El documento detalla el diseño de un proyecto en agricultura ecológica abarcando principios fundamentales, planificación y análisis DAFO, así como aspectos legales y de financiación. Se enfatiza la importancia de tener una idea clara, realizar un estudio de mercado y contar con un equipo competente para llevar a cabo el proyecto. Además, se abordan mitos sobre el emprendimiento y se sugieren acciones concretas para superar debilidades y aprovechar oportunidades.

1. Diseño de un proyecto en Agricultura ecológica
1. Principios fundamentales de la puesta en marcha de un proyecto
2. Plan de establecimiento
1. Creación de un DAFO y aplicación del mismo
2. Política de producto y servicio
3. Política de servicios y atención al cliente
3. Organización RRHH
1. Definición modelo organización.
4. Aspectos legales y societarios
1. Acercamiento a los diferentes modelos societarios.
2. Obligaciones legales. Permisos y licitaciones.
5. Plan de financiación

2. 1. Principios fundamentales de un proyecto
"Yo creo bastante en la suerte.
Y he constatado que, cuanto más duro trabajo,
más suerte tengo"

3. PROYECTO
IDEA
ESTUDIO
De
mercado
Elección de forma
jurídica
Estudio económico
financiero
Sociedad
individual
Obtención de Recursos
Financieros
humanos
papeleo
Inicio de actividad

4. ¿a lo hora de poner en marcha un proyecto, qué es lo más
importante? Lo que decía mi abuelo...
Y VOSOTROS, QUÉ OPINÁIS....

5. LA IDEA
1. Sin una idea no hay un proyecto.
2. Si la idea no te gusta, no te sientes implicado, dale otra
vuelta... Seguro que hay cosas que te gustan a las que
puedas sacarles partido.
3. Intenta escribirla... Nada de grandes palabras. Claro conciso.
Qué quiero hacer. Y ese será el principio de tu proyecto.
4. No te quedes sólo con tu opinión, pregunta, lee, infórmate
antes de empezar a crear. Puede que si no, hagas un trabajo
que alguien ya ha hecho antes que tú... Y probablemente
mejor.

6. LA IDEA
Cómo sintetizamos qué queremos hacer, qué preguntas
hemos de hacernos:
• ¿Cuál es mi IDEA? ¿A quién va dirigido?
• ¿Por qué quiero desarrollarla? (Si la respuesta es
sólo ganar dinero, vuelve a buscar otra idea.)
• Promotores. (estoy yo sólo o alguien se embarca
conmigo)
• Misión y valores.
• Objetivos.

7. ANTES DE PRÁCTICAR, ESCUCHEMOS
Video Emilio Duró
VALE, TENEMOS LA IDEA... Y
AHORA QUÉ...

8. UN PROYECTO ES LA PUESTA EN MARCHA DE UNA IDEA.
Igual que un viaje...
Mi idea es irme a Polopos de viaje, qué tengo que hacer?
¿por qué quiero ir a Polopos?
¿Dónde está Polopos?
¿cómo me voy a Polopos?
¿Me querrá acompañar alguien a
Polopos?
¿es bonico Polopos?
¿Cuánto tiempo voy a
quedarme en Polopos?
¿Tengo dinero para ir a Polopos y quedarme
cuanto yo quiera?
¿Es Polopos un pueblo de
verdad?
Una vez que llegue, habrá algo
que hacer en Polopos?

9. NO ES UN PUEBLO
SON TRES!!!!

10. CUIDADO CON LA IDEA
Hay que desmitificar la sensación de que una buena idea es
suficiente para triunfar. Ej: emprendedores tecnológicos. Ellos
han descubierto una idea fabulosa, pero no se han parado a
analizar si en el mercado puede haber productos o servicios
sustitutivos que los puedan suplir o complementar.
Hay que definir bien la idea: qué queremos hacer y con qué
criterios de calidad.
No necesariamente tienes que tener totalmente definida la
idea, puede haber varias vías y se va ajustando según la
respuesta.
Normalmente un plan de negocio sirve para redimensionar la
idea.

11. MITOS A DESTERRAR PARA NO DESCALABRARNOS....
Para desarrollar una idea no hay que nacer, se puede
aprender Como explica Peter Drucker, uno de los más
famosos gurús del management, en su obra Innovación y
creación de empresas, hay que deshacerse del mito de
que existe una personalidad emprendedora. “No es una
cuestión de personalidad. En treinta años he visto crear
empresas con éxito a personas con todo tipo de
personalidades”, escribe Drucker.
Visión es igual a intuición. Dos conceptos que se
confunden a menudo, hasta el extremo de llevar a muchos
emprendedores a la ruina guiados por el convencimiento
de que han tenido una idea genial. Pero la visión tiene
como herramientas el conocimiento, el sentido común, la
capacidad de análisis, la percepción de oportunidad...Nada
que ver con la impetuosa y ciega intuición.

12. Seré mejor si soy experto en la materia. Un clásico error es
creer que por ser un técnico experto en un área concreta se
está en disposición de dirigir el destino de un proyecto.
Conocer una profesión al dedillo no significa en absoluto
saber ser empresario.
_ Cuanto más dinero, más papeletas para el éxito. En
absoluto. No se trata de “tener más” sino de “gestionar
mejor”. Partiendo de la base de que probablemente tengas
que parirte el espinazo para poner en marcha tu proyecto
gestiona tus recursos económicos con la máxima sobriedad y
seriedad posibles. Y piensa siempre que, si pides dinero, se
trata de un dinero que no es tuyo, sino que tendrás que
devolverlo (tanto si se lo debes a un banco como a tu suegro).
No juegues a ser empresario y ponte manos a la obra.

13. _ Los recursos humanos son secundarios. En realidad,
son lo principal. Si te rodeas de gente mediocre, acabarás,
bien decepcionando a tus clientes, bien haciendo tú el trabajo
por ellos. Si no tienes recursos para contratar a profesionales
con experiencia, piensa que deberás invertir parte de tu
tiempo en formarte tú.
_ Hay que poner todos los huevos en el mismo cesto. Es
corriente pensar que algo consustancial a la actividad de
negocio es jugárselo todo a una carta. Pero no debe ser
necesariamente así. Empresas como Panda Software se
apoyaron en un producto sencillo y rentable (un puzzle para
ordenador) mientras desarrollaban y lanzaban su verdadero
producto (programas antivirus).

14. Mi producto es tan bueno que generará demanda. A veces
ha sucedido, pero no es frecuente, a menos que dispongas
de apabullantes recursos para destinar a marketing y
publicidad. En la mayoría de los casos es mucho más rentable
escuchar a los clientes que pretender que los clientes te
escuche a ti.
El ambiente de la empresa debe ser el de un grupo de
amigos. Muchos emprendedores que se alían con familiares
o amigos para crear una empresa salen escaldados de la
experiencia. Cuando lo emocional y lo profesional se mezclan
suelen saltar chispas. Si se forma una organización de este
tipo es importante dejar muy claras las competencias y
responsabilidadesde cada cual.

15. Hay que tener objetivos modestos. Debemos mirar alto, si
tenemos un sueño, hay que ir a por él. Conformarse con un
horizonte estrecho nos pondrá en una posición de
inferioridad desde el mismo punto de partida. Una cosa es
que se establezcan metas parciales y accesibles, y otra,
muy distinta, que nuestro objetivo como empresario deba
serlo también.
Para arrancar, siempre hay que competir en precio.
Sería muy bonito... si no hubiese resultado antieconómico
en tantas ocasiones. Cuando se inicia un proyecto, muchos
suelen olvidar que las horas de trabajo (las propias y las
ajenas) cuestan demasiado dinero como para regalárselas a
los clientes.

16. ANALICEMOS LA SITUACIÓN (Matriz Dafo)

17. Oportunidades
Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el
entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
¿Qué circunstancias mejoran la situación de la idea?
¿Qué tendencias del mercado pueden favorecernos?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están
presentando?

18. Amenazas
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o
proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso,
puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder
sortearlas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen
en el desarrollo son:
¿Qué obstáculos se enfrentan a la empresa?
¿Qué están haciendo los competidores?
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente
la actividad de la empresa?

19. Fortalezas
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al
programa o proyecto de otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
¿Qué conocimientos tengo yo?
¿Qué ventajas hay en la empresa?
¿Qué hará a mi empresa mejor que cualquier otra?
¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?
¿Qué percibe la gente del mercado como
una fortaleza?
¿Qué elementos facilitan obtener una venta?

20. Debilidades
Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos,
habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr
la buena marcha de la organización. También se pueden clasificar: aspectos del
servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos
organizacionales, aspectos de control.
Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una
adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo
son:
¿Qué se puede evitar?
¿Que se debería mejorar?
¿Qué desventajas hay en la empresa?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

21. Vamos a Practicar:

22. A Practicar con Julián y su abuelo, que es el mío...
La idea de Julián es poner un huerto ecológico...
Y vivir de ello:
• No tiene ni idea de agricultura, es licenciado en
Filología hispánica, sin embargo está dentro de un grupo de consumo de
productos ecológicos.
•Su abuelo, que vive en Polopos le da un terreno de 10.000 m2 con agua y cortijo
y así él no vive solo.
•Julián está en el paro, acaban de despedirlo, después de 3 años estando de
vendedor en un concesionario de coches.
•Tiene furgoneta que utiliza para viajar y se mueve muy bien por internet.... ¿Le
ayudamos a analizar su situación?
•Yo le conozco, podéis preguntarme

23. EL DAFO DE NUESTRA IDEA NOS DEBE SERVIR
PARA:
1. Poner planes de acción concretos para las debilidades
más urgentes que haya que solucionar.
2. Ser conscientes de nuestras virtudes/fortalezas, saber
“venderlas” y poner todo nuestro empuje en ellas.
3. Estar preparados ante las amenazas externas y prever las
posibles dificultades que nos pueden crear.
4. Aprovechar cada una de las oportunidades que están a
nuestro alrededor y tranformarlas en fortalezas,
EJEMPLO: PLAN DE ANÁLISIS AE (coag)

24. Los básicos para hacer un plan de acción
1. 1 problema = 1 solución. Si no tiene solución no es un
problema, es una realidad inmutable.
2. Demultiplicar todos los aspectos en acciones lo más
concretas posibles.
3. Establecer cuál es la prioridad de cada asunto a
solucionar.
4. Poner fecha a la solución de cada problema.
5. Si no puedo hacerlo yo, tendré que buscar quien lo
haga.
6. Establecer puntos intermedios para revisar la resolución
de las acciones más a largo plazo.

25. PROBLEMA SOLUCION QUIEN OTROS
MEDIOS
PLA
ZO
PR
El plan de acción de Julián

26. Si no lo puedes planear, menos aún lo vas a poder realizar"

27. POLÍTICA DE PRODUCTO Y SERVICIO
Qué hemos hecho hasta ahora:
•Sabemos qué queremos hacer.
•Sabemos todo lo que tenemos que poner en marcha para
que sea una realidad.
•Conocemos nuestros puntos fuertes y áreas de mejora y el
plan que vamos a realizar.
•Sabemos qué necesitamos poner todo en orden para poder
llevarlo a cabo

28. ¿qué tienen en común las siguientes empresas?
1.

29. Estudio de Mercado:
•¿Cuál es nuestro cliente tipo?
•¿Qué tenemos alrededor que nos puede ayudar?
•¿A quién hemos de dirigirnos?
•¿Qué necesidades vamos a cubrir? ¿Existe demanda o
hay que crearla? ¿Hay alguien que la cubra a día de hoy?
•Si hay alguien que hace lo mismo que yo quiero hacer,
tiene sentido emprender yo el mismo camino?
•Ese alguien es beneficioso o competencia... Hay que
reinventar este concepto.

30. IDENTIFICAR A NUESTRO CLIENTE
•CLIENTES REALES (tenemos ya algún contacto)
•CLIENTES POTENCIALES
•BENEFICIARIOS DIRECTOS E INDIRECTOS
SEGMENTAR A NUESTRO CLIENTE
• TARGET OBJETIVO
•CRITERIOS GEOGRÁFICOS
•CRITERIOS FINANCIEROS

31. "Calidad
significa hacer
lo correcto
cuando nadie
está mirando“
- Henry Ford

32. ELABORACION DE UN PLAN DE CAPTACION DE
CLIENTES
• Convencimiento de la necesidad
• Planificación (clasificamos a los posibles clientes y
analizamos la situación actual de la relación cliente –
empresa)
• Implantación del plan:
• Definimos tiempo y espacio que le vamos a dedicar.
• Nos formamos para llevar a cabo este plan
• Asignamos recursos técnicos y económicos
• EVALUAMOS LOS RESULTADOS. Nos vendrá bien para
la próxima vez... Un momento... ¿Habrá próxima vez?

33. EL PRODUCTO

34. Definamos qué es un producto:
“Es todo aquello que está destinado al consumidor o que puede ser
utilizado por éste y que se suministra en el marco de una actividad
comercial, ya sea nuevo, usado o reacondicionado”
Sin producto no hay
1. Actividad comercial
2. Clientes
3. Venta
4. Autoempleo.
De todo lo que hay que ver en el proyecto es importante dedicarle el
máximo esfuerzo a estos dos: CLIENTE Y PRODUCTO.

35. Mucho ojo con:
No tener en cuenta los objetivos del cliente
No adaptarse a las necesidades del cliente (tanto antiguas como nuevas)
LOS PROBLEMAS ORIGINADOS EN PROCESOS DE
PRODUCCIÓN DEFICIENTES SON MÁS DURADEROS QUE LOS
PROVOCADOS POR DEFICIENCIAS EN LAS FUENTES DE
ABASTECIMIENTO.
Una mala primera imagen es muy difícil de cambiar (no hay una segunda
oportunidad)
Si una vez metes la pata... Lo más probable es que ya se te considere un
metepatas.

36. RRHH: ¿yo solo o acompañado?
SÓLO
• Tengo la capacidad, los recursos,
el tiempo y el dinero para llevar a
cabo el proyecto.
• Prefiero hacerlo todo a mi manera.
• El negocio emprendido sólo da
para un sueldo.
• No conozco a nadie que me pueda
ayudar y que esté en sintonía
conmigo.
• No quiero ser jefe de nadie.
• En temas de dinero, no confío ni
en mi padre
ACOMPAÑADO
• No tengo TODAS las
competencias necesarias o la
financiación o el tiempo para
desarrollarlo correctamente
• Creo en la lógica 1+1=3.
• El negocio no puede llevarse a
cabo por sólo una persona
• Tengo amigos con las mismas
inquietudes y con ganas de
desarrollar este proyecto.
• Hay partes del trabajo que me
gustan y otras no.

37. "Los analfabetos del siglo
XXI no serán aquellos que
no sepan leer y escribir,
sino aquellos que no
sepan aprender,
desaprender y
reaprender”.
Alvin Toffler

38. Si lo hago yo, en solitario:
1. Normalmente, de una u otra forma implicarás a tu familia,
pareja, amigos... (cuenta con ellos)
2. Toda la responsabilidad cae sobre ti. No hay posibilidad de
delegar.
3. Tienes limitada las formas jurídicas a elegir.
4. El margen de beneficios será mayor... El trabajo también.
5. Todos los costes de personal que no puedas asumir tendrás que
pagarlos.
6. Aun así... Es posible.

39. ¿Qué cualidades debes buscar para escoger el socio adecuado?
•El socio adecuado será alguien que tiene motivación por tu idea
y tiene iniciativa:
La motivación es clave para el éxito de una IDEA, y por ello, tu
socio tiene que estar tan motivado como tú. Si hay un problema, los
dos juntan fuerzas para resolverlo. Si tú estás desmoralizado, el otro
socio te da la motivación necesaria, y viceversa. Al contrario, si tu
socio no cree en la idea, va a ser la persona que te va a inducir a
dejar de lado el proyecto argumentando que “ya vimos que el
proyecto no es factible” o “la competencia esta muy fuerte”.

40. •El socio adecuado debe tener las cualidades o/y las
competencias que tú no tienes:
Por ejemplo si quieres lanzar un sitio web, y eres un
profesional de marketing o has aprendido un poco de
marketing por Internet, o buscas una persona experta en
informática que pueda desarrollar la parte técnica del sitio
web. Si eres un excelente vendedor, no necesitas asociarte
con otros vendedores, busca una persona que tenga otras
habilidades importantes para ti, como las finanzas (para
pedir préstamos bancarios) o la logística (si quieres vender
miles de productos). Si tienes la idea pero no tienes capital,
busca una persona que tenga la capacidad económica de
invertir en el proyecto. Si tú eres la persona que tienen el
capital, ¡busca una persona con ideas y ganas de hacer las
cosas!

41. •El socio adecuado debe tener ética profesional:
Un socio responsable.De nada te sirve un socio con el que
coordinas una cita y no se da tiempo para ella. Si tu socio es un
socio trabajador de nada te sirve un socio que trabaja 5 horas por
día cuando tu trabajas 10. Un socio leal. De nada sirve tener un
socio que después de algunos meses o años va a lanzar una
empresa que va a competir directamente contigo. Un socio con
ética profesional. De nada te sirve un socio que va a proponerte
hacer cosas que no son éticas y que van en contra de ella (por
ejemplo, que te proponga pagar sueldos por debajo del mercado
teniendo buenas utilidades).

42. •El socio adecuado debe ser una persona con quien puedas
tener una comunicación eficiente y constructiva:
Tener una buena capacidad de comunicación es una de las
cualidades más importantes en los negocios. Con una buena
comunicación, los socios pueden definir los objetivos más
importantes para el negocio, así como coordinar las acciones
para lograrlos, de la manera más eficiente.

43. En conclusión… tómate tu tiempo para escoger el socio
adecuado
Una parte estratégica (con beneficios en el mediano y largo
plazo) para alcanzar el éxito en los negocios, es elegir los socios
adecuados. Por esta razón, esta etapa exige mucha reflexión y
tiempo. Pero dado que es una decisión muy importante,
dedícale el tiempo y la reflexión necesaria.
¡Vale la pena!

44. PACTO DE SOCIOS
Al principio no hace falta... todos somos muy amigos.
Compromiso por el cual los socios se comprometen a
determinadas obligaciones:
* no competencia
* exclusividad al proyecto.
* % de beneficios
* % de dedicación al proyecto

45. ASPECTOS LEGALES Y SOCIETARIOS
Una vez tomada la determinación y analizados todos los
puntos, el siguiente paso a seguir es tener en cuenta una serie
de factores claves y concretos para la constitución de la
empresa:
· Número de socios.
· Cuantía del capital social.
· Obligaciones fiscales.
· Régimen de la Seguridad Social.
· Responsabilidad frente a terceros.
· Tramitación administrativa.

46. PERSONAS JURIDÍCAS: SOCIEDADES
Son asociaciones voluntarias de personas físicas o jurídicas que
desarrollan una actividad
económica mediante la aportación de un capital social y cuya
responsabilidad salvo excepciones
está asumida por la sociedad. Adquieren la responsabilidad
jurídica cuando se inscriben en el Registro Mercantil.

47. Tipos de personas jurídicas:
1) Sociedades Mercantiles:
· Sociedad Colectiva.
· Sociedad Limitada.
· Sociedad Anónima.
· Sociedad Comanditaria:
· Sociedad Comanditaria simple.
· Sociedad Comanditaria por acciones.
2) Sociedades Mercantiles Especiales (Se crean con unos fines específicos en su actividad):
· Sociedad Cooperativa.
· Sociedad Laboral (Limitadas y Anónimas).
· Sociedad de Garantía Recíproca.
· Sociedad de Capital-Riesgo.
· Agrupación de Interés Económico.

48. DIFERENCIAS ENTRE FORMAS FÍSICAS Y JURÍDICAS
* Responsabilidad frente a terceros
Una persona física es aquella que asume el riesgo directamente y dirige la empresa, no existiendo diferencias
entre el patrimonio social y el individual; por lo tanto, la responsabilidad frente a terceros es ilimitada, mientras
que en las sociedades se diferencia entre el patrimonio de la sociedad
y el individual de los socios, y la responsabilidad frente a terceros está sujeta a la aportación de capital (salvo
excepciones referidas a las sociedades colectivas y comanditarias).
* Trámites administrativos
Las sociedades tienen que realizar los trámites oportunos para la adopción de la personalidad jurídica, mientras
que las personas físicas sólo han de realizar los trámites administrativos correspondientes al ejercicio de la
actividad.
* Capital mínimo para la constitución
Las personas físicas no necesitan aportar un capital mínimo exigible por la legislación, mientras que las jurídicas
sí, salvo excepciones como la sociedad cooperativa, la colectiva y la comanditaria simple.
* Tributación de los beneficios
Las personas físicas tributan sus rentas por actividades empresariales en el Impuesto sobre la Renta de las
Personas Físicas (IRPF), mientras que las sociedades lo hacen a través del Impuesto sobre Sociedades, siendo su
tipo impositivo general el 35% sobre los beneficios. Las cooperativas tributan a través del Impuesto de
Sociedades en régimen especial.

49. EMPRESARIO INDIVIDUAL
Persona física que realiza en nombre propio y por medio de una
empresa, una actividad comercial,industrial o profesional.
CARACTERÍSTICAS
No tiene una regulación legal específica y está sometido en su actividad empresarial a las
disposiciones generales del Código de Comercio en materia mercantil y a lo dispuesto en el
Código Civil en materia de derechos y obligaciones.
Control total de la empresa por parte del propietario, que dirige su gestión.
La personalidad jurídica de la empresa es la misma que la de su titular (empresario), quien
responde personalmente de todas las obligaciones que contraiga la empresa.
No existe diferenciación entre el patrimonio mercantil y su patrimonio civil.
No precisa proceso previo de constitución. Los trámites se inician al comienzo de la actividad
empresarial.
La aportación de capital a la empresa, tanto en su calidad como en su cantidad, no tiene más límite
que la voluntad del empresario.

50. VENTAJAS
Es una forma empresarial idónea para el funcionamiento de
empresas de muy reducido tamaño.
Es la forma que menos gestiones y trámites exige para la realización
de su actividad, puesto que no hay que realizar ningún trámite de
adquisición de la personalidad jurídica.
Puede resultar más económica, dado que no se crea persona jurídica
distinta del propio empresario.

51. INCONVENIENTES
El empresario responde con su patrimonio personal de las deudas generadas
en su actividad.
Si el empresario o empresaria están casados puede dar lugar a que sus
actividades alcancen al otro cónyuge, según la clase de bienes:
· Los bienes propios de los cónyuges empresarios quedan obligados a los
resultados de laactividad empresarial.
· Los bienes gananciales pueden quedar obligados por consentimiento
expreso o por presencia y consentimiento.
· Los bienes privativos del cónyuge del empresario pueden quedar obligados
por consentimiento expreso en escritura pública.
Si su volumen de beneficio es importante, puede estar sometido a tipos
impositivos muy elevados (las sociedades tributan al tipo fijo del 35% sobre
los beneficios, mientras el empresario individual tributa por tipos más
elevados cuanto mayor es su volumen de renta).

52. SOCIEDAD LIMITADA
CARACTERÍSTICAS
La Ley 2/1995, de 23 de marzo, regula las Sociedades de Responsabilidad Limitada, a partir de la cual
se pueden constituir SL unipersonales.
Carácter mercantil, cualquiera que sea la naturaleza de su objeto y personalidad jurídica propia.
En la denominación deberá figurar la indicación "Sociedad de Responsabilidad Limitada",
"Sociedad Limitada" o sus abreviaturas "SRL" o "SL".
El capital social, constituido por las aportaciones de los socios, no podrá ser inferior a 3.005,06 euros.
Deberá estar íntegramente suscrito y desembolsado en el momento de
la constitución.
Sólo podrán ser objeto de aportación social los bienes o derechos patrimoniales susceptibles de
valoración económica, pero en ningún caso trabajo o servicios.
Las participaciones sociales no tendrán el carácter de valores, no podrán estar representadas por medio
de títulos o de anotaciones en cuenta, ni denominarse acciones.
La transmisión de las participaciones sociales se formalizará en documento público.

53. CONSTITUCIÓN DE LA SOCIEDAD
La escritura de constitución de la sociedad deberá ser otorgada por todos los socios fundadores,
quienes habrán de asumir la totalidad de las participaciones sociales. Deberá expresarse
necesariamente:
· La identidad del socio o socios.
· La voluntad de constituir una Sociedad de Responsabilidad Limitada.
· Las aportaciones que cada socio realice y la numeración de las participaciones asignadas en pago.
· Los estatutos de la sociedad.
· La determinación del modo concreto en que inicialmente se organice la administración, en caso de
que los estatutos prevean diferentes alternativas.
· La identidad de la persona o personas que se encarguen inicialmente de la administración y
de la representación social.
· Se podrán incluir todos los pactos y condiciones que los socios juzguen convenientemente
establecer, siempre que no se opongan a las leyes reguladoras.

54. En los estatutos se hará constar, al menos:
· La denominación de la sociedad.
· El objeto social, determinando las actividades que lo integran.
· La fecha de cierre del ejercicio social.
· El domicilio social.
· El capital social, las participaciones en que se divida, su valor nominal y su
numeración
correlativa.
· El modo o modos de organizar la administración de la sociedad, en los términos
establecidos en esta Ley.
· La escritura de constitución deberá presentarse a inscripción en el Registro
Mercantil.

55. DERECHOS DE LOS SOCIOS
· Participar en el reparto de beneficios y en el patrimonio resultante de la liquidación de la
sociedad.
· Participar en las decisiones sociales y ser elegidos como administradores.
CUENTAS ANUALES
Se aplican las disposiciones contenidas en la Ley de Sociedades Anónimas, a las que se
añaden los siguientes preceptos:
· La distribución de dividendos a los socios se realizará en proporción a su participación en el
capital social, salvo disposición contraria en los estatutos.
· A partir de la convocatoria de la Junta General, el socio o socios que representen, al
menos,el 5% del capital, podrán examinar en el domicilio social, por sí o en unión de un
experto
contable, los documentos que sirvan de soporte y de antecedente de las cuentas anuales,
salvo disposición contraria de los estatutos.

56. SOCIEDAD COOPERATIVA
CARACTERÍSTICAS
Las Sociedades Cooperativas están reguladas por la Ley 27/1999, de 16 de julio, para
cooperativas de ámbito estatal. Las Comunidades Autónomas, en el ámbito de sus
competencias, poseen legislaciones propias.
La sociedad cooperativa se constituirá mediante escritura pública que deberá ser inscrita en
el Registro de Sociedades Cooperativas, con lo que adquirirá personalidad jurídica.
Los Estatutos fijarán el capital social mínimo con que puede constituirse y funcionar la
cooperativa, que deberá estar totalmente desembolsado desde su constitución.
EN ANDALUCÍA YA NO HAY CAPITAL MÍNIMO
El capital social estará constituido por las aportaciones de los socios y se realizarán en
moneda de curso legal. Si lo prevén los Estatutos, o lo acordase la Asamblea General,
también podrán consistir en bienes y derechos susceptibles de valoración económica.
En las cooperativas de primer grado, el importe total de las aportaciones de cada socio no
podrá exceder de un tercio del capital social, excepto cuando se trate de sociedades
cooperativas, entidades sin ánimo de lucro o sociedades participadas mayoritariamente por
cooperativas. La responsabilidad de los socios por las deudas sociales estará limitada a las
aportaciones al capital social suscrito, estén o no desembolsadas en su totalidad.

57. SOCIOS DE LAS COOPERATIVAS
· Número de socios:
Tres socios como mínimo, en las cooperativas de primer grado.
Dos cooperativas como mínimo en las de segundo grado.
· Obligaciones y responsabilidades:
- Cumplir los deberes legales y estatutarios.
- Cumplir los acuerdos adoptados por los órganos sociales.
- Participar en las actividades cooperativizadas en la cuantía mínima obligatoria
establecida en los Estatutos.
- Guardar secreto sobre asuntos y datos cuya divulgación pueda perjudicar a los
intereses sociales.
- Aceptar los cargos para los que fueren elegidos.
- Cumplir con las obligaciones económicas que les correspondan.
- No realizar actividades competitivas con las actividades empresariales que
desarrolle la cooperativa.

58. · Derechos:
Todos los reconocidos legal o estatutariamente, en especial derecho a:
- Participar en todas las actividades de la cooperativa.
- Ser elector y elegible para los cargos de los órganos sociales.
- Recibir la información necesaria.
- Actualización y liquidación de las aportaciones al capital social y a percibir
intereses por las mismas.
- Retorno cooperativo.
- Formación profesional adecuada para los socios trabajadores.
- Asistir, participar en debates, formular y votar propuestas.
- Baja voluntaria.
·

59. Socios colaboradores:
- Son personas físicas o jurídicas que sin poder desarrollar o
participar en la actividad
cooperativizada propia del objeto social, pueden contribuir a su
consecución. Su existencia estará prevista en los Estatutos.
- Deberán desembolsar la aportación económica que determine
la Asamblea General.
- Las aportaciones realizadas no podrán exceder del 45% del
total de las aportaciones al capital social.
- El conjunto de los votos que les correspondan no podrán
superar el 35% de los votos en los órganos sociales de la
cooperativa.

60. ÓRGANOS DE LAS COOPERATIVAS
· Asamblea General
Es la reunión de los socios constituída con el objeto de deliberar y adoptar acuerdos sobre
asuntos que, legal o estatutariamente, sean de su competencia, vinculando las decisiones
adoptadas a todos los socios de la cooperativa.
Fijará la política general de la cooperativa y le corresponderá en exclusiva el examen de la
gestión social, la aprobación de las cuentas anuales, del informe de gestión y de la aplicación de
los excedentes disponibles o imputación de pérdidas.
Clases de Asambleas:
- Ordinarias: Examinan la gestión social y aprueban, si procede, las cuentas anuales. Deberán ser
convocadas por el Consejo Rector dentro de los seis meses siguientes a la fecha del cierre del ejercicio
económico.
- Extraordinarias : Tratan temas distintos a los de las Asambleas Ordinarias. Serán convocadas a iniciativa del
Consejo Rector, a petición de un número de socios que represente el 20% del total de los votos, y, si lo prevén
los Estatutos, a solicitud de los Interventores.
- De delegados: Se eligen en juntas preparatorias cuando los Estatutos, en atención a las circunstancias que
dificultan la presencia de todos los socios en la Asamblea General, así lo prevean.

61. · Consejo Rector
Es el órgano colegiado de gobierno al que corresponde la alta gestión,
la supervisión de los directivos y la representación de la sociedad
cooperativa, con sujeción a la Ley, a los Estatutos y a la política
general fijada por la Asamblea General.
El número de consejeros no podrá ser inferior a tres ni superior a
quince debiendo existir, en todo caso un Presidente, un Vicepresidente
y un Secretario, excepto en las cooperativas de tres socios que no
existirá el cargo de Vicepresidente. La existencia de otros cargos y de
suplentes se recogerá en los Estatutos.
Los Consejeros serán elegidos por la Asamblea General en votación
secreta y por el mayor número de votos, por un periodo fijado en los
Estatutos de entre tres y seis años.

62. · Intervención
Es el órgano de fiscalización de la cooperativa. Podrá consultar y comprobar toda la
documentación de la cooperativa y proceder a las verificaciones que estime
necesarias.
Su función es la censura de las cuentas anuales y del informe de gestión, antes de ser
presentados para su aprobación a la Asamblea General.
El número de interventores titulares no podrá ser superior al de consejeros y la
duración de su mandato se fijará en los Estatutos, de entre tres y seis años.
· Comité de Recursos
Tramita y resuelve los recursos contra las sanciones impuestas a los socios por el
Consejo Rector y en otros supuestos que se establezcan legal o estatutariamente.
Su composición y funcionamiento se fijará en los Estatutos y estará integrado por al
menos tres miembros elegidos de entre los socios por Asamblea General, en votación
secreta. Los acuerdosserán inmediatamente ejecutivos y definitivos, pudiendo ser
impugnados.

63. CLASES DE COOPERATIVAS
Sociedades Cooperativas de primer grado:
Cooperativas de Trabajo Asociado.
Cooperativas de Consumidores y Usuarios.
Cooperativas de Viviendas.
Cooperativas Agrarias.
Cooperativas de Explotación Comunitaria de la Tierra.
Cooperativas de Servicios.
Cooperativas del Mar.
Cooperativas de Transportistas.
Cooperativas de Seguros.
Cooperativas Sanitarias.
Cooperativas de Enseñanza.
Cooperativas de Crédito.
Sociedades Cooperativas de segundo grado.

64. TRÁMITES PARA CONSTITUIRLA
· Registro General de Sociedades Cooperativas.
- Certificación negativa del nombre.
- Certificación previa al proyecto de estatutos.
· Notario
- Escritura pública.
· Consejerías de Hacienda de las CC.AA.
- Impuesto de Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados.
· Registro General de Sociedades Cooperativas
- Inscripción de la escritura pública de constitución.

65. Agencia Tributaria
- Número de Identificación Fiscal.
- Alta en el Impuesto de Actividades Económicas.
- Declaración Censal.
· Ayuntamiento
- Licencia de obras.
- Impuesto sobre Bienes Inmuebles.
- Licencia de apertura.
Tesorería Territorial de la Seguridad Social:
- Alta de los socios trabajadores en el régimen correspondiente.
- Inscripción de la empresa especificando si se opta por el Instituto Nacional de la Seguridad
Social (INSS) o por una Mutua para la cobertura de accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales.
- Alta de los trabajadores.

66. · Consejerías de Trabajo de las CCAA
- Comunicación de apertura del centro de trabajo.
· Inspección Provincial de Trabajo
- Obtención y legalización del Libro de Visitas y Libro de Matrícula.
- Obtención del calendario laboral.
NOTA: Las Cooperativas protegidas cuentan, con carácter general, con la
exención sobre las cuotas correspondientes al Impuesto de Transmisiones
Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados en actos de constitución y
ampliación de capital, constitución y cancelación de préstamos y en los
derivados de adquisiciones de determinados bienes y derechos.

67. "La experiencia es la enfermedad
que ofrece el menor
peligro de contagio”
Oliveiro Girondo

68. El plan financiero es una herramienta indispensable a la hora de
averiguar si nuestro proyecto de empresa es o no viable. Además,
constituye un instrumento de gran utilidad a la hora de planificar
las inversiones, calcular las necesidades de financiación, etc.
PLAN DE FINANCIACIÓN

69. Estudio económico-financiero
* Determinación de los recursos necesarios.
* Fuentes de financiación.
* Presupuesto de tesorería.
* Estructura financiera de la empresa.
* Análisis de rentabilidad.

70. 2 claves
• PREVER CORRECTAMENTE LAS VENTAS
• Hacer una previsión razonada, no a voleo.
• Ni pesimismo ni optimismo... Realismo
• NUNCA: decidir las ventas en función de los gastos
• GASTOS: LOS JUSTOS
• “La previsión al alza que siempre se cumple es la de los gastos”
• Gastos históricos: intentar reducirlos al máximo (siempre tienden a
crecer)
• Nuevos gastos e incrementos: Nunca sin una razón
• Es más fácil suprimir un gasto que aumentar los ingresos

71. •Lo primero y ante todo, hay que separar el dinero
propio del dinero de la empresa.
• Llevar una contabilidad estricta. El orden es
imprescindible. Muchas empresas fracasan porque
desde el primer año de vida no supieron llevar
correctamente la gestión administrativa.
• Pedir siempre factura de los productos destinados al
negocio.
• Apuntar todos los gastos e ingresos. Y, además,
anotarlo siempre en el mismo sitio o libro.
EMPEZAMOS A HABLAR DE DINERO...

72. SEGUIMOS HABLANDO DE PASTA...
•Asegurar la liquidez. Siempre debes tener el suficiente cash-
flow como para responder a pagos imprevistos, obligaciones
fiscales, etc.
•Paga los gastos de la empresa con dinero de la empresa.
Para ello, conviene crear una caja menor. De allí debe salir el
efectivo para pagar un taxi, una comida con un cliente, etc.
•Si careces de los conocimientos necesarios para acometer la
tarea, subcontrata la contabilidad, el pago de impuestos, etc.,
con una gestoría. Asegúrate de que también te asesorarán
para que el Fisco te trate lo mejor posible.

73. •Llevar un estricto control sobre el dinero que nos deben
nuestros clientes, pero también del que debemos nosotros
(bancos, inversores, compras a plazos, etc.).
•En caso de que nos concedan una subvención, conviene
asegurarse de que este dinero lo invertiremos en los fines
para los cuales lo habíamos solicitado. Y justificar cada
peseta de ese dinero que se gaste.
Según datos del INE, la causa más común del fracaso de las
empresas son los problemas financieros (el 49% de las
quiebras se deben a este motivo). Y es que el dinero es un
bien escaso o, cómo mínimo, muy escurridizo, para las
empresas durante sus primeros ciclos de existencia. De ahí la
necesidad de someterlo a un estricto control que evite malos
tragos futuros.

74. ESTRUCTURA BÁSICA DEL PRESUPUESTO
ECONÓMICO
INGRESOS – GASTOS = RESULTADO ECONÓMICO
INGRESOS
Ventas
GASTOS
Coste de materias primas
Alquiler
Gastos de Personal
Sueldos y salarios, Comisiones sobre ventas Incentivos, primas y bonus, Seguridad
Social cargo empresa Otros gastos sociales Indemnizaciones
Gastos generales
Publicidad y promoción Gastos en I+D Arrendamientos y cánones Reparaciones y
conservación Servicios de profesionales ind.Transportes Seguros Servicios bancarios
y similares Suministros Viajes, dietas y kilometrajes Gastos representaciónMaterial
oficina
Otros servicios

75. INVERSIÓN INICIAL
En la inversión inicial debe haber una previsión realista de
inversiones y gastos, con un porcentaje para imprevistos y
un fondo de tesorería (colchón) que te permita afrontar
esos imprevistos o cualquier gasto no anticipado. Como vas
a fallar en tu cálculo de ventas (segurísimo) es importante
conocer tu estructura de gastos. Te sirve como indicador
para calcular cuánto tienes que facturar, sabiendo de
antemano cuántas horas te supone de trabajo y cuánto de
esfuerzo.

80. ALGUNOS CONCEPTOS BÁSICOS
Cuenta de resultados
Se refiere a los ingresos y gastos previstos. Conviene ser un poco
pesimista a la hora de calcularlos, a fin de poder prever cuál es el
colchón financiero que necesitaremos para cubrirnos si las cosas,
por la
razón que sea, no van tan bien como habíamos imaginado.
Es importante que no confundamos los Gastos
Bancarios que aparecen en este capítulo con la Devolución de
Préstamo que está en Tesorería. Los primeros se refieren a los
intereses, y el segundo grupo de cifras, al dinero que devolvemos al
banco.

81. Amortización
se refiere al pago de la deuda que la empresa
tiene contraída con los socios por el
desembolso del capital aportado.
Tesorería
Este capítulo se refiere al dinero contante y
sonante con el que cuenta la empresa en cada
momento, es decir, a su liquidez. Al inicio habrá
que reflejar la inversión inicial En cuanto a los,
de ahí que aparezca
en números negativos).

82. Balance previsional
Gracias a este capítulo podemos hacernos una
idea de cuál va a ser la situación económica de la
empresa en los diferentes meses. El capítulo
de Amortizaciones se refiere al mismo concepto
que el que aparece en Cuenta de Resultados, pero
en este caso, se suman las de cada mes (de esta
forma, conoceremos la progresión de nuestra
deuda con la empresa que será, obviamente,
cada vez menor

83. GASTOS DE PERSONAL
Es la partida de gastos más elevada. Su peso nos
obliga a soportar resultados negativos los tres
primeros meses del año y en julio (pagas
extraordinarias). Intentar reducir gastos con sueldos
bajos no es buena política
ALQUILER DE LOCAL
A la hora de pagar el alquiler hay que tener en cuenta que al precio
estipulado se sumará un
16% de IVA, y si el arrendador es un particular,
se realizará una retención del 15% en concepto de IRPF. La factura es
preceptiva para poder contabilizar el alquiler como gasto de la
empresa y deducir por ello

84. INDICE DE SUPERVIVENCIA (UMBRAL DE RENTABILIDAD)
Con los gastos que tengo, cuanto tiempo aguantaré sin tener ingresos?
Ponte un horizonte, por ejemplo, de tres meses. A partir de ahí mira tu
índice de supervivencia.
No hacen falta grandes cálculos. Ponte a trabajar donde realmente
aportas. Ten en cuenta el dinero que entra y calcula tu punto de
equilibrio (CUANTO TIENES QUE VENDER PARA NO PERDER DINERO)
Piensa en cómo convertir los ingresos y los gastos en cobros y pagos. El
ingreso no te vale de nada si no eres capaz de convertirlo en cobro. El
gasto siempre se convierte en pago, pero no siempre el ingreso en
cobro.
LO QUE INTERESA NO ES EL BENEFICIO CONTABLE, SINO EL FLUJO
FINANCIERO

85. LO QUE NO SE TIENE EN CUENTA AL ANALIZAR LA VIABILIDAD
1. Información sobre la rotación prevista de mano de obra. Necesidades
futural de personal. Trabajo crea trabajo.
2. Programa de trabajo anual por áreas
3. Tiempos de entrega de pedidos o prestación de servicios.
4. Costes previstos de los servicios postventa (devoluciones)
5. Declaración de ingresos, ¿cuánto vas a ganar?
6. Falta de planificación financiera real. Se piensa solo en el capital para
financiar la inversión inicial, pero no se suele tener en cuenta los gastos
corrientes (en ningún caso pueden ser financiados por un préstamo). La
pregunta del millón es ¿cuánto necesitas?, pero no sólo para empezar a
rodar, sino para comprar la rueda, empujarla y mantenerla en
movimiento. A mayores ingresos = mayores gastos.

86. 7. Confundir ingresos con cobros.
8. Sobreestimar el tiempo necesario para hacer negocio. Desde que se
empieza hasta que se comienza a tener ingresos suele pasar un largo
período.
9. Querer vender más barato. La idea de que un producto más barato
tiene más probabilidades de éxito no suele ser cierta.
10. Hacer un estudio de mercado o un plan de viabilidad sin explorar el
terreno.
PLANTEAMIENTO FINANCIERO: ¿Hasta qué punto te vas a poder
endeudar si todo sale mal? Hay que estar preparado para el éxito pero
también para el fracaso.
¿Si por el posicionamiento de marca, volúmenes de producto que
exigen los proveedores no vendemos todo lo esperado? qué
hacemos...

87. ÚLTIMOS CONSEJOS...
· SI NO TE PUEDES PERMITIR CONTRATAR O HACER
INVERSIONES HAY OTRAS FÓRMULAS NO DINERARIAS,
BÚSCALAS
· BUSCA INVERSORES QUE APORTEN NO SÓLO DINERO.
· ¿QUÉ VENDES Y A QUIÉN SE LO VENDES? ¿LO SABES?
· NO ETERNICES EL PLAN DE NEGOCIO. ES NECESARIO
PERO ES UN MEDIO, NO EL FIN
· NO CERRARSE EN EL PLAN INICIAL. SI TODO TE DICE QUE
ESTÁS EQUIVOCADO DALE UNA VUELTA.
· HABLA CON EXPERTOS DEL SECTOR. INFÓRMATE.

88. · CUENTA CON TUS AMIGOS. NO LOS SUBESTIMES Y PÍDELES AYUDA.
· LIMITA TODO LO QUE PUEDAS LOS GASTOS FIJOS HASTA QUE VAYA
FUNCIONANDO EL PROYECTO. ES PREFERIBLE INVERTIR EN
DESARROLLO.
· AL HACER LA PREVISIÓN FINANCIERA: DIVIDE POR DOS LOS
INGRESOS Y MULTIPLICA POR 1.5 LOS GASTOS.
· MIDE TODO LO QUE PUEDAS. BUSCA CUÁL ES EL BENEFICIO DE CADA
ACCIÓN (NO SÓLO ECONÓMICO), BUSCA FÓRMULAS DE
EVALUACIÓN.
· REUTILIZA LO QUE YA ESTÁ INVENTADO. CREA LO MÍNIMO DE CERO.
No malgastes tiempo en inventar, ya habrá tiempo para ir
desarrollándolo si alguien ya lo ha hecho bien.

89. · EMPIEZA A VENDER EN CUANTO TENGAS LO MÍNIMO.
Busca canales cortos.
· EN LAS PRIMERAS VENTAS, LO DE MENOS ES EL DINERO.
ESCUCHA A TUS CLIENTES.
· EXPLICA QUÉ HACES Y CÓMO LO HACES. SI NO PUEDES
COMPETIR EN PRECIO, COMPITE EN CERCANÍA Y CALIDAD.
· ALÉJATE DE LOS PESIMISTAS.

90. ¿DE DÓNDE SACAMOS EL DINERO?
• El primer lugar que solemos ir a buscar es nuestro bolsillo, y
suele estar vacío. No obstante, si estás en desempleo + de 1 año o
estás cobrando el paro hay opciones. (Sin proyecto no hay ayudas)
•Busca opciones para empezar a vender en cuanto puedas.
•La fuente más habitual de financiación externa para la mayoría de
la pequeña y mediana empresa europea es el préstamo. A la hora de
pedir un préstamo debes fijarte en tres factores: el tipo de interés, el
plazo de amortización y el período de carencia (durante el cual no
se amortiza el capital). Evítalo si puedes y busca fórmulas con
gente cercana. Contrato de préstamo entre particulares.

91. Considera fuentes alternativas de financiación:
LEASING: Conocido como arrendamiento financiero, se usa para la
financiación del equipo y material necesario para la empresa. Se trata
de alquilar estos bienes a una empresa a cambio de un canon periódico.
Existe también una opción de compra sobre el material. Ayuda a poner
en marcha una empresa con pequeños desembolsos.
RENTING: Cuando se debe cambiar el equipamiento cada poco
tiempo. Consiste en el alquiler de un equipamiento durante un plazo
determinado y cambiado por otro nuevo cuando acaba el plazo.
SOCIEDADES DE GARANTÍA RECÍPROCA: Avala operaciones
financieras a corto y medio plazo de las empresas asociadas.

92. La microfinanciación
Nos referimos con este término a préstamos en cantidades relativamente
pequeñas (suelen considerarse préstamos de hasta 25 mil euros). Puede
tratarse de pequeños créditos y servicios financieros a pequeñas empresas
o incluso empresarios individuales.
Existen modalidades específicamente dirigidas a determinados grupos:
jóvenes, desempleados, mujeres… La falta de interés del sector bancario
por este tipo de préstamos ha extendido su oferta por parte de
instituciones, consorcios y de forma fundamental entidades públicas
diversas. La legislación bancaria prohíbe en España, no así en otros
países, la concesión directa de créditos por entidades no bancarias, de
modo que la microfinanciación se canaliza a través de bancos, mientras
que las entidades de microfinanciación asumen las tareas administrativas.

93. SUBVENCIONES
Hay muchas y variadas disposiciones en este sentido. Hay que tener en cuenta:
•Hay que estar muy pendiente a plazos
•Normalmente se dan una vez que se ha producido el gasto.
•Basar un proyecto en una subvención suele ser un error. El hecho de
menospreciarlas, también.
•Es imprescindible una buena redacción del proyecto para explicar en qué consiste.
• Mejor para aspectos determinados que para el proyecto completo
•COAG
• OJO!!! A PARTIR DE 2013 SE ACABÓ EL PASTEL

94. “La única diferencia entre un sueño
y un objetivo es una fecha”
Edmundo Hoffens
Trabaja siempre con un calendario. Pon fechas a tus
objetivos, celebra tus victorias y pon remedio a tus desfases

95. TENEMOS TODA LA INFORMACIÓN, VAMOS A
PLANIFICARNOS...
• Recopila toda la información que has determinado en tu proyecto
• Ve de elementos más grandes a más pequeños, hasta el máximo
detalle que sea operativo.
• Analiza la prioridad de cada acción a trabajar y cuáles son
indispensables para avanzar en otros elementos.
• Cuidado con dejar lo importante por lo urgente
• Sé realista en tus planteamientos. No te marques objetivos que no
puedas conseguir.
• Marca objetivos tangibles.

96. TENEMOS TODA LA INFORMACIÓN, VAMOS A
PLANIFICARNOS...

97. MUCHÍSIMAS GRACIAS A TOD@S