesos de Gestión Humana relacionados con las funciones comprenden las
actividades utilizadas para diseñar las funciones que las personas realizarán en la empresa,
y orientar y acompañar su desempeño. Estos incluyen los procesos de análisis de cargos y
diseño de cargos; no se incluye la evaluación del desempeño, porque este tema va a ser
desarrollado más adelante en lo que se ha denominado, en este proyecto de investigación:
procesos relacionados con la evaluación. El análisis de puestos “es el procedimiento para
establecer las obligaciones y las habilidades que requiere un puesto y el tipo de persona que
se debe contratar para ocuparlo” (Dessler, 200, p.84); y el diseño de cargos “incluye la
especificación del contenido de cada cargo, los métodos de trabajo y las relaciones con los
demás cargos” (Chiavenato 2002, p.167).
1
Profesora Tiempo completo. Facultad de Ciencias de la Administración. Universidad del Valle.

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C. Relacionados con la Compensación
La compensación de personas comprende los procesos utilizados para incentivar a las
personas y satisfacer sus necesidades individuales más sentidas. Este aspecto incluye los
procesos de remuneración; programas de incentivos; y beneficios y servicios. Según
Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (2003), la retribución, de manera general, es el conjunto de
las recompensas cuantificables que recibe un empleado por su trabajo. Las empresas
manejan varios tipos de planes de incentivos; algunos de ellos son: los programas de
incentivos individuales, estos otorgan ingresos adicionales a cada empleado en particular,
de acuerdo con su rendimiento por encima de un estándar y los programas de incentivos de
grupo, se paga por arriba del sueldo base a todos los miembros de un equipo, cuando este
cumple, en forma colectiva, con una norma determinada del desempeño; los programas de
participación en las utilidades, son planes de pagos para toda la organización, diseñados
para premiar a los empleados por mejorar la productividad de la organización; la
retribución variable, es un plan de grupo que liga la retribución a la productividad o a
alguna otra medida de la rentabilidad. Los beneficios o prestaciones forman parte integral
del concepto de compensación, en algunos casos se denominan compensaciones indirectas.
“Las prestaciones son recompensas colectivas que proporcionan seguridad a los empleados
y a los miembros de sus familias”(Gómez – Mejía, Balkin y Cardy, 2003, p.398). Las
prestaciones protegen a los empleados de riesgos que podrían poner en peligro su seguridad
económica y su salud.
D. Relacionados con la Adquisición de Conocimientos
Comprende los procesos empleados para capacitar, entrenar e incrementar el desarrollo
profesional y personal de los individuos dentro de las organizaciones. Incluye la
capacitación y entrenamiento, y la formación y desarrollo. En cuanto a la capacitación y
entrenamiento se puede decir que “la capacitación de personal es un proceso que se

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relaciona con el mejoramiento y crecimiento de las aptitudes de los individuos y de los
grupos dentro de la organización. La meta de la capacitación de personal es facilitar el
logro de metas organizacionales”(Rue y Byars, 2000, p.157). Y por otro lado “El
entrenamiento es un proceso que comprende la adquisición de destrezas, conceptos, reglas
o actitudes. La meta del entrenamiento es mejorar el rendimiento actual y futuro. El
entrenamiento es y debe ser responsabilidad de todos los administradores” (Rue y Byars,
2000, p.349). En cuanto a la formación y desarrollo del empleado, “la formación trata de
proporcionar al empleado habilidades específicas o corregir deficiencias en su rendimiento”
(Dolan, Valle-Cabrera y otros; 2003, p.119) y “el desarrollo es un esfuerzo para ofrecer a
los empleados las habilidades que la organización necesitará en el futuro” (Gómez-Mejía,
Balkin y Cardy; 2001, p.283).
E. Relacionados con las Condiciones de Trabajo
Hace referencia a los procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicológicas
satisfactorias para las actividades de las personas. Este aspecto comprende los procesos de
higiene, seguridad industrial y calidad de vida; las relaciones laborales y la ruptura laboral.
Según Rodríguez (2002) la higiene se entiende como las condiciones o prácticas que
conducen a un estado de buena salud y la seguridad se entiende como las acciones o
prácticas que conducen a evitar accidentes. El concepto de calidad de vida laboral “se
refiere a la preocupación por el bienestar general y la salud de los trabajadores en el
desempeño de sus tareas (Davis, 1996). Las relaciones laborales en Colombia han estado
signadas mas por decisiones estratégicas de la empresa que por la presión de movimientos
sociales, pues los sindicatos han tenido en Colombia muy poca influencia tanto a nivel
organizativo como en el entorno socio político; “la tasa de sindicalización en el país esta
cercana al 10% de la población ocupada y las negociaciones colectivas cubren apenas el
7.8% de dicha población”(Dolan, Valle-Cabrera, Jackson y Schuler, 2003, p.325). Factores
como la violencia en contra de los sindicalistas y las condiciones actuales de contratación,

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desfavorecen la formación, consolidación y mantenimiento de este tipo de organizaciones,
que además en nuestro país, son visualizadas de manera negativa. La ruptura laboral “se
produce cuando un empleado deja de ser miembro de una empresa”(Gómez-Mejía, Balkin
y Cardy, 2001, p.174).
F. Relacionados con la Evaluación
La evaluación de personas comprende los procesos empleados para acompañar y controlar
las actividades de las personas y verificar resultados. Este aspecto incluye los programas de
evaluación y los métodos de evaluación del desempeño de los individuos. Según Gómez,
Balkin y Cardy (2001, pp.245-244); implementar un programa de evaluación del
desempeño exige identificar áreas de trabajo a las cuales hay que medirles el rendimiento
porque dependiendo de éste se afecta positiva o negativamente el éxito de una
organización, luego debe llevarse a juicio el comportamiento del empleado, y se debe tener
muy claro que el objetivo de la evaluación no es generar simples criticas, por el contrario
debe enfocarse hacia el futuro, es decir, lo que los empleados pueden hacer en pro de
alcanzar su potencial dentro de la organización. Según Rodríguez (2002, p.333), los
métodos de evaluación del desempeño son un medio para obtener datos e informaciones
que puedan ser registrados y procesados, y utilizarlas para la toma de decisiones y
soluciones que traten de mejorar e incrementar el desempeño humano dentro de las
organizaciones.
2.2 Estrategia Organizacional
Cuando se acude a la literatura administrativa para indagar sobre el concepto de estrategia,
casi siempre los textos relacionan su origen con las confrontaciones militares. Lo anterior
se evidencia en los comentarios de diferentes autores y en las definiciones del término
estrategia que se usan en administración. Ogliastri (1990, p.20) plantea que “En la

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administración se ha llamado estrategia a la configuración de objetivos de largo plazo, a los
criterios para orientar las decisiones fundamentales, y al conjunto de políticas para llevar
adelante las actividades necesarias”; para Mintzberg, Quinn y Ghosal (1999) “una
estrategia es el modelo o plan que integra los objetivos, las políticas y las secuencias de
actuación más importantes de una organización en una totalidad cohesiva”; y para Pizano
(2002) “las estrategias constituyen hipótesis sobre la realidad según las cuales,
determinadas acciones coordinadas deben resultar en ciertos niveles de desempeño”.
Con las definiciones anteriores queda claro que la estrategia se considera como un apoyo a
la construcción o la ampliación de competencias y recursos de una organización para crear
oportunidades dentro del mercado o mantener las que ha conseguido durante su trayectoria.
Esto no significa sólo tratar de garantizar que hay recursos disponibles para el
funcionamiento de la organización, o que se pueden encontrar para aprovechar una nueva
oportunidad en el mercado; sino que implica identificar los recursos y competencias
existentes que puedan ser la base para crear nuevas oportunidades en un mercado. En este
sentido la estrategia debe garantizar no sólo el mantenimiento y mejoramiento de las
condiciones actuales, sino que debe propiciar la creación de nuevos escenarios en los que la
empresa obtenga un lugar privilegiado.
Niveles de Estrategia
Dess y Lumpkin (2003) platean que la formulación estratégica se desarrolla en varios
niveles: la estrategia a nivel de unidad de negocio (estrategia competitiva); la estrategia a
nivel corporativo, las estrategias internacionales; y las estrategias de internet y de e-
business. A continuación se presentan de manera general. Las Estrategias Competitivas
según Jarillo (1992, p.364) representan “el modo en el que la empresa pretende ganar
dinero a largo plazo”, este autor además establece que la ventaja competitiva es aquello que
preserva los beneficios frente a los competidores, presentes o potenciales y éstos están

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también a la búsqueda de su ventaja competitiva”. Según Pino (2000, p.19) “las estrategias
competitivas tradicionales están sujetas a la erosión. Las características adicionales de hoy
serán estándar mañana y, por tanto, dejaran de ser exclusivas”. Lo que buscan en la
actualidad las empresas por medio del direccionamiento estratégico, es crear ventajas con
valor agregado (difícilmente igualables), que sitúen a la organización en una posición
privilegiada frente a las demás organizaciones de su misma naturaleza; que la ubiquen
como una empresa realmente competitiva.
Las Estrategias Corporativas, según Bateman y Scott (2004, p.122) son aquellas que
“identifican el conjunto de negocios, mercados o industrias en los cuales la organización
compite y la distribución de recursos entre esos negocios”. Hill y Jones (2004, p.19)
establecen que la estrategia corporativa o de nivel corporativo es aquella que “resuelve las
preguntas fundamentales: ¿en qué negocio o negocios debemos estar para maximizar la
rentabilidad de la organización a largo plazo? y ¿cómo debemos incorporarnos y aumentar
nuestra presencia en estos negocios para lograr una ventaja competitiva?”. Collis y
Montgomeri (2007, p.8) enuncian las estrategias corporativas como “la forma en que la
compañía crea valor a través de la configuración y coordinación de actividades
multimercado”. Estas estrategias deben permitir identificar y delimitar cuál es el negocio al
que se dedica y desea dedicarse la empresa en la actualidad y en el futuro.
Las Estrategias Internacionales: Hitt, Ireland y Hoskisson (2004, p.244) expresan que “la
estrategia internacional implica que la empresa venda sus bienes o servicios fuera de su
mercado nacional”. Los directivos de las organizaciones no solamente deben decidir sobre
la estrategia de entrada más apropiada, sino también sobre cómo conseguir ventajas
competitivas en mercados internacionales. Es tipo de estrategia tiene en cuenta el ámbito
territorial, el cual es uno de los tres ámbitos que según Jarillo (1992) debe contemplar
cualquier organización para la formulación de estrategias, aparte del territorial están el
ámbito de producto y el de la empresa. Según Dess y Lumpkin (2003) hay muchos motivos
para que una empresa decida seguir una expansión internacional; pero la más obvia es

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incrementar el tamaño de los mercados potenciales para sus productos y servicios. Al
incursionar en nuevos mercados mundiales, la empresa obtiene un aumento en sus ingresos
y activos, pero esto significa también un necesario ajuste en sus actividades operativas y en
los requerimientos de personal e infraestructura. Hitt, Ireland y Hoskisson (2004, p.246)
exponen los beneficios básicos que obtienen las empresas una vez empleada la estrategia de
internacionalización: un mercado más grande; mayor rendimiento de las inversiones
importantes de capital o de las inversiones en productos y procesos nuevos; más economías
de escala y de alcance o mayor aprendizaje; y una ventaja competitiva en razón de la
ubicación.
Las Estrategias en Internet: el uso eficaz de las estrategias de Internet y de E-Commerce
puede ayudar a una organización a mejorar su posición competitiva en un sector y aumentar
su habilidad para crear ventajas basadas en estrategias de bajos costos y diferenciación.
Dess y Lumpkin (2003) plantean que lo importante para la empresa no es la tecnología de
Internet en sí, sino el uso real que hace de Internet para conseguir transacciones rentables.
Estos autores plantean que el fenómeno de Internet ha reforzado la necesidad de una
dirección estratégica efectiva. Los autores aclaran que para alcanzar el éxito, las empresas
requieren algo más que crear una website o una empresa punto-com. El éxito del e-business
requiere una perspectiva estratégica nueva que se construye sobre las posibilidades
proporcionadas por las tecnologías de la información, permitiendo que la conectividad de
Internet transforme la forma de llevar a cabo los negocios.
Los Tipos de Estrategia
Las estrategias que pueden asumir las organizaciones según las variaciones del medio
ambiente externo y de su estructura, conformación e intereses internos, se clasifican en
varios tipos; sin embargo, también se presentan combinaciones y variaciones de cada uno
de ellos, dependiendo de los objetivos organizacionales. A continuación se presentan los

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tipos de estrategia mencionados por David (1997, pp.54-62), clasificados en forma general,
lo que permite su visualización y comprensión de manera sencilla.
a) Las estrategias de integración: Se conocen con el nombre de estrategias para la
integración vertical. Estas estrategias permiten que la empresa controle a los
distribuidores, a los proveedores y a la competencia.
b) Las estrategias intensivas: son llamadas así porque requieren un esfuerzo intenso para
mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes. Hay tres
modalidades de estrategias intensivas: la penetración en el mercado, el desarrollo del
mercado y el desarrollo del producto.
c) Las estrategias de diversificación: se relacionan con administrar las actividades de
negocios diversos. Hay tres tipos generales de estrategias de diversificación:
concéntrica, horizontal y conglomerada.
d) Las estrategias defensivas: las organizaciones pueden recurrir a la empresa de riesgo
compartido, el encogimiento, la desinversión o la liquidación y la combinación.
Porter (1982, p.24) expresa que para determinar una estrategia competitiva la empresa debe
conocer el sector en el cual se encuentra y para esto debe tener en cuenta cinco fuerzas, las
cuales son: competidores potenciales, competidores en el sector industrial, sustitutos, poder
negociador de los compradores y poder de negociación de los proveedores. Al enfrentarse a
estas cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genéricas de éxito potencial para
desempeñarse mejor que otras empresas en el sector industrial: liderazgo general en costos,
diferenciación y enfoque o alta segmentación.
a) Liderazgo en Costos: consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector

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industrial con un conjunto de políticas orientadas a este objetivo básico. El liderazgo en
costos requiere de la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes
volúmenes en forma eficiente, de vigoroso desempeño en la reducción de costos basados
en la experiencia, de rígidos controles de los costos directos y de los indirectos, evitar la
cuentas marginales; y la minimización de los costos en áreas como I & D, servicio,
fuerza de ventas, publicidad, entre otras. Esto requiere de una fuerte atención
administrativa al control de costos para alcanzar estos fines.
b) Diferenciación: consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la
empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como único. Los métodos para la
diferenciación pueden tomar muchas formas: en diseño o imagen de marca, en
tecnología, en servicio al cliente, en cadena de distribuidores, o en otras dimensiones.
c) Enfoque o Alta Segmentación: consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en
particular en un segmento de la línea del producto o en un mercado geográfico; igual que
la diferenciación, el enfoque puede tomar varias formas aunque las estrategias de bajo
costo y diferenciación están orientadas a lograr sus objetivos ampliamente dentro del
sector, toda la estrategia del enfoque está construida para servir muy bien a un objetivo
particular, y cada política funcional esta formulada teniendo esto en mente
La Planificación Estratégica
En la mayoría de las empresas diversificadas y organizadas según una estructura divisional,
la planificación estratégica se establece a tres niveles (Sallenave, 1994, p.174):
a) A nivel de la empresa total: estrategia corporativa (corporate planning): La planificación
estratégica a nivel de la empresa total contesta estas preguntas fundamentales sobre el
presente y el futuro de la empresa: ¿dónde invertir los recursos actuales de la empresa?,

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¿de dónde se podrán obtener los recursos futuros? y ¿cómo asegurar la supervivencia, el
crecimiento y la rentabilidad?. La estrategia corporativa identifica la cartera de todos los
negocios que constituirán la organización y la forma en que éstos se relacionarán entre
sí.
b) A nivel de división: estrategia competitiva a nivel de negocio (business planning): Una
vez que se haya decidido en cuáles actividades la empresa debe invertir sus recursos,
conviene determinar cómo se logrará el éxito en los sectores escogidos. La estrategia
competitiva identifica la forma de crear y fortalecer, a largo plazo, la posición
competitiva del negocio en el mercado. La planificación a nivel de división requiere
técnicas distintas de las que se utilizan a nivel de la planificación global: por ejemplo,
análisis competitivo, método de segmentación del mercado y de diferenciación del
producto.
c) A nivel funcional: estrategias funcionales: cada negocio esta constituido por
departamentos, producción, ventas, gestión humana, etc. Aunque el nivel funcional se
presente como el tercer nivel de la planificación estratégica, corresponde al nivel crítico,
pues la mejor estrategia puede sucumbir a las peores políticas. Las estrategias funcionales
señalan los cursos de acción básicos que seguirá cada uno de los departamentos del negocio
para que éste alcance sus metas.
3.Caso de Estudio
3.1 La Estrategia de la Compañía
En este caso, se debe tener en cuenta que se trata de una empresa multinacional, por lo
tanto, sus direccionamientos estratégicos, no dependen únicamente de políticas y
orientaciones a nivel de la filial de nuestro país, sino de las condiciones a nivel regional y

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de las políticas corporativas que son establecidas desde la casa matriz.
Es importante entonces tener en cuenta los niveles de planificación estratégica
desarrollados en el marco teórico, aclarando que la conformación de la estrategia global es
un asunto corporativo. A nivel de empresa total: la caza matriz define el presente y el futuro
de la compañía; establece los lineamientos que deben seguir todas la filiales ubicadas en
diferentes países y es clara su orientación competitiva; a nivel de división; la empresa debe
tener en cuenta condiciones específicas de las regiones y los países en los que se encuentran
ubicadas sus filiales; de acuerdo con ello y sin apartarse de las políticas corporativas, cada
filial establece la estrategia que mas le convenga para dar cumplimiento a los objetivos
corporativos (vender sus bienes fuera de su mercado nacional implica que la corporación
tenga claras sus estrategias internas; a nivel funcional: estrategias funcionales: las
estrategias funcionales señalan los cursos de acción básicos que seguirá cada uno de los
departamentos del negocio (producción, ventas, gestión humana, …) para que éste alcance
sus metas.
Es de aclarar que la información relacionada con las estrategias organizacionales, para la
mayoría de las empresas es un tema confidencial; sin embargo, a continuación se
presentarán algunos aspectos importantes que son establecidos por la empresa objeto de
estudio dentro de su estrategia organizacional y que fueron evidenciados en el transcurso
del trabajo de campo.
Tipos de estrategias
La estrategia organizacional en la empresa objeto de estudio esta orientada hacia el
cumplimiento de tres aspectos que para ellos son de suma importancia: la calidad de los
productos, la seguridad de las personas y el servicio a los clientes.

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Con respecto a la calidad de sus productos, desde la enunciación de su misión: “exceder
continuamente las expectativas cambiantes de nuestros clientes en cuanto a calidad…”; y
sus valores corporativos: asegurar los más altos estándares de calidad y servicio de nuestros
productos, afirmar nuestro nombre como sinónimo de excelencia”; queda claro que una de
las disposiciones principales de esta empresa es manufacturar productos de alta calidad; eso
si sin sobrepasar los costos de acceso de los consumidores y permitiendo que los
accionistas obtengan un retorno adecuado sobre la inversión. La empresa desea
posicionarse en el mercado como una marca confiable y para ello requiere que sus
productos tengan los más altos estándares de calidad.
Con respecto a la seguridad de las personas; desde el contacto inicial con los empleados de
la compañía se nota una clara orientación al cumplimiento de las políticas de seguridad
establecidas, no sólo durante la jornada laboral, sino en su vida diaria. La organización
cumple con los lineamientos de higiene y seguridad industrial establecidos por la ley
colombiana y además con algunos mandatarios de seguridad que son establecidos a nivel
corporativo, tanto para el manejo de las máquinas como para mejorar el comportamiento
general de las personas y mejorar su actitud con respecto a la seguridad. La planta cuenta
con una adecuada señalización, equipos y elementos de seguridad, todas las zonas están
debidamente demarcadas, el acceso de los visitantes es controlado y es guiado por un
empleado de la empresa, todas las personas sin excepción sean empleados o visitantes,
deben cumplir con las normas de seguridad.
Por último, con respecto al servicio; la empresa establece que el mejor servicio a los
clientes esta garantizado por una completa red de distribuidores, por ello cuenta con más de
300 puntos de distribución en todo Colombia.
Dentro de las tres estrategias genéricas establecidas por Porter (1984) la emprsa objeto de
estudio esta orientada hacia una estrategia de diferenciación. Esta empresa busca por

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medio de la calidad de sus productos, la seguridad de sus empleados y el servicio a los
clientes, tener mayor aceptación y preferencia en el mercado que sus competidores. La
empresa se esfuerza por posicionar su marca, brindar un excelente servicio al cliente y
contar con una amplia red de distribuidores, y esto hace que sea percibida en el mercado
como única.

21
3.2 Los Procesos de Gestión Humana y su Aporte a la Estrategia de la
Empresa
Procesos Relacionados con el Ingreso
La empresa objeto de estudio privilegia las fuentes de reclutamiento internas, posee un
proceso de selección, que incluye además de pruebas psicotécnicas y de conocimiento,
ejercicios de simulación y entrevistas con diferentes personas dentro de la organización; las
modalidades de contratación usadas en la empresa, están acorde con los lineamientos
legales de nuestro país y el proceso de inducción tanto mediante el conocimiento general de
la empresa como con el conocimiento particular del cargo, permiten que los empleados
desempeñen adecuadamente sus funciones. La principal contribución del área es la
estructuración de los procesos de ingreso, de manera tal que den respuesta acertada a las
necesidades que presenta la organización por encontrarse en un medio particular, y además
de ello, el cumplimiento de estrictas políticas y normas corporativas que no pueden
desconocer por formar parte de una empresa multinacional; el área de gestión humana
participa en todos los procesos de ingreso, y de su eficacia depende en gran medida la
calidad de las personas que ingresan a la organización.
Procesos Relacionados con las Funciones
El análisis y diseño de cargos en la empresa se soporta en los job descriptions (descripción
del cargo), estos son documentos en los que se especifican las actividades,
responsabilidades, habilidades y características de los individuos, líneas de autoridad,
indicadores de logros, objetivos del puesto y hasta los requerimientos físicos, entre otros
aspectos. La descripción y la delimitación de las funciones de cada cargo y la orientación
clara de los objetivos que se persiguen con su desempeño, permite que los empleados

22
tengan claridad sobre las actividades que deben realizar y de esta manera los resultados van
a ser mejores. Si en el job description se plantea cual es el objetivo del cargo y, además de
ello los empleados conocen los objetivos del área y los de la organización; será mas claro
para ellos el nivel de aporte realizado desde sus cargos al cumplimiento de las orientaciones
estratégicas generales: calidad del producto, seguridad de las personas y servicio a los
clientes.
El área de Gestión Humana aporta a la estrategia organizacional mediante los procesos
relacionados con las funciones, porque puede participar (por medio de la gerencia de
recursos humanos) en la modificación, o llegado el caso la estructuración de las funciones
de cualquiera de los cargos que constituyen la organización. Lo anterior requiere analizar y
establecer la coherencia entre las modificaciones solicitadas para un cargo en particular y
los cambios que se están presentando en la organización y el entorno, el objetivo es lograr
un enlace apropiado entre las funciones definidas para los cargos y los objetivos de la
organización.
Procesos Relacionados con la Compensación
En la empresa objeto de estudio se tiene un sistema de compensaciones claramente
establecido tanto para los empleados administrativos, como para los empleados operativos.
Para los empleados administrativos existen cuatro factores básicos que fueron establecidos
y son analizados y ponderados por una empresa de consultoría externa: el impacto, la
innovación, la comunicación y el conocimiento; cada uno de estos factores es valorado y de
acuerdo con ello surgen y se asignan las tarifas salariales. Según la gerencia de recursos
humanos, la remuneración en los cargos administrativos medios y altos es confidencial y
depende más del aporte personal del individuo, que del cargo que ocupe. Para los cargos
operativos, los aspectos relacionados con la compensación son establecidos en la
convención colectiva de trabajo, que es negociada con el sindicato. En cuanto a los

23
programas de beneficios y servicios, la empresa no establece grandes diferenciaciones entre
los niveles jerárquicos o los tipos de contratación para el acceso a este tipo de programas.
La mayoría de los empleados y sus familias tienen acceso a los beneficios, servicios y
programas que se llevan a cabo en la organización.
Cuando los individuos pueden establecer una relación entre el esfuerzo personal que
realizan para cumplir con sus labores y los sistemas de compensación, su aporte al
cumplimiento de los objetivos del área y de la organización es mucho mayor, y esto por su
puesto se verá reflejado en la calidad de los productos y el bienestar de las personas. Esto se
ha logrado de manera positiva en esta empresa con un adecuado sistema de administración
de las compensaciones que es realizado por el área de Gestión Humana y tiene su
coordinación en la Gerencia de Relaciones Laborales
relacionados con la compensación, porque tiene un papel activo en el establecimiento de las
tarifas salariales para los cargos operativos (la gerencia de recursos humanos participa en
las negociaciones de la convención colectiva de trabajo) y además ayuda en la definición y
delimitación de los aspectos principales a tener en cuenta para el establecimiento de los
salarios de los cargos administrativos. Esta área además propone y lleva a cabo programas
que mejoran los beneficios y servicios otorgados por la organización a los trabajadores; la
mayoría de los programas mencionados anteriormente son administrados por personas que
pertenecen al área de gestión humana y su objetivo primordial es lograr el establecimiento
de sistemas de compensación que incrementen el nivel de compromiso del individuo para
con la organización.
Procesos Relacionados con la Adquisición de Conocimientos
En la empresa objeto de estudio se tienen establecidos a nivel operativo los programas de

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certificaciones y recertificaciones. Estos programas permiten que los empleados a nivel
operativo tengan conocimientos suficientes para el adecuado manejo de las máquinas y
herramientas que se relacionan con el cumplimiento de sus funciones; el entrenamiento se
hace no solo a nivel de la labor, sino en todo lo relacionado con los aspectos de seguridad
que debe tener en cuenta el empleado para manejar la maquinaria. Desde el ingreso del
individuo a la organización, este debe cumplir con un estricto programa de entrenamiento,
al final del cual obtendrá su certificación. Pasados 18 meses, la organización programa un
nuevo entrenamiento en el que el empleado debe actualizarse en los diferentes aspectos
relacionados con su labor y allí se le otorga una recertificación. El establecimiento de
programas serios y sistemáticos de entrenamiento, permite que los empleados obtengan
parámetros adecuados para la realización de sus funciones, y esto se ve reflejado en la
calidad del producto y en un conocimiento e interiorización de las normas de seguridad.
A nivel administrativo, la formación y el desarrollo, dependen directamente de las
necesidades evidenciadas luego de la revisión del IPR (individual performance review). En
esta empresa los programas de capacitación están articulados con el nivel de desempeño de
los individuos (reflejados en la evaluación del desempeño), y esto permite que dichos
programas tengan una clara orientación hacia el adecuado cumplimiento de los objetivos
organizacionales. Hay algunos aspectos relacionados con la capacitación que no obedecen
necesariamente a problemas de desempeño, sino que pueden ser propuestos por los
empleados o por la empresa, para mejorar aspectos relacionados con el crecimiento
individual, personal y profesional de los individuos que forman parte de esta organización.
relacionados con la adquisición de conocimientos, porque de esta área depende el
establecimiento, puesta en marcha y seguimiento de los programas de capacitación y
desarrollo. Una vez que son evidenciadas las necesidades de capacitación y desarrollo por
medio de la revisión del IPR (individual performance review), es el área de gestión humana

25
la encargada de establecer y llevar a cabo las actividades que permitan a los empleados
adquirir los conocimientos y habilidades necesarios para el adecuado cumplimiento de sus
labores; y también de que reciban la formación necesaria para dar respuesta a las
proyecciones de plan de carrera sugeridas por la organización para sus empleados
sobresalientes.
Procesos Relacionados con las Condiciones de Trabajo
El proceso de higiene y seguridad industrial es uno de los aspectos más importantes para la
empresa y con respecto a ello se deben cumplir tanto las normas establecidas por el país (en
este caso las normas de higiene y seguridad que rigen para Colombia), como las normas
establecidas por la corporación, para el manejo de cada uno de los equipos e implementos
de seguridad necesarios para el cumplimiento de la labor. La seguridad de los empleados
hace parte de una de las orientaciones estratégicas más importantes de la organización.
En este momento la empresa amplió la cobertura en salud, generalmente seis meses después
del retiro de la persona, se cubre la parte de salud del empleado y de su familia”; esto
permite que la persona tenga al menos un nivel de cubrimiento mínimo mientras encuentra
otra oportunidad de empleo.
En el año 2006 la gerencia de recursos humanos realizó una propuesta en la que plantea que
se realicen unos ejercicios de preparación para el retiro laboral; con ello se pretende lograr
que los empleados tengan una visión distinta con respecto a su retiro de la vida laboral y
acepten la etapa de cesación como un nuevo camino, que no necesariamente esta
relacionado con la pasividad, sino que puede incluir la realización de nuevas actividades
que les aporten al desarrollo de su vida personal y familiar.

26
relacionados con las condiciones de trabajo; porque es la encargada de administrar los
programas que se llevan a cabo para el mantenimiento y mejoramiento de los procesos de
higiene y seguridad industrial, esta área programa y realiza seguimiento constante de las
actividades de higiene y seguridad industrial, ya que este es uno de los aspectos más
importantes para la organización; la seguridad es un símbolo representativo de la
importancia que tienen las personas para esta compañía. El área de Gestión Humana
también participa en los procesos de negociación con el sindicato (la Gerencia de Recursos
Humanos forma parte de ese comité de negociación) y los empleados, buscando un mejor
ambiente en el desarrollo de las relaciones laborales; y además es la encargada de llevar a
cabo las actividades que se relacionan con los procesos de ruptura laboral, tratando de que
este proceso perjudique lo menos posible a las personas y a la organización.
Procesos Relacionados con la Evaluación
Tanto a nivel administrativo como a nivel operativo, la evaluación del desempeño obedece
a lineamientos corporativos basados en un documento llamado individual performance
review (IPR). En este documento se establecen los objetivos individuales de cada
empleado, luego de que se ha realizado una estructuración clara de estos objetivos con los
del área y los de la compañía. Cada empleado en su IPR tiene claramente identificado el
aporte que debe realizar para el cumplimiento de dichos objetivos, y el nivel de
cumplimiento es supervisado al menos una vez al año por el jefe inmediato de ese
individuo. Todos los planes de acción que se tracen para el cumplimiento de los objetivos
establecidos en el IPR, deben ser cumplidos por los empleados, ya que esta va a ser su
forma directa de medición.
relacionados con la evaluación, porque en primera instancia la Gerencia de Recursos
Humanos forma parte del equipo encargado de sistematizar y analizar la información

27
contenida en el IPR (individual performance review), y en segunda medida la gerencia de
seguridad industrial, capacitación y entrenamiento utiliza esos resultados de evaluación
para realizar las diferentes actividades relacionadas con el mejoramiento del desempeño de
los individuos. El área de gestión humana es la encargada de establecer los programas de
capacitación y formación necesarios tanto para el mejoramiento del desempeño como para
dar soporta al plan de sucesión establecido por la organización (succession planning).
4.Conclusiones
Los procesos de gestión humana en la empresa objeto de estudio presentan orientaciones
sistemáticas y formales establecidas por escrito. Bien sea para dar cumplimiento a
lineamientos corporativos o normas legales, esta sistematización permite establecer
actividades de seguimiento y control que facilitan el dar cuenta del desarrollo de los
procesos de gestión humana, de sus resultados y de su impacto en la administración general
del negocio. En el caso de la agrupación definida para esta investigación, se pudo
evidenciar que: 1) de los procesos relacionados con el ingreso de personas obedecen a
políticas organizacionales, y la contratación esta permeada tanto por políticas
organizacionales como por orientaciones legales específicas para nuestro país; 2) los
procesos relacionados con las funciones que desempeñan las personas obedecen a
lineamientos corporativos evidenciados en las descripciones de cargos y sólo pueden ser
modificados por medio de aprobación de los jefes inmediatos y de área y no sobrepasar los
límites (en cuanto a salario, funciones, responsabilidades) impuestos por la corporación; 3)
los procesos relacionados con la compensación de las personas cumplen con los
lineamientos legales establecidos en nuestro país, pero además de ello se tienen
establecidas políticas corporativas y negociaciones con el sindicato, que mejoran
notablemente las condiciones de los empleados con respecto al sistema de compensaciones;
4) los procesos relacionados con la adquisición de conocimientos en lo que tiene que ver
con la capacitación y el entrenamiento, son orientados por políticas organizacionales muy

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estrictas en cuanto a manejo de la maquinaria y equipos, y obedecen a procesos de
evaluación que son realizados anual o semestralmente por la organización y los aspectos
referentes al desarrollo de las personas, se orientan según la dirección que la organización
establezca que es posible darle al empleado; 5) los procesos relacionados con las
condiciones de trabajo dan estricto cumplimiento a las normas legales establecidas por
nuestro país, pero además de ello en esta organización cumplen con lineamientos
corporativos para su implementación y desarrollo; y 6) los procesos relacionados con la
evaluación del desempeño de las personas obedecen a lineamientos corporativos y de estos
se desprenden las medidas de capacitación y entrenamiento, y formación y desarrollo
necesarias para el mejoramiento de las capacidades y habilidades de los individuos dentro
de la organización.
En esta empresa las estrategias generales son establecidas desde la casa matriz, el plan
estratégico global es fijado por la corporación, luego este plan es transmitido a las
direcciones regionales y desde cada una de las direcciones regionales, se transmite a las
filiales; todo viene en un sistema de cascada. El sistema de administración de objetivos en
Cascada, que es utilizado por esta organización, aunque puede limitar el aporte de cada
filial hacia el establecimiento de los objetivos corporativos, permite que los objetivos
organizacionales (de la corporación) sean transmitidos claramente a través de cada uno de
los niveles organizacionales (corporación – región – filiales por país) y así mismo las
políticas y planes corporativos y regionales, sean traducidos en políticas y planes que
puedan seguir cada una de las filiales, para lograr dar cumplimiento a los lineamientos
corporativos. Las estrategias particulares establecidas por la empresa objeto de estudio para
dar cumplimiento a los objetivos corporativos están orientadas hacia la calidad del
producto, la seguridad de las personas y el servicio al cliente.
En la empresa se lleva a cabo un proceso de administración estratégica que involucra los
aspectos relacionados con la gestión humana. Los asociados, incluyendo el nivel operativo,

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desarrollan sus funciones basándose en los objetivos globales y siguiendo los lineamientos
corporativos. Los objetivos específicos para cada cargo son establecidos y revisados por
cada jefe de área y son la carta de navegación de los empleados; esto permite valorar sus
aportes de acuerdo con los objetivos particulares previamente concertados.
El área de gestión humana en esta organización se encuentra al mismo nivel de las demás
gerencias, tiene asiento en las reuniones de comité y es vista como un aliado clave para el
desarrollo de la organización. Más allá de ser un área operativa, gestión humana establece
las prioridades con respecto a la administración de personal sin descuidar los detalles que
pueden permitir que cada uno de sus procesos se convierta en una forma de impulsar y
afianzar las políticas y lineamientos corporativos. En esta organización se ha logrado un
gran nivel de integración de los procesos de gestión humana con respecto a los objetivos
organizacionales; esto permite que las orientaciones de los aspectos relacionados con la
administración de personal tengan un hilo conductor y no obedezcan solamente a los
eventos que se presentan en el día a día. Sin desconocer que el área de gestión humana en
muchas ocasiones debe resolver asuntos prioritarios que son operativos y del quehacer
diario, en esta organización se evidencia que este no es el reflejo de su labor permanente; se
ha logrado dar un paso que va mucho más allá de lo operativo y el área ocupa una posición
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