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CAPITULO 1
El marketing en la empresa y
en la economía
El marketing es un sistema de pensamiento y un sistema de acción. El
objetivo de este primer capítulo consiste en describir el sistema de pensa-
miento, precisar los fundamentos ideológicos de la óptica del marketing y
analizar las principales implicaciones en el funcionamiento y en la organiza-
ción de la empresa. En tanto que como sistema de acción, el marketing
realiza un cierto número de tareas necesarias para el funcionamiento de una
economía de mercado basada en el intercambio voluntario y competitivo.
Un segundo objetivo del capítulo es describir estas tareas, cuya importancia
y complejidad han evolucionado con los cambios del entorno tecnológico,
económico, competitivo e internacional. Desde esta perspectiva se examina-
rán las implicaciones de estas modificaciones del entorno en la gestión de la
empresa y, particularmente, en la gestión del marketing.
1.1. LOS FUNDAMENTOS IDEOLÓGICOS
DEL MARKETING
La introducción en el lenguaje cotidiano del término marketing no supone
que su significado sea uniforme, más bien es una palabra deteriorada y
a menudo mal entendida, no sólo por sus detractores, sino también por
algunos de sus adeptos. Tres acepciones populares se encuentran usual-
mente.
— El marketing es la publicidad, la promoción y la venta a presión, es
decir, un conjunto de medios de venta particularmente agresivos,
utilizados para conquistar los mercados existentes. En esta primera
acepción, muy mercantilista, el marketing se aplicaría principalmente
en los mercados de consumo masivo y mucho menos en los sectores
más nobles de productos de alta tecnología, de la administración
pública, de los servicios sociales y culturales.
1

I Marketing estratégico
— El marketing es un conjunto de herramientas de análisis, de métodos
de previsión y de estudios de mercado, utilizados con el fin de desa
rrollar un enfoque prospectivo de las necesidades y de la demanda.
Estos métodos, a menudo complejos, reservados a las grandes empre
sas, son inaccesibles para las pequeñas y medianas empresas. Consis
te, frecuentemente en un discurso hecho de palabras americanas,
cuyo coste es elevado y su valor práctico poco evidente.
— El marketing es el gran corruptor, el arquitecto de la sociedad de
consumo, es decir, de un sistema de mercado en el cual los individuos
son objeto de explotación comercial por el vendedor. Para poder
vender cada vez más. sería necesario fabricar continuamente nuevas
necesidades. A la alienación de los individuos, en calidad de trabaja
dores, por parte del empleador se sumaría la alienación de los indivi
duos, en calidad de consumidores, por parte del vendedor.
Tras estas visiones esquemáticas se encuentran tres dimensiones caracte-
rísticas del concepto de marketing. Una dimensión «acción» (la conquista de
los mercados), una dimensión «análisis» (la comprensión de los mercados) y
una dimensión «ideología» (una actitud). La tendencia más frecuente es la de
reducir el marketing a la dimensión acción, es decir, a un conjunto de
métodos de venta (el marketing operativo), y de subestimar la dimensión
análisis (el marketing estratégico).
Implícita en esta visión del papel del marketing se encuentra la idea de la
omnipotencia del marketing y de la publicidad que serían capaces de hacer
aceptar todo por el mercado, gracias a las poderosas acciones de comunica-
ción que se resumen en el «hacer saber» y en el «hacer valer», y que serían
concebidas independientemente de todo deseo de satisfacción de las necesi-
dades reales de los compradores. Este mito de la omnipotencia del marke-
ting es un rumor persistente, a pesar de que las pruebas en contra abundan,
como por ejemplo, las elevadas tasas de fracasos de marcas y productos
nuevos (más del 50 por 100) que testimonian la capacidad de resistencia del
mercado a los intentos de seducción de los productores.
El principio de la soberanía del comprador
En realidad, el malentendido es profundo y la «teoría» o la ideología que
sustenta la gestión del marketing es muy diferente. El sistema de pensamien-
to que sustenta el marketing —lo que se denomina el concepto o la óptica
de marketing— se apoya en realidad sobre una teoría de las elecciones
individuales la cual se fundamenta en el principio de la soberanía del compra-
dor. Visto desde esta perspectiva, el marketing no es más que la expresión
social y la traducción en reglas operativas de gestión de los principios
enunciados por los economistas clásicos a finales del siglo XVIII y que son
la base de la economía de mercado. Estos principios enunciados por Adam
Smith (1776), pueden resumirse como sigue:

El marketing en la empresa y en la economía 3
«...el bienestar social no depende en definitiva de las intenciones
altruistas sino que más bien resulta de la conjunción, por el inter-
cambio voluntario y competitivo, de los móviles interesados entre
productores y consumidores.»
Partiendo del principio que la búsqueda del interés personal es una
tendencia indefectible en la mayoría de los seres humanos —lo cual se puede
lamentar en el plano moral, pero que es una realidad—, Adam Smith
sugiere dejar a las personas ser lo que son, pero desarrollar un sistema que
procure que los individuos egocéntricos contribuyan, sin querer, al bien
común. Este sistema es el del intercambio competitivo y voluntario dirigido
por la mano invisible, la de la búsqueda egoísta de intereses personales que
sirven a fin de cuentas al interés general.
En las economías modernas, este principio básico ha tenido algunas
enmiendas, de consideraciones sociales (solidaridad), y societarias (efectos
externos, bienes colectivos, Estado-arbitro...), pero queda, sin embargo, el
principio director que orienta la actividad económica de una empresa renta-
ble que opera en un mercado de libre competencia. Además, ha quedado
más claro que nunca, que los países que han negado las ideas de Adam
Smith descubren ahora a sus expensas que han retrocedido en el plan
económico.
En la base de la economía de mercado se encuentran cuatro ideas
centrales, inocentes en apariencia, pero cargadas de implicaciones en el
terreno de la filosofía del enfoque sobre los mercados.
— Lo que los individuos persiguen, son experiencias gratificantes para
ellos; es la búsqueda de un interés personal lo que incita a los
individuos a producir y a trabajar. Esta búsqueda es el motor del
crecimiento, del desarrollo individual y, en definitiva, determina el
bienestar general.
— Lo que es gratificante responde a las elecciones individuales, las cuales
varían según los gustos, las culturas, los sistemas de valores, etc. Bajo
el respeto a las reglas éticas, morales y sociales que una sociedad se
fija, ningún juicio debe hacerse sobre el valor o la frivolidad de las
elecciones, o sobre lo que podría ser considerado como verdaderas o
falsas necesidades. El sistema es pluralista y respetuoso con la diversi
dad de gustos y preferencias (Friedman, 1980).
— Por el intercambio voluntario y competitivo los individuos y sus orga
nizaciones alcanzarán el mejor de sus objetivos. Si el intercambio es
voluntario, únicamente tendrá lugar si los términos del intercambio
son generadores de utilidad para las dos partes; si el intercambio es
competitivo, los riesgos de abuso de poder de mercado de los produc
tores estarán limitados.
— Los mecanismos de la economía de mercado se apoyan en el princi
pio de la libertad individual y más particularmente en el principio de
la soberanía del comprador. El fundamento moral del sistema reside

4 Marketing estratégico
en el reconocimiento del hecho de que los individuos son responsa-
bles de sus actos y capaces de decidir Ío que es bueno y lo que es
malo para ellos.
Tal es la ideología que sustenta la gestión del marketing. Se sabe que la
diferencia puede ser grande entre lo que el marketing pretende ser en teoria
y lo que en realidad lleva a la práctica. Las imperfecciones se presentan en la
interpretación de cada uno. Lo cual no quiere decir que el concepto de
marketing no sea el ideal a seguir por la empresa rentable. Puede ser un
mito, pero se trata de un mito director que debe orientar permanentemente
las acciones de la empresa.
Los campos de acción del marketmg
La gestión del marketing encuentra sus fundamentos en estos cuatro princi-
pios que desembocan en una filosofía de acción válida para toda organización
al servicio de los clientes. Los campos de acción del marketing pueden ser
reagrupados en tres grandes ámbitos:
— El marketing de los bienes y servicios de consumo que se encarga de
los intercambios entre una empresa y los individuos o cuidados del
consumidor.
— El marketing organizativo, o marketing de negocios, en el que los
colaboradores en el proceso de intercambio son las organizaciones.
— El marketing social que corresponde a las organizaciones sin ánimo
de lucro, como museos, universidades, etc.
En cada uno de estos ámbitos, la gestión implica que la satisfacción de
las necesidades de los clientes debe ser el objetivo principal de toda la
actividad de la organización, no por altruismo, sino por interés bien enten-
dido, porque es el mejor medio de lograr sus propios objetivos de crecimien-
to v de rentabilidad.
Las dos caras del marketing
La puesta en práctica de esta filosofía de acción supone una doble gestión
por parte de la empresa:
— Un análisis sistemático y permanente de las necesidades del mercado
y e) desarrollo de conceptos de productos rentables destinados a unos
grupos de compradores específicos y que presentan cualidades distin
tivas que les diferencien de los competidores inmediatos, asegurando
así al productor una ventaja competitiva duradera y defendible; son
los objetivos asignados al marketing estratégico.
— La organización de estrategias de venta y de comunicación cuyo
objetivo es dar a conocer y valorar a los compradores potenciales las

cualidades distintivas reivindicadas por los productos ofrecidos, re-
ducen los costes de prospección de los compradores; esto es el papel
del marketing operativo.
Estas dos maneras de gestión son muy complementarias y se concretan
en la empresa a través de la elaboración de políticas de marcas que apare-
cen como el instrumento de aplicación operativo del concepto de marketing.
La definición de la gestión de marketing que proponemos es la siguiente:
«El marketing es el proceso social, orientado hacia la satisfacción de
las necesidades y deseos de individuos y organizaciones, por la crea-
ción y el intercambio voluntario y competitivo de productos y servi-
cios generadores de utilidades.»
Los tres conceptos clave de esta definición son: necesidad, producto e
intercambio. La noción de necesidad pone en juego las motivaciones y
comportamientos del comprador, individuo consumidor o cliente organiza-
cional; el concepto de producto remite a los modos de acción, de producción
y de organización de los productores; el intercambio pone en juego el
mercado y los mecanismos de equilibrio entre la oferta y la demanda.
1.2. LAS FUNCIONES DEL MARKETING
EN LA EMPRESA
El término «marketing» —-literalmente, el proceso de puesta en el merca-
do— expresa mal la dualidad de la gestión de marketing y privilegia la
dimensión «acción» en detrimento de la dimensión «análisis». En cambio,
los términos «mercadeo» y «mercática», recordados por la Academia france-
sa, ponen en evidencia estas dos caras del marketing. En la práctica, es
necesario reconocer que estos términos son poco utilizados y, en adelante,
conservaremos, pues, el término «marketing», manteniendo la distinción
entre el marketing operativo y el marketing estratégico.
1.2.1. El marketing operativo
El marketing operativo es una gestión voluntarista de conquista de los
mercados existentes, cuyo horizonte de acción se sitúa en el corto y medio
plazo. Es la clásica gestión comercial, centrada en la realización de un
objetivo de cifra de ventas y que se apoya en los medios tácticos basados en
la política de producto, de distribución, de precio y de comunicación. La
acción del marketing operativo se concreta en objetivos de cuotas de merca-
do a alcanzar y en presupuestos de marketing autorizados para realizar
dichos objetivos.

Marketing estratégico
MARKETI NG
ESTRATÉGICO
(gestión de análisis)
M ARKET I NG
OPERATIVO
(gestión voluntarista)
Análisisdelasnecesidades:definición
delmercadodereferencia
Eleccióndelseg mento/sobjetivo
Segmentacióndelmercado:
macroymicro-segmentación
Plandemarketing(objetivos,
posicionamiento.táctica)
Análisisdelatractivo:mercado
potencial-ciclodevida «— - Presiónmarketingintegrado(4P)(producto,
puntosdeventa,precio,promoción)I
Análisisdecompetitividad:
ventajacompetitivadefendible
Presupuesto demarketing
Eleccióndeunaestrategiadedesarrollo Puestaenmarchadeunplanycontrol
Figura 1.1. Las dos caras del marketing.
El papel ejercido por el marketing en el funcionamiento económico de
la empresa se describe en la Figura 1.2. donde están representados
los principales flujos financieros que alimentan, en definitiva, el balance
de la empresa.
La función esencial del marketing operativo es «crear» el volumen de
negocios, es decir, «vender» y utilizar para este efecto los medios de venta
más eficaces, minimizando los costes de venta. El objetivo de cifra de
ventas a realizar, se traduce por la función «producción» en un programa
de fabricación y en un programa de almacenaje y de distribución física por
los servicios comerciales. El marketing operativo es, pues, un elemento
determinante que incide directamente en la rentabilidad a corto plazo de la
empresa.
El vigor del marketing operativo es un factor decisivo del rendimiento de
la empresa, muy particularmente en los mercados donde la competencia es
intensiva. Todo producto, aun cuando de calidad muy superior, debe
tener un precio aceptable por el mercado, estar disponible en los circuitos
de distribución adaptados a los hábitos de compra de la clientela objetivo,
es sostenido por las acciones publicitarias destinadas a dar a conocer su
existencia y a enfatizar sus cualidades distintivas. Raras son las
situaciones de mercado, donde la demanda es superior a la oferta, la
empresa perfectamente conocida por los usuarios potenciales y la
competencia inexistente.
Los ejemplos de «buenos productos» que no han sabido imponerse a su
mercado, porque comercialmente no penetran lo suficiente, son numerosos,
particularmente en las empresas high tech, dominadas por la mentalidad de
«ingeniero» que piensa que un producto de calidad puede imponerse por sí
mismo y que a menudo le falta humildad para adaptarse a las
necesidades de la clientela.

El marketing en la empresa y en la economía
Es necesario reconocer que la cultura latina no facilita las cosas en este
terreno: Mercurio era a la vez el dios de los comerciantes y de los ladrones,
Cristo expulsó a los mercaderes del templo y, en consecuencia, venta y
publicidad todavía a veces se perciben como una enfermedad vergonzosa
(Pirot. 1987, pág. 87).
El marketing operativo es el aspecto más espectacular y el más visible de
la gestión de marketing, debido especialmente a que la publicidad y la
promoción ocupan un lugar importante. Cierto número de empresas
—como los bancos, por ejemplo (Kotler, 1991, págs. 26-27)—, de hecho se
han acercado al marketing a través de la publicidad. Por el contrario, otras
—como muchas empresas de bienes industriales— han tenido tendencia
durante mucho tiempo a considerar que el marketing no se aplicaba a sus
actividades, asimilando implícitamente marketing a publicidad.
El marketing operativo es, pues, el brazo comercial de la empresa, sin el
cual el mejor plan estratégico no puede desembocar en unos resultados
notables. Es evidente, sin embargo, que a veces no se sabrá llevar a cabo un
marketing operativo rentable al fin, sin una opción estratégica sólida. Un
dinamismo sin reflexión no es más que un riesgo inútil. Un marketing
operativo por muy fuerte que sea, no puede crear una demanda donde la
necesidad no exista, ya que no puede mantener vivas actividades condena-
das a la desaparición. Para ser rentable, el marketing operativo debe,'pues,
apoyarse en una reflexión estratégica basada en las necesidades del mercado
v en su evolución.

1.2.2. El marketing estratégico
El marketing estratégico se apoya de entrada en el análisis de las necesida-
des de los individuos y de las organizaciones. Desde el punto de vista del
marketing, lo que el comprador busca no es el producto como tal, sino el
servicio, o la solución a un problema, que el producto es susceptible de
ofrecerle; este servicio puede ser obtenido por diferentes tecnologías, las
cuales están, a su vez, en un continuo cambio. La función del marketing
estratégico es seguir la evolución del mercado de referencia e identificar los
diferentes productos-mercados y segmentos actuales o potenciales, sobre la
base de un análisis de la diversidad de las necesidades a encontrar.
Los productos-mercado identificados representan una oportunidad eco-
nómica cuyo atractivo de mercado es preciso evaluar. El atractivo de un
producto-mercado se mide en términos cuantitativos por la noción de
mercado potencial y en términos dinámicos por la duración de su vida
económica, representada por su ciclo de vida. Para una empresa determina-
da, sin embargo, el atractivo de un producto-mercado depende de su compe-
titividad. es decir, de su capacidad para atraer mejor que sus competidores
la demanda de los compradores. Esta competitividad existirá en la medida
en que la empresa detente una ventaja competitiva, ya sea por la presencia
de cualidades distintivas que la diferencien de sus rivales, ya sea por una
productividad superior que le da una ventaja en costes.
La Figura 1.2 describe las etapas de la gestión del marketing estratégico
en sus relaciones con las demás funciones de la empresa. Ya sea el concepto
de producto empujado por el laboratorio o aspirado por el mercado, él está
obligado a pasar por el marketing estratégico que debe apreciar su viabili-
dad económica y comercial. La relación entre el departamento de investiga-
ción y desarrollo, la función producción y el marketing estratégico es decisi-
vo a este respecto. La elección del producto-mercado que resultará de esta
confrontación tiene una incidencia capital en la calibración de la capacidad
de producción y en la decisión de invertir, y consecuentemente sobre el
equilibrio de la estructura financiera de la empresa.
La función del marketing estratégico es, pues, orientar la empresa hacia
las oportunidades económicas atractivas para ella, es decir, completamente
adaptadas a sus recursos y a su saber hacer, y que ofrecen un potencial de
crecimiento y de rentabilidad. La gestión del marketing en este aspecto se
sitúa en el medio-largo plazo; su función es precisar la misión de la empresa.
definir sus objetivos, elaborar una estrategia de desarrollo y velar por
mantener una estructura equilibrada de la cartera de productos.
1.2.3. El programa de marketing
Esta función de reflexión y de planificación estratégica es muy diferente de
la del marketing operativo e implica otros tipos de habilidades en los

individuos que ejercen estas funciones. Las dos funciones son, sin embargo,
totalmente complementarias, en el sentido de que la elaboración de un plan
estratégico debe hacerse en estrecha relación con el marketing operativo.
Los medios de acción del marketing operativo son principalmente las
variables precio, publicidad, potencial de venta y dinamización de la red de
distribución, de esta manera el marketing estratégico desemboca en la
elección de productos-mercados en los que la empresa detenta una ventaja
competitiva y sobre una previsión dé la demanda global, en cada uno de los
productos-mercados considerados. El marketing operativo se propone un
objetivo de cuota de mercado a alcanzar en cada producto-mercado, así
como los presupuestos de marketing necesarios para la realización de estos
objetivos.
MARKETING ESTRATÉGICO
NECESIDADES
PRODUCTOS-MERCADOS
ATRACTIVIDAD
COMPETTTIVIDAD
PREVISIÓN
DEMANDA GLOBAL
MARKETING OPERATIVO
MERCADOS
EXISTENTES
MEDIOS DE MARKETING
OBJETIVOS DE
CUOTA DE MERCADO
' OBJETIVO DE VENTAD—
(en volumen)
PROGRAMA DE MARKETING
(producto, distribución, precio,
publicidad, equipo de venta)
Objetivo de
CIFRA DE VENTAS
GASTOS DE
MARKETING
objetivo de
CONTRIBUCIÓN AL BENEFICIO -
Figura 1.3. El proceso de planificación del marketing.
La comparación para cada producto-mercado del objetivo de la cuota
de mercado y de la previsión de la demanda global permite en primer lugar
despejar un objetivo de venta en volumen, y seguidamente en unidades
monetarias, teniendo en cuenta la política de precios adoptada (Figura 1.3).
El beneficio bruto esperado se obtiene después de la deducción de los costes
directos de producción, de las cargas de estructura propias eventuales y de
los gastos de marketing destinados a la fuerza de venta, a la publicidad y a
la promoción, según se expresa en el presupuesto de marketing. Este benefi-

ció bruto es la contribución aportada por el producto-mercado a la empre-
sa; destinada a asegurar la cobertura de los gastos generales de explotación
y también el beneficio neto. El conjunto de este análisis se concreta en el
programa de marketing.
1.2.4. El nuevo papel del marketing estratégico
Algunas empresas han tenido tendencia a aislar la reflexión estratégica en
los staffs establecidos como apoyo a la dirección general, muy alejados de la
realidad. Ahora bien, para ser eficaz, una estrategia debe apoyarse en un
conocimiento profundo del mercado y su puesta en acción supone planes
coherentes de penetración al mercado, así como políticas de distribución,
precio y promoción sin las cuales el mejor plan tiene poca posibilidad de
éxito. La organización de marketing adoptada deberá inspirarse en esta
necesidad y velar para que las preocupaciones del marketing estratégico
sean asumidas por los diferentes niveles de la organización. En las grandes
empresas, las estructuras de organización por producto-mercado (product
nuinagement) han demostrado su gran eficacia a este respecto; en las peque-
ñas y medianas empresas, los mismos resultados pueden ser obtenidos por
estructuras temporales y periódicas, como un comité de reflexión estratégica
compuesto por los principales responsables de la empresa.
Esta función de reflexión estratégica existe, de una forma o de otra, en la
mayor pane de las empresas rentables. Se concibe que esta función toma
una importancia nueva frente a los cambios tecnológicos, económicos, com-
petitivos y socioculturales que caracterizan el entorno de los años noventa,
particularmente en la perspectiva de la Unión Europea, que fuerza a las
empresas a replantearse su posicionamiento estratégico.
Estos cambios reclaman, en particular, una consolidación del marketing
estratégico en la empresa con el objeto de a) fundamentar su actividad en
opciones estratégicas sólidas y claramente definidas, b) desarrollar sistemas
de vigilancia del entorno y de análisis de la competencia, c) reforzar la
capacidad de adaptación a los cambios del entorno, y d) prever regularmente
la renovación de la cartera de productos-mercados.
La eficacia del marketing estratégico ha sido puesta en evidencia en
numerosos estudios empíricos realizados tanto en Europa como en Estados
Unidos. Cooper (1979) principalmente ha analizado las causas del éxito de
más de doscientos nuevos productos industriales. Su análisis ha evidenciado
que dos de los tres factores clave del éxito dependen directamente de la
calidad del marketing estratégico: a) la superioridad del producto para el
comprador y la presencia de cuaüdades distintivas; b) el conocimiento del
mercado y el saber hacer en marketing. Hay que destacar que Booz, Alien y
Hamilton (1982) han llegado a la misma conclusión en un estudio efectuado
a más de 13.000 nuevos productos. Recientemente, Narver y Slater (1990),
Jaworski y Kohli (1990, 1993) han demostrado experimentalmente la exis-

tencia de una estrecha relación entre orientación al mercado y rentabilidad
económica.
1.2.5. La orientación-mercado como filosofía de gestión
El concepto marketing, tal como se presenta aquí, puede parecer una evi-
dencia al observador exterior, y de hecho, ninguna empresa cuestiona la
validez de este principio. Muy al contrario, sería probablemente difícil de
contestar la idea de que la única manera razonable de gestionar eficazmente
un negocio consiste en encontrar las necesidades de los usuarios. A pesar de
este acuerdo aparente, muchas empresas de hoy día se limitan a practicar el
marketing operativo (la venta) y tienen la tendencia a postergar el marke-
ting estratégico en el conjunto de las buenas intenciones. Comprender el
concepto marketing es una cosa, ponerlo en práctica es otra.
Una empresa que adopta esta filosofía de gestión debe ponerse en el
lugar de una organización con orientación-mercado en la que el comporta-
miento y las acciones sean coherentes con el concepto de marketing. Crear,
con provecho, un producto o servicio que representa, para el comprador, un
valor superior a las ofertas de la competencia es la responsabilidad de la
gestión del marketing. Se trata del objetivo de toda organización y no
solamente de la función de marketing. En otras palabras, el mensaje del
marketing estratégico, es demasiado importante como para ser dejado úni-
camente a los comerciales.
Rendimiento superior a la media de los competidores
Ventaja competitiva defendible
Creación de valor para el comprador Valor superior al de la competencia
Determinación de la orientación - mercado
Orientación Orientación
cliente final cliente intermedio
Orientación
competencia
Vigilancia Coordinación
del entorno interfuncional
Figura 1.4. Los determinantes de la orientación-mercado. Adaptado de: Narver
J. C. y Slater S. F. (1989).
Como demuestran Narver y Slater (1990) e ilustra la Figura 1.4, realizar
una gestión cuyo resultado sea superior a la media del mercado, implica la
existencia de una ventaja competitiva defendible que resulta de la creación
de un valor superior para el comprador. Los factores claves que caracteri-

zan una orientación-mercado son pues: orientación-cliente, orientación
competencia y coordinación interfuncional.
— La orientación-cliente final implica la voluntad, a todos los niveles de
una organización, de crear los productos o servicios generadores de
utilidades para los usuarios, lo que supone una buena capacidad de
comprensión y de anticipación de sus necesidades.
— La orientación-cliente intermediario implica la voluntad de tratar a
los distribuidores como clientes, y no simplemente como colaborado
res e intentar identificar sus necesidades específicas.
— La orientación-competidores implica el conocimiento de los puntos
fuertes y débiles de los competidores, la capacidad de anticipar sus
acciones y de reaccionar rápidamente a sus ataques.
— Una coordinadora interfuncional implica la difusión de informaciones
sobre el mercado a todos los niveles de la empresa, el examen en
común de las grandes opciones estratégicas y la participación activa
de las otras funciones en el análisis de las necesidades y problemas de
los consumidores y usuarios.
Un quinto factor importante es la orientación al mercado: la vigilancia o
una vigilia del entorno tecnológico, social, político, de cara a detectar en
tiempo útil las oportunidades y amenazas para la .empresa.
El marketing estratégico cubre pues un ámbito que supera ampliamente
la gestión del marketing tal y como es habitualmente entendida (las 4 P). ya
que su puesta en marcha demanda una cultura y un ambiente de empresa
que permita la adopción de los comportamientos y actitudes que acaban de
ser descritos. Proponemos de esta manera la siguiente definición de marke-
ting estratégico:
«El proceso adoptado por una organización que tiene una orienta-
ción-mercado y cuyo objetivo consiste en un rendimiento económi-
co más elevado que el del mercado, a través de una política conti-
nua de creación de productos y servicios que aportan a los usuarios
un valor superior al de las ofertas de la competencia.»
Los conceptos-claves aquí son: valor para el usuario, superioridad com-
petitiva y rendimiento económico.
1.3. LA FUNCIÓN DEL MARKETING
EN LA ECONOMÍA
La función del marketing en una economía de mercado es organizar el
intercambio voluntario y competitivo de manera que asegure un encuentro
eficiente entre la oferta y la demanda de productos y servicios. Este encuen-
tro no es espontáneo, pero exige la organización de actividades de unión de
dos tipos:

— La organización material del intercambio, es decir, de los flujos físicos
de bienes desde el lugar de producción hasta el lugar de consumo.
— La organización de la comunicación, es decir, de los flujos de informa
ción que deben preceder, acompañar y seguir al intercambio, con el
fin de asegurar un encuentro eficiente entre la oferta y la demanda.
La función del marketing en la economía es, pues, organizar el intercam-
bio y la comunicación entre productores y compradores. La definición pro-
puesta aquí se centra en las tareas y funciones del marketing, cualquiera que
sea el objeto del proceso de intercambio. Como tal, esta definición se aplica
tanto a las actividades comerciales como a las actividades sin ánimo de
lucro, de una manera general a toda situación donde hay intercambio
voluntario entre una organización y un público usuario de los servicios
ofrecidos por esta organización.
1.3.1. La organización del intercambio
La organización del intercambio de bienes y servicios es responsabilidad de
la distribución, que tiene como función hacer pasar los bienes de la situa-
ción distributiva de producción a la situación distributiva de consumo. El
paso a la situación distributiva de consumo implica la producción por la
distribución de tres tipos de utilidades, las cuales constituyen el valor añadi-
do de la distribución.
— Las utilidades de estado, es decir, el conjunto de transformaciones
materiales destinadas a poner los bienes en condiciones de consumo;
estas son las operaciones de fraccionamiento, acondicionamiento,
surtido, etc.
— Las utilidades de lugar, o transformaciones espaciales, tales como el
transporte, la distribución geográfica, etc., que contribuyen a situar
los bienes a disposición de los usuarios en los lugares de utilización,
de transformación o de consumo.
— Las utilidades de tiempo, o transformaciones temporales, como el
almacenaje, que permite la disponibilidad de los bienes en el momen
to deseado por el comprador.
Son estas diferentes funciones las que hacen que los bienes fabricados
estén «disponibles» y «accesibles» a la clientela objetivo y permiten así el
encuentro material entre la oferta y la demanda.
Históricamente, estas tareas de la distribución han sido ejercidas princi-
palmente por intermediarios autónomos, como los agentes de ventas, los
mayoristas, los detallistas y los distribuidores industriales, es decir, por lo
que se denomina el sector de la distribución. En las economías industriales
avanzadas, ciertas funciones de la distribución, han sido asumidas por parte
de la producción (el marketing directo), bien por parte del consumo (las

cooperativas de consumo), o bien por parte de la distribución (cadenas de
supermercados, etc.).
Además, los sistemas verticales de marketing se están desarrollando,
agrupando a empresas independientes que intervienen en diferentes niveles
del sistema de producción y/o de distribución, teniendo como objetivo
coordinar sus acciones comerciales, realizar economias de escala y reforzar
así su impacto en el mercado. Se trata principalmente de las cadenas volun-
tarias, de cooperativas de detallistas y de organizaciones de franquicia. En
numerosos sectores, los sistemas verticales de marketing tienden a suplantar
los circuitos de distribución tradicionales muy fragmentados. Ellos constitu-
yen uno de los desarrollos más significativos del sector terciario, que ha
contribuido a intensificar la lucha competitiva entre modos de distribución
y a mejorar sensiblemente la productividad de la distribución.
El valor añadido de la distribución se mide por el margen de distribución,
es decir, por la diferencia entre el precio pagado al productor por el primer
comprador y el precio pagado por el usuario o el consumidor final del
producto. El margen de distribución puede, pues, incluir, los márgenes de
uno o varios distribuidores; por ejemplo, del mayorista y del minorista. El
margen de distribución remunera, pues, las funciones ejercidas por los
diferentes intermediarios. En el sector de bienes de consumo, se estima que
el coste del intercambio, que cubre el conjunto de funciones ejercidas por la
distribución, está alrededor del 40 por 100 de las ventas al por menor. En
todos los sectores de actividad, el coste de la distribución representa una
parte significativa del precio pagado por el comprador.
1.3.2. La organización de la comunicación
La reunión de las condiciones materiales del intercambio no es suficiente
para asegurar un ajuste eficaz entre la oferta y la demanda. Para que pueda
ejercerse, el intercambio de bienes, supone que los compradores potenciales
sean conscientes y estén alertados de la existencia de los bienes, es decir, de
las combinaciones alternativas de atributos susceptibles de satisfacer sus
necesidades. Las actividades de comunicación tienen como objetivo «produ-
cir» el conocimiento para los productores, los distribuidores y los compra-
dores. Se pueden distinguir diferentes flujos de comunicación en un merca-
do, como se refleja en la Figura 1.5.
1. Antes de la producción, una recogida de información a iniciativa del
productor, con el fin de identificar las necesidades y funciones de los
compradores, que constituyen una oportunidad atractiva para él. Es
la función de los estudios de mercado y del marketing estratégico.
2. A iniciativa del comprador potencial, el estudio de las posibilidades
ofrecidas por los proveedores y la organización de los anuncios de
estímulos de ofertas.

3. Después de la producción, las acciones de comunicación del fabri
cante orientadas hacia la distribución y cuyo objetivo es obtener la
información del producto y la cooperación de los distribuidores en
materia de espacio de venta, promoción y precio.
4. A iniciativa del fabricante, las actividades de promoción a través de
la publicidad o la fuerza de ventas destinadas a dar a conocer a los
compradores la existencia de los bienes y sus cualidades distintivas
reivindicadas por el productor.
5. A iniciativa de los distribuidores, las actividades de promoción y de
comunicación orientadas hacia el comprador y destinadas a dar a
conocer el surtido ofrecido y las condiciones de venta y a crear
fidelidad en la clientela.
6. Después de la utilización o consumo de los bienes, las medidas de
satisfacción o insatisfacción recogidas por el productor para permitir
ajustar su oferta a las reacciones de los compradores.
7. Después de la utilización o consumo de los bienes, las evaluaciones y/o
las reivindicaciones transmitidas espontáneamente por los comprado
res, tratadas aisladamente o en grupos organizados (consumerismo).
En los mercados de pequeña dimensión, estas comunicaciones se llevan a
cabo espontáneamente entre los agentes del proceso de intercambio. En los
mercados de gran tamaño, el alejamiento físico y psicológico es importante
entre las partes y estas actividades de comunicación deben estar expresa-
mente organizadas.
1.3.3. El marketing estratégico, factor de democracia económica
El marketing, y en particular el marketing estratégico, tiene una función
económica importante en una economía de mercado, no solamente por el

hecho de que asegura el eficiente encuentro entre oferta y demanda, sino también porque conecta un
círculo virtuoso de desarrollo económico
— El marketing estratégico identifica las necesidades insatisfechas o mal
identificadas y desarrolla nuevos productos adaptados a aquéllas.
— El marketing operativo organiza un plan de acción de marketing que
crea y desarrolla la demanda para aquellos productos nuevos.
— Esta demanda creciente genera disminución en los costes que permi
ten disminuciones de precio gracias a las cuales nuevos grupos de
compradores entran en el mercado.
— Esta ampliación del mercado suscita nuevas inversiones que generan
economías de escala y que permiten el desarrollo de productos mejo
rados o nuevos.
El marketing estratégico es un factor de democracia económica esencial-
mente porque organiza un sistema que, a) da la palabra a los compradores, b)
orienta las inversiones y la producción en función de necesidades detectadas, c)
respeta la diversidad de las necesidades a través de la segmentación de
mercados, d) estimula la innovación y las actividades emprendedoras.
Como ya se ha indicado anteriormente, la realidad y la teoría no siempre
coinciden y la puesta en funcionamiento de la orientación-mercado en la gestión
sólo se hace progresivamente.
1.4. LA EVOLUCIÓN DE LA FUNCIÓN PRIORITARIA DEL
MARKETING
Considerado desde el punto de vista de la organización de la comunicación y
del intercambio en la economía, está claro que. a pesar de su actualidad, el

marketing no es una actividad nueva, puesto que cubre tareas que de hecho
han existido siempre y que han sido siempre asumidas, de una forma u otra,
en cualquier sistema basado en el intercambio voluntario. Incluso en un
sistema autárquico, basado en la forma más rudimentaria de intercambio
—el trueque—, los flujos de intercambio y de comunicación existen, aunque
su manifestación sea espontánea y no exija la asignación de recursos especí-
ficos, ni de las formas de organización para asegurar su funcionamiento.
La complejidad del entorno tecnológico, económico y competitivo es lo
que ha conducido progresivamente a la empresa a crear en primer lugar, y a
reforzar seguidamente, la función marketing. Es interesante contar la histo-
ria de esta evolución, con el fin de comprender mejor la función actual del
marketing. Se pueden distinguir tres fases, caracterizadas cada una por un
objetivo de marketing prioritario: el marketing pasivo, el marketing de
organización y el marketing activo.
1.4.1. E1 marketing pasivo
Una organización de «marketing pasivo» es una forma de organización
que prevalece en un entorno económico caracterizado por la existencia de
un mercado potencial importante, pero donde hay escasez de oferta, siendo
insuficientes las capacidades de producción disponibles para las necesidades
del mercado. La demanda es, pues, superior a la oferta. La existencia de
necesidades conocidas y establecidas, así como un débil ritmo de innovación
tecnológica son los factores que incitan igualmente a la adopción de este
estilo de gestión marketing. Este tipo de situación económica ha sido obser-
vada, especialmente, a principios de siglo y a lo largo de la revolución
industrial, y más tarde tras la posguerra; este entorno existe actualmente en
varios países en vías de industrialización, y muy particularmente en Europa
del Este.
Está claro que en un entorno caracterizado por la escasez de oferta, el
marketing tiene un papel limitado y pasivo: el markeíing estratégico se
ejerce naturalmente, ya que las necesidades son conocidas; el marketing
operativo se reduce a la organización de la salida de los productos fabrica-
dos, siendo superfluas las acciones promocionales, ya que la empresa no
puede alimentar el mercado como ella desearía. Los contactos con el merca-
do se limitan muy a menudo al primer escalón, es decir, al primer compra-
dor del producto, el cual es frecuentemente un intermediario, mayorista o
distribuidor industrial. Hay, por consiguiente, pocos contactos con la de-
manda final y los estudios de mercado no son frecuentes. Este estado de
cosas aparece en la organización de la empresa que está dominada por la
función de producción, siendo la preocupación prioritaria desarrollar la
capacidad de dicha producción y mejorar la productividad de la maquina-
ria. El marketing es para vender lo que se ha producido.
La estructura de la organización de una empresa con la «óptica de
producción» tiene en general las características descritas a continuación.

— Un desequilibrio de las funciones: el marketing no está representado al
mismo nivel jerárquico que las funciones de producción, financiera,
administración y recursos humanos.
— El primer nivel del marketing es un departamento comercial, encargado
de las relaciones con la clientela y de la administración de las ventas.
— La elección de productos depende de la función de producción; los
precios de venta y las previsiones están bajo la responsabilidad de la
función financiera. Generalmente, hay dispersión de responsabilidades
para todo lo que concierne a los recursos de marketing (las 4 P).
Esta forma de organización favorece el desarrollo de una óptica de
producción, que se apoya en la hipótesis implícita de que la empresa sabe lo
que es bueno para el comprador, el cual comparte esta convicción. Los
dirigentes de estas empresas están además convencidos de que ellos fabrican
un producto superior y tienen tendencia a considerar por experiencia que
los compradores continuarán demandando sus productos. Esta actitud,
típicamente burocrática, conduce a privilegiar las preocupaciones internas
de funcionamiento y no a la satisfacción de los compradores. La óptica de
producción está, pues, en completa oposición con la óptica del comprador,
que ve un producto como una solución y no como una entidad técnica.
Este planteamiento es concebible en un entorno en el que la demanda es
superior a la oferta, los compradores están dispuestos a comprar no importa
qué modelo del producto, si pueden encontrarlo. En realidad, estas condi-
ciones de mercado son excepcionales y cuando prevalecen, son temporales.
El peligro que constituye la óptica de producción es volver a la empresa
miope, y no favorecer un cambio de mentalidad a tiempo, es decir, antes de
que el entorno se modifique.
El marketing pasivo es una forma de organización de marketing que no
conviene en el entorno al cual se enfrentan hoy la mayor parte de las
empresas de los países industrializados. La óptica de producción persiste,
sin embargo, en algunas empresas, principalmente de productos industria-
les, y es el origen de la desaparición de muchas de ellas que TÍO han sabido
adaptarse a las nuevas condiciones de funcionamiento de los mercados.
En los países en vías de desarrollo, la óptica de «producción» es domi-
nante. Pero allí también el marketing puede jugar un papel activo y contri-
buir al desarrollo económico, en la medida en que sus métodos se adapten
inteligentemente a las condiciones muy diferentes de las de los países indus-
trializados. Ver a este respecto el excelente artículo de R. de Maricourt
(1987, págs. 5-17).
1.4.2. E1 marketing de organización
El marketing de organización pone el acento en la óptica de venta. Esta
orientación de la gestión ha sido progresivamente adoptada en las econo-
mías occidentales a lo largo de los años cincuenta por las empresas de

El marketing en la empresa y en la economía
bienes de consumo, cuando la demanda estaba en fuerte expansión y las
capacidades de producción disponibles. En cambio, en estos mercados, en
pleno crecimiento, la organización material del intercambio era a menudo
deficiente y poco productiva.
Los cambios observados en el entorno, responsables de esta nueva
orientación de la gestión de marketing, son los siguientes:
—La aparición de nuevas formas de distribución, principalmente el
autoservicio, ha contribuido a modificar la estructura de las redes de
distribución tradicionales poco adaptadas a las exigencias de la dis
tribución en masa.
—La extensión geográfica de los mercados y el alejamiento físico y
psicológico que se da entre productores y consumidores, ha hecho
necesario el uso creciente de los medios de comunicación, como la
fuerza de ventas, y sobre todo, la publicidad en los medios de comu
nicación.
—El desarrollo generalizado de la política de marca exigida por la venta
en autoservicio y utilizada por la empresa como medio de control de
su propia demanda.
El objetivo prioritario del marketing en esta fase es crear una organiza-
ción comercial eficaz. El papel del marketing se vuelve menos pasivo. Se trata
ahora de buscar y de organizar las salidas para los productos fabricados. En
esta fase, la mayor parte de las empresas se concentran en las necesidades
del núcleo central del mercado con productos que responden a las
necesidades de la mayoría de los compradores. Los mercados están, pues,
escasamente segmentados y las decisiones estratégicas referentes a la política
de producto quedan bajo la responsabilidad de la función de producción. El
marketing tiene por misión organizar la comercialización de los productos y
gestionar el conjunto de tareas que se inscriben en el proceso de comerciali-
zación.
En el organigrama, estas modificaciones de las preocupaciones priorita-
rias se traducen en la creación de una dirección de ventas o de una dirección
comercial y se observa un cierto reequilibrio de las funciones. Estas direccio-
nes comerciales están encargadas de la puesta en funcionamiento de la red
de ventas, de la organización de la distribución física, de la publicidad y de
la promoción. Gestionan también los estudios de mercado cuya importan-
cia comienza a manifestarse, especialmente por el análisis de los hábitos de
compra, de la eficacia de la publicidad, del impacto de las marcas y de los
condicionamientos, etc.
La óptica de venta
La óptica de venta es una característica a menudo muy presente en el
marketing operativo. Las hipótesis implícitas en la óptica de venta son las
siguientes:

— Los consumidores tienen, por naturaleza, tendencia a resistirse a la
compra de productos que no son esenciales.
— Los consumidores pueden ser motivados a comprar más si se utilizan
diferentes medios de estímulo de ventas.
— La empresa debe crear un departamento de ventas potente y utilizar
medios promocionales importantes para atraer y mantener a la clien
tela (Kotler, 1991, pág. 15).
Algunas industrias fabricantes de productos que no son buscados de
forma natural por los compradores, como los seguros de fallecimiento y las
enciclopedias, han desarrollado técnicas de venta bajo presión (hard selling)
que han sido popularizadas por numerosas obras sobre «el arte de la
venta». Además, cuando hay exceso de capacidad en un sector, no es raro
observar el uso de estas técnicas de venta por empresas que suelen liquidar
sus stocks utilizando agresivamente las promociones, la publicidad, el mai-
ling o buzoneo, etc. No es extraño entonces el constatar que el gran público,
así como por otra parte algunas empresas, tienden a equiparar el marketing
a la venta bajo presión, incluso a la venta forzada.
En las empresas de orientación al mercado, la concepción del papel del
vendedor ha evolucionado mucho a lo largo de estos últimos años (véase al
respecto Miller y Heiman, 1987). El concepto de marketing en la venta
reemplaza e invierte la lógica de la óptica de venta. Como formuló la
General Electric poco después de la segunda guerra mundial.
«Fabricad lo que podáis vender, antes que intentar vender lo que
podáis fabricar.» (General Electric.)
En esta óptica, el papel del vendedor es menos el de «procurar vender» y
más el de «ayudar a comprar». La gestión de la venta arranca de las
necesidades del comprador. Este tipo de gestión comercial no es, evidente-
mente, practicable más que en una organización donde la orientación al
marketing es dominante.
«Se puede admitir que una cierta forma de venta será necesaria
siempre. Pero el objetivo del marketing es convertir en superflua la
venta. El fin del marketing es conocer y comprender tan bien al
cliente, que el producto o el servicio esté naturalmente adaptado a
sus necesidades y se venda por sí mismo. Idealmente, la gestión del
marketing debe conducir a un cliente que esté dispuesto a comprar.
Todo lo que hay que hacer es que el producto esté disponible.»
(Drucker, 1973, pág. 86.)
Probablemente esta situación ideal raramente será alcanzada, pero es
importante recordar que es el objetivo que recomienda la teoría del marke-
ting mencionada anteriormente.

El riesgo del marketing de manipulación o del marketing salvaje
El marketing de organización ha favorecido el desarrollo de la óptica de
venta que implica una cierta agresividad comercial, con la hipótesis implícita
de que el mercado es capaz de absorberlo todo, si se le somete a la
presión suficiente. Esta política de venta se ha revelado eficaz a juzgar por
las tasas elevadas de crecimiento del consumo privado y por los niveles
alcanzados en el equipamiento de los hogares a lo largo de este período.
• La oferta de productos defectuosos o peligrosos en su uso.
• La exageración del contenido aparente del producto por un diseño adulador del
acondicionamiento.
• El recurso a prácticas fraudulentas en materias de precios y de política de descuentos.
• El recurso abusivo a los medios promocionales que explotan la impulsividad de los
comportamientos de compra.
• La exageración por la publicidad de los atributos de un producto y de la promesa que
representa.
• La explotación por la publicidad de los sufrimientos y ansiedades de los individuos.
• La incitación al sobre-consumo por el recurso a la venta forzada o la venta bajo
presión.
Al final, el marketüg ahaje es antodestrnctor para el producto o para la marca y va por
consiguiente en coatn dd nrterés bien entendido de la empresa.
Figura 1.7. Algunos ejemplos de prácticas del «marketing salvaje».
La eficacia de la óptica de venta se debe valorar, pero sin olvidar las
características del entorno del momento: un mercado principalmente en
expansión, productos débilmente diferenciados y consumidores poco experi-
mentados como compradores. El riesgo de la óptica de venta es el conside-
rar este enfoque comercial como válido en todas las circunstancias y con-
fundirlo con la óptica de marketing. Levitt ha contrastado como sigue las
dos ópticas:
«La venta está orientada hacia las necesidades del vendedor, el
marketing hacia las del comprador. La venta está preocupada por
la necesidad de convertir su producto en dinero líquido; el marke-
ting está preocupado por la satisfacción de las necesidades del
cliente a través del producto y de todo lo que esté asociado a su
creación, su entrega y, finalmente, su consumo.» (Levitt, 1960.)
El recurrir con demasiado entusiasmo a la publicidad y a la venta puede
desembocar de alguna manera en un marketing de manipulación o un mar-
keting salvaje, cuyo objetivo es someter la demanda a las exigencias de la
oferta, en vez de adaptar la oferta a las expectativas de la demanda. Algunos
ejemplos de prácticas comerciales que provienen del marketing salvaje son
descritas en la Figura 1.7. Los excesos del marketing salvaje han suscitado el

nacimiento de un poder compensador, a iniciativa de los consumidores
(bajo la forma de asociaciones de consumidores), a iniciativa de los poderes
públicos (bajo la forma de legislaciones que van progresivamente reforzando
la protección de los derechos de los consumidores) e incluso a iniciativa de
las propias empresas (a través de la adopción de reglas de autodisciplina).
Sobre los problemas de la ética en el marketing, véase Smith y Quelch
(1993), Lacziak y Murphy (1993).
1.4.3. El marketing activo
La fase del marketing activo se caracteriza por el desarrollo y/o el reforza-
miento del papel del marketing estratégico en la empresa. Tres factores son
los que originan esta evolución:
— La aceleración de la difusión y de la penetración del progreso tecnoló
gico.
— La madurez de los mercados y la saturación progresiva de las necesi
dades correspondientes al núcleo central del mercado.
— La internacionalizado!! creciente de los mercados debida a la desapa
rición progresiva de los obstáculos para el comercio internacional.
Se examinarán sucesivamente estos tres factores de cambio y sus impli-
caciones en la función de marketing en la empresa.
El progreso tecnológico
Una de las características significativas del período transcurrido entre el
pian Marshall (1947) y la constitución de la OPEP (1973) ha sido la extraor-
dinaria difusión del progreso tecnológico, que en unos años, ha penetrado e
influido la mayor parte de los sectores industriales. En consecuencia, se
observa, a lo largo de estos veinticinco años de crecimiento continuo, una
verdadera explosión cuantitativa y cualitativa de nuevos productos y de
nuevas industrias. Un gran número de productos que utilizamos hoy coti-
dianamente no existían hace poco. En las empresas rentables, es frecuente
observar que del 40 al 60 por 100 de la cifra de negocios están realizadas
por productos que no existían hace cinco años.
Hewlett-Packard, por ejemplo, más del 50 por 100 del volumen de
negocios se realiza a través de productos introducidos en los merca-
dos en los últimos tres años y más de 500 proyectos de desarrollo
de productos nuevos se encuentran en fase de estudio permanente
(House y Pnce, 1991).
En materia de progreso tecnológico, este período ha sido sobre todo un
período de innovaciones más que un período de invenciones. La distinción
entre innovación e invención es importante. La invención es el acto creador

al inicio de una innovación; la innovación es la aplicación original y lograda
de un concepto, de un descubrimiento, de una invención portadora de
progreso.. Así, la innovación es el resultado de una voluntad explícita de
cambio y no la simple consecuencia de una feliz casualidad. Si la penetra-
ción de la tecnología se aceleró mucho durante los veinticinco años de la
posguerra, la misma tecnología ha seguido unas vías que habían sido traza-
das anteriormente. Las nuevas tecnologías de los años cincuenta a setenta
estaban en su mayoría basadas en una ciencia y en unos conocimientos que
habían sido producidos desde la primera guerra mundial, salvo dos excep-
ciones: el ordenador y los antibióticos. A lo largo de este período, cuando se
habla de progreso tecnológico, se trata esencialmente de extensión, de ex-
plotación y de modificación tecnológica, y no de cambio tecnológico estruc-
tural, como es el caso en el período actual.
Esta difusión del progreso tecnológico es el resultado de una aceleración,
de una generalización y de una sistematización de la investigación científica.
— La difusión del progreso tecnológico se acelera, en el sentido en que se
observa un crecimiento del ritmo de innovaciones y una reducción en
el tiempo requerido, para pasar del desarrollo a la explotación co-
mercial a gran escala.
Esta evolución entraña una reducción en la duración de la vida tecnoló-
gica de los productos y, por consiguiente, del tiempo disponible para renta-
bilizar los esfuerzos de investigación y desarrollo (I+D). Los datos de la
Figura 1.8 ilustran este fenómeno en el sector de la informática.
Fase de desarrollo Duración media en meses
1981 1984 1988 1991
I + D 24 20 18 8
Estudio de mercado 9 7 4 2
Duración del producto 88 48 24 12
Figura 1.8. Reducción del ciclo de vida: el mercado de ordenadores.
Fuente: Dataquest, abril 1992 SCM 25.
— La difusión del progreso tecnológico se generaliza a través de los
sectores, las empresas y los países. Pocos sectores han quedado fuera
del alcance de las innovaciones tecnológicas, de las cuales, algunas
son «destructivas», en el sentido de Schumpeter (1949), es decir,
amenazando o haciendo desaparecer las industrias existentes.
Sectores básicos como el acero, cuero, textil, papel... se encuentran frente
a productos sustitutivos provenientes de industrias a menudo muy alejadas
tecnológicamente. Esta evolución exige, por consiguiente, una vigilancia
esforzada del entorno tecnológico y competitivo.

— La difusión del progreso tecnológico se sistematiza, en el sentido que la
actividad de investigación científica, en otro tiempo fenómeno de
individuos más o menos aislados, se institucionaliza en las empresas,
las universidades y en los organismos especializados, tanto privados
como públicos. Los estados juegan un papel nada despreciable en
este campo, concediendo recursos importantes, como ayuda para la
investigación científica e industrial.
La innovación tecnológica ya no depende del azar de las invenciones. Es
la resultante de un esfuerzo concertado y planificado, que a su vez depende
de representaciones teóricas. Existe continuidad entre la elaboración de las
herramientas teóricas, tema que depende de la «investigación fundamental»,
y la puesta a punto de métodos directamente utilizados en la producción de
bienes y servicios. La misma investigación está organizada con arreglo a
unos métodos experimentados y en función de los objetivos fijados de
antemano.
Esta evolución de la tecnología tiene una incidencia directa en la política
de producto y esto conduce a la empresa a replantear la estructura de su
cartera de productos a un ritmo mucho más rápido que antes. Esta depen-
dencia creciente respecto al entorno tecnológico exige, pues, un reforzamien-
to de las funciones de análisis y de vigilancia de los mercados.
La saturación del núcleo básico del mercado
La expansión rápida de la economía a lo largo de los años cincuenta ha
conducido a una saturación de la demanda de productos correspondiente a
las necesidades básicas del mercado y esta evolución es un segundo cambio
significativo, que ha contribuido a modificar de nuevo el papel de la función
del marketing en la empresa. Este cambio se ha manifestado por la apari-
ción de una demanda potencial para productos más específicamente adapta-
dos a las necesidades de los grupos distintos de consumidores y de compra-
dores. Esta evolución, que se ha manifestado en diferentes momentos según
los sectores, provoca una fragmentación de los mercados y unas estrategias
de segmentación. A modo de ilustración, examinemos el caso ficticio presen-
tado a continuación.
Una empresa considera la comercialización de un nuevo aperitivo
en el mercado y se pregunta sobre las preferencias de los consumi-
dores potenciales, en cuanto al grado de amargura de este aperitivo.
Se organizan varios tests ciegos que detectan que la mayoría de los
consumidores prefieren un grado de amargura media.
Los tests ponen igualmente en evidencia que algunos consumidores,
menos numerosos, tienen unas preferencias por un grado de amargura
elevado y otros por un escaso grado de amargura. Una situación de prefe-
rencias difusas es típica de un mercado latente y la empresa debe decidir

cómo posicionar su producto en relación a esta característica determinante
(Kuehn y Day, 1962).
La tendencia natural consistirá en seguir la «ley de la mayoría» y de
desarrollar un producto medio con esta característica, correspondiente a las
preferencias del núcleo central del mercado como muestra la Figura 1.9, y
susceptible del hecho de minimizar la insatisfacción total y de convenir a las
expectativas de la mayoría. Es aquí, en efecto, donde la empresa innovadora
dispone del mercado potencial más importante y se beneficia igualmente de
las economías de escala en producción y distribución. En esta situación, las
empresas practicarán un marketing operativo intensivo con el objeto de
ocupar el mercado tan rápidamente como les sea posible.
Nivel de un atributo
determinante
Figura 1.9. La «mayoría falaz».
Las elecciones del mercado van a cristalizarse en un producto medio; las
preferencias periféricas no serán satisfechas y estos grupos de consumidores deberán
contentarse con un compromiso. En caso de éxito, la empresa innovadora será
rápidamente seguida por numerosos imitadores que contribuirán a la expansión del
mercado aunque su reagrupación será en base a la calidad.
La fase del marketing activo aparece cuando hay una saturación de las
necesidades correspondientes al núcleo central del mercado, debido, especialmente,
al número elevado de competidores haciendo ofertas similares. Es interesante
redescubrir las diferencias en las preferencias y el interesarse por los segmentos
periféricos, desarrollando unos productos concebidos especialmente para satisfacer
sus necesidades.
En el ejemplo presentado, la empresa que llega tardíamente a este mercado
y que analiza las preferencias de los consumidores, hace exactamente las
mismas observaciones que la primera empresa. No obstante, proponiendo
un aperitivo amargo y simultáneamente un
Segmento B
Segmento A Mayoría o
núcleo del
mercado

aperitivo muy dulce, la empresa puede esperar alcanzar una cuota de
mercado total muy superior a la que ella pueda alcanzar si desarrolla un
producto similar (un me too) a los productos ya existentes.
Estos segmentos son más pequeños, ciertamente, pero constituyen, sin embargo,
un potencial sin explotar, ya que estos consumidores no han encontrado nunca en el
mercado un producto que corresponda a sus preferencias. La empresa va, pues, a
practicar una estrategia de segmentación (aquí basada en el gusto) y el mercado va
a subdividirse en segmentos a los cuales corresponden productos diferenciados. Esta
fase, llamada fase de fragmentación, exige por parte de la empresa un
conocimiento más exacto del mercado y de las ventajas buscadas por los diferentes
grupos de compradores potenciales.
En este estado de madurez del mercado, la política de producto debe basarse
principalmente en el análisis de las necesidades y de las funciones esperadas de los
productos. En las economías industrializadas, las necesidades básicas se hallan
fácilmente en la mayoría de los mercados. Encontrar unos segmentos portadores de
crecimiento no es tarea fácil, sino que conlleva un conocimiento profundo de los
mercados, de las necesidades, de los usuarios y de los modos de uso de los
productos". Este conocimiento no puede obtenerse más que por un reforzamiento
de la dimensión análisis de la gestión del marketing, es decir, por el marketing
estratégico.
La internacionalización de los mercados
El período, al que ahora se llama golden sixties, ha correspondido con el inicio de
la fase de internacionalización de los mercados, que continuará hasta los años
noventa. A nivel europeo, en primer lugar, esta internacionalización se ha
manifestado por la creación del Mercado Común; a nivel mundial, por los acuerdos
del GATT y la liberalización progresiva de los intercambios como consecuencia
lógica, por el final de la guerra fría y por el desarrollo de los intercambios Este-
Oeste. Todos estos factores han contribuido a la ampliación de los mercados y de
una manera general a la intensificación de la competencia y a cuestionar las
posiciones competitivas detentadas.
La orientación al mercado
Los tres grupos de cambios que se han examinado implican todo un reforzamiento
en la empresa del marketing estratégico. En el plano de la organización de una
empresa de orientación «marketing activo», el cambio importante se manifestará al
nivel de las decisiones sobre «productos» que. en lo sucesivo, estarán situadas bajo
la responsabilidad de la función marketing, en estrecha relación con el
departamento de I+ D y la función de produc-

El marketing en la empresa y en la 27
ción. Concretamente, esto significa que el marketing estratégico
orienta la política de producto y decide la viabilidad económica de
los productos. El origen de la idea de nuevos productos puede ser
cualquiera: producción, I + D, o cualquier otra fuente, pero hay un
paso obligado y prioritario por el test del marketing estratégico,
antes de la adopción y puesta en producción, como se muestra en
la Figura 1.10.
Origen de la idea
Marketing
estratégico
Investigación
desarrollo
Producción
Marketing
operativo
Figura 1.10. El interfaz I + D-marketing estratégico-producción.
En las empresas que hayan adoptado la óptica de marketing,
existe una dirección de marketing, que tiene bajo su
responsabilidad el conjunto de tareas que cubre el marketing
operativo y el marketing estratégico, incluida la elección de los
productos-mercados.
1.4.4. La óptica marketing y sus limites
La hipótesis implícita que conlleva la óptica marketing es, por
consiguiente, que la satisfacción de las necesidades del comprador es
el objetivo primordial de la empresa, no por altruismo, sino porque
es el mejor medio para alcanzar sus propios objetivos de
rentabilidad y/o de crecimiento.
Al igual que la óptica de producción y la óptica de venta, se
debe ser consciente de que la óptica de marketing tiene sus límites.
El riesgo que puede representar una adopción demasiado
entusiasta de la óptica marketing es el incitar a la empresa a poner
un acento exagerado en los productos demandados por el mercado
en detrimento de los productos, desconocidos por el mismo, pero
impulsados por la tecnología. Una estrategia de marketing
exclusivamente guiada por las voces del mercado tiende fatalmente
a favorecer innovaciones menores y menos revolucionarias que
aquellas propuestas en laboratorio. Estas innovaciones, que
responden a las necesidades experimentadas y expresadas por el
mercado, son de hecho menos arriesgadas y, por tanto, percibidas
como aírayentes para la empresa. En cambio, una estrategia basada
en el avance tecnológico tiene más probabilidades de desembocar en
una innovación de ruptura y de asegurar así a la empresa una ventaja
competitiva a plazo más difícilmente alcanzable por la competencia
(Bennett y Cooper, 1981). Se constata, en efecto, que la mayoría de
las innovaciones de ruptura surgen del laboratorio y no del
mercado. Es, pues, importante el guardar un equilibrio entre estas
dos estrategias de desarrollo: el desarrollo por el mercado o por la
tecnología.

No obstante, sea cual fuere el origen del nuevo producto, el test del
marketing estratégico es indispensable y debe realizarse cuanto antes en el
proceso de desarrollo de la innovación. Las elevadas tasas de fracaso de
productos high tech son convincentes a este respecto (Urban, Hauser y
Dholakia, 1987, pág. 41).
La aplicación práctica de la óptica marketing conlleva a veces algunas
dificultades. Cuando unos productos son muy innovadores, los usuarios
potenciales son a menudo malos jueces de la viabilidad económica de la
innovación. En un estudio de mercado clásico, por ejemplo, es muy difícil
establecer claramente la distinción entre una reacción que refleja una des-
confianza frente a algo demasiado nuevo y una reacción que traduce la
ausencia real de necesidad e interés por el producto.
El presidente de la sociedad Polaroid, E. Land, tenía la costumbre
de decir que, teniendo en cuenta el carácter muy innovador de los
productos Polaroid, los métodos clásicos de estudios de mercado
eran ineficaces.
El marketing estratégico no supone necesariamente la aprobación inme-
diata de los usuarios. Es el conocimiento y la comprensión de las necesidades
y de los usos del comprador potencial lo que debe guiar la decisión; existen
diversas maneras de conseguir esta comprensión, y no únicamente la que
consiste en interrogar a los usuarios potenciales.
Este aspecto es particularmente importante en el campo de la comercia-
lización de los productos de alta tecnología. Si en el estado fundamental, la
investigación puede ser conducida fuera de toda preocupación marketing y
de rendimiento inmediato, en el estado de la investigación aplicada en
cambio, y con preferencia inicial en el proceso de desarrollo, el punto de
vista de la demanda de los usuarios debe necesariamente ser tenido en
cuenta.
Se puede establecer el mismo tipo de distinción en el campo del
marketing cultural. Es evidente que el verdadero artista no está
interesado por la problemática del markeíing; crea sin preocuparse
de saber si su obra gustará o no y esta es su función social. En
cambio, el director artístico de una organización cultural tiene
como misión detectar y presentar las creaciones que satisfacen las
expectativas del público objetivo que ha elegido para alcanzar, sea
cual fuere este público (Searles, 1980).
Contrariamente a ciertas interpretaciones, aplicar el concepto de marke-
ting no significa necesariamente estar conducido sólo por la demanda expre-
sada del mercado y de los compradores, la cual a menudo está orientada
hacia unas necesidades inmediatas y muy reconocidas. Admitir esta visión

de las cosas conduciría a evitar toda innovación de ruptura en la empresa,
cuando son precisamente estas innovaciones las más portadoras de creci-
miento y de rentabilidad.
En la práctica, la óptica marketing se aplica de diversas formas en las
empresas, aun cuando la mayor parte pretenden inspirarse en ella. En
realidad, como se ha señalado anteriormente, la óptica marketing es un
ideal a alcanzar, raramente logrado por completo, pero que debe, no
obstante, guiar toda la actividad de la empresa.
CUESTIONES Y PROBLEMAS
1. ¿Es aplicable el marketing en los países en vías de desarrollo? ¿Cuál
sería la función prioritaria del marketing estratégico en este tipo de
entorno? ¿Cuál seria la importancia relativa de los diferentes instrumen
tos (las 4 P) del marketing operativo?
2. Contraste la orientación mercado, la orientación venta y la orientación
producto, destacando las implicaciones de cada orientación en la orga
nización y las responsabilidades de la función marketing en la empresa.
3. Basándose en su propia experiencia de consumidor, indique tres ejem
plos de práctica del marketing salvaje o del marketing de manipulación.
¿Qué solución/es aplicaría para estimular a las empresas que evitaran la
utilización de estas prácticas?
4. Usted está encargado de formular un diagnóstico sobre el estado de
la función marketing en una empresa de bienes industriales. Describa,
en forma de guía-interviú, las diferentes preguntas a examinar con
juntamente con los dirigentes de la empresa a fin de establecer su
diagnóstico.
5. ¿Cómo organizaría el marketing estratégico en una pequeña o mediana
empresa que dispone de pocos recursos humanos y financieros?
BIBLIOGRAFÍA
Ames B.C. and Hlavecek J.D. (1989), Market Driven Management, Homewood, DL:
Dow Jones-Irwin. Bennett R.C. and Cooper R.G. (1981), The Misuse of
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