Este documento resume conceptos clave sobre la dinámica de grupos en organizaciones. Discuten temas como estilos de liderazgo, roles formales e informales, normas de grupo, conflictos interpersonales y toma de decisiones. Explica que los grupos operan en niveles explícitos e implícitos y que el liderazgo compartido puede ser más efectivo que uno individual para satisfacer las necesidades diversas de los miembros del grupo.

1. Republica Bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular para la Educación
Superior
Universidad Bicentenaria de Aragua
Facultad de Psicología
Dinámica de las Relaciones
Interpersonales y De
Los Grupos
León Víctor C.I.: 20.894.358
San Joaquín de Turmero, 04 de Diciembre del
2014

2. PUNTOS A DEBATIR:
• Dinámica Interpersonal
•Estilos Gerenciales
•Los Grupos en las Organizaciones
•Roles Informales
•Normas Informales de Grupo
•Conflictos interpersonales en los
Grupos
•Liderazgo y Toma de Decisiones

3. Organización
Grupo de
Individuos
R
E
L
A
C
I
Ó
N
James D. Thompson 1920-1973
•Sociólogo
•Participó en la Fuerza Armada
EEUU durante la 2da Guerra
Mundial
•Publicó un libro titulado
“Organizaciones en Acción”
Thompson (1967) ha sostenido que en las
sociedades burocráticas los sistemas
socializadores forman a los individuos de
modo que éstos se ajusten mejor a las
exigencias de la vida organizacional.

4. Las familias raras veces producen seres humanos
como lo desearían las organizaciones ya que el ser
humano, como tal es una pieza imperfecta en una
maquinaria burocrática.
Industria
Descentralizada
Argyris y Shön (1974) propusieron que la conducta de un individuo esta
controlada por “teorías para la acción” , es decir, por ideas y supuestos sobre las
acciones eficientes.
“TEORÍA ADOPTADA O
DEFENDIDA”
•Explica
r
“TEORÍA EN
USO”
•Predicen la realidad
•Especifican la manera de
comportarnos

5. 1. Suponer que el problema fue originado por otras
personas
2. Desarrollar un diagnostico y una solución privada
y unilateral
3. Ya que es otra la persona causante del problema,
hagamos que esa persona cambie, utilizando una
o varias de las siguientes tres estrategias básicas:
hechos, lógica y persuasión racional (argumentar
los méritos de tu punto de vista); influencia
indirecta (proceder con calma, hacer las
preguntas clave, manipular a los demás); crítica
directa (comunicar directamente a la otra persona
lo que está haciendo mal y cómo puede cambiar)

6. 4. Si la otra persona se resiste o se pone a la
defensiva, eso confirma el diagnóstico
original
5. Responde a la resistencia con una
combinación de las siguientes acciones: a)
intensificar la persuasión o la crítica; b)
proteger a la otra persona; y c) rechazar a la
otra persona (al convencerse de que es
imposible influir o motivar al otro porque
es incapaz de aprender)
6. Si los esfuerzos son infructuosos o no están
a la altura de lo esperado, la culpa es del
otro. No debe uno sentirse responsable

7. 1. Enfatizar la metas comunes y la influencia mutua en las
interrelaciones
2. Comunicar abierta y públicamente los supuestos y
creencias
3. A pesar de que tal actitud puede parecer peligrosa a
mucho gerentes, de acuerdo con éste modelo II Yolanda
tiene muy poco que perder y mucho que ganar
4. Combinar la conducta de defensa con la de exploración

8. Lewin, Lippitt y White (1939) compararon los estilos autocrático,
democrático y liberal en los clubes de niños. Encontraron que el estilo
autocrático producía dependencia y desaliento, y que el liberal llevaba a la
confusión. Fue el estilo democrático no solo el preferido por los jóvenes,
sino el que producía el ambiente de grupo más positivo.
Fleishman y Harris (1962) realizaron una serie de investigaciones centradas
en dos dimensiones del liderazgo: consideración (grado en el cual el líder
demostraba ser sensible a las necesidades de su gente) y estructura (grado
en el cual el líder estructuraba activamente las tareas a cumplir por los
subordinados)
Una alta consideración hacia los empleados suele asociarse con índices de
rotación bajos, y menos retiros y ausentismo. En general los supervisores
mas eficientes tendían a ubicarse en niveles altos en las dos dimensiones.
Las investigaciones nos han enseñado que los gerentes suelen ser ciegos
ante su propio estilo gerencial e incapaces de aprender sobre él sin la ayuda
de otras personas

9. Los Grupos en las organizaciones Las organizaciones están llenas de gente que piensa que
no hay nada peor que trabajar en grupos, pues
invariablemente éstos son ineficientes, confusos y
frustrantes.
Las investigaciones sobre equipos de trabajos (Collins y
Guetzkow, 1964) han demostrado que los grupos tienen
tanto ventajas como limitaciones. Suelen ser una buena
manera de mejorar la comunicación y aumentar la
participación en las decisiones (Maier, 1967)

10. Los grupos siempre operan en dos niveles diferentes: Un nivel mas
abierto y consiente orientado hacia la tarea, y un nivel mas sutil e
implícito de procesos, cuyo punto focal es el mantenimiento del grupo y
la dinamica interpersonal (Bion, 1961; Leavitt, 1968; Maier, 1967;
Schein, 1969; Bales, 1970)
Dimensiones básicas de un proceso de grupo
• Roles informales: Posición en un grupo u organización definida por
expectativa: la conducta de la persona debe ajustarse al rol que
representa.
En la perspectiva estructural se definen mediante un titulo y una
descripción de cargo.

11. A su vez, cada grupo tiene también roles personales. Cuando nos
incorporamos a un grupo, tenemos la tarea de identificarnos con un rol
que nos resulte satisfactorio y cómodo.
En los grupos, un tema central de los recursos humanos reside en el
ajusta o congruencia entre el individuo y el sistema. La habilidad del
grupo para identificar los roles mas apropiados es critica para el logro
de un buen ajuste. La asignación correcta de roles optimiza el
rendimiento de cada uno de sus miembros y permite que el grupo logre
sus metas.

12. • Normas informales de grupo: Gobiernan la manera como se va a
trabajar y la conducta de sus integrantes.
Desde un punto de vista estructural las normas deben ajustarse a la
tarea. Desde el punto de vista de los recursos humanos, también es
importante que las normas se ajusten a la gente.
Con respecto a las normas, al igual que los roles, a menudo conviene
aclararlas desde el principio. Cada grupo necesita plantearse estas
preguntas en la medida que va desarrollando sus propias normas:
• ¿Queremos orientarnos a la tarea, trabajar sin demoras y lograr
nuestra meta o preferimos ir mas despacio, estar mas relajados y
atender mas a las necesidades de cada uno?
• ¿Esperamos que todos asistan a cada una de las reuniones, o
deberíamos ser mas flexibles?
• ¿Esperamos que la gente sea muy puntual, o eso se opondrá a
nuestro estilo de trabajo?

13. • Conflictos interpersonales en los grupos: Bloquean el progreso y
ocasionan grandes perdidas de tiempo. En la mayoría de los grupos,
la diversidad entre sus integrantes inevitablemente lleva a diferencia
en cuanto a propósitos, percepciones, preferencias y creencias.
Cuanto mas grandes y heterogéneos sean los grupos, tanto mayor será
el potencial de conflicto.
El modelo del “misterio-dominio” sugiere dos estrategias básicas para
evitar conflictos interpersonales en los grupos: “Aquietar los ánimos” y
“La fuerza tiene la razón”.
La primera, “Aquietar los ánimos” Ve el conflicto como algo que hay que
evitar cueste lo que cueste, hay minimizarlo, fingir que no existe,
suavizarlo o dejarlo de lado.
Por otro lado, la otra opción es “La fuerza tiene la razón” la cual consiste
en que el individuo percibe su conflicto pensando que su punto de vista
es el correcto y que otro es el del problema, concibe que la única
manera de acabar con el conflicto es que la otra persona cambie

14. El modelo de “Misterio-Dominio” puede ser una manera costosa de
manejar el conflicto, es por eso que existen otras opciones como:
1. Llegar a un acuerdo en los puntos básicos: Sugiere que los
grupos necesitan asegurarse de que cada uno de sus integrantes se
sientan cómodos con su rol y con las normas que regulan la actividad
del grupo.
2. Buscar intereses compartidos: Reconocer lo que se tiene en
común puede facilitar la discusión de las diferencias.
3. Experimentar: Es una forma de ir mas ala del empate sin forzar a
ninguno de los dos bandos a tener que admitir ni la victoria ni la
derrota.
4. Dudar de nuestra propia certeza: Significa poder ver las diferencias
como un recurso valioso y como una fuente de apredizaje para sacas
provecho de ellas

15. 5. Tratar las diferencias como responsabilidad del grupo: Hacerse
aun lado ante las diferencias o enfrentamientos del grupo no es lo
mas como lo mas apropiado ya que todos viajan en el mismo tren y
por lo tanto sufrirán las consecuencias si este descarrila. El liderazgo
es algo que necesitan resolver todos los integrantes del grupo y no
solo los del problema.
• Liderazgo y toma de decisiones: Es esencial, pero no siempre
tiene que ser ejercido por una sola persona. Un solo individuo no
siempre es capaz de servir como líder en las diversas situaciones
que el grupo suele enfrentar. En ocasiones los grupos funcionan
mejor con un enfoque compartido y mas flexible de liderar. El
liderazgo compartido es también una manera de responder a la
diversas necesidades indivuales.

16. Las investigaciones realizadas han demostrado que el liderazgo, ya sea
compartido o individual , es de importancia crítica en la eficacia y
satisfacción de un grupo.
Maier (1967) encontró que controlaban en exceso o que dejaban las
situaciones poco estructuradas tendían a generar ineficiencia y
frustración. Los líderes eficaces son sensibles tanto a las necesidades
de lograr resultados como a los procesos de grupo, e impulsan al grupo
a participar en ambos.
Maier también encontró que los líderes eficaces daban importancia a la
comunicación y al trabajo en equipo, mientras que los menos eficaces
intentaban dominar y lograr la aceptación de sus propias ideas.