Este documento presenta una recopilación de artículos sobre gestión empresarial y Lean Management publicados en el blog "Piensa en Lean" durante un año. Los autores son Marc Miró y José Iglesias. Los artículos abordan temas como la importancia del cliente, eliminar despilfarros, polivalencia, sobreproducción y otros conceptos clave de Lean. El objetivo es divulgar estas ideas de forma sencilla para ayudar a pequeñas y medianas empresas a mejorar sus procesos.

1. Marc Miró
José Iglesias
Piensa en Lean
When your customer says "jump"...
piensaenlean.blogspot.com

3. Edición: Octubre 2012
Título: Piensa en Lean.
When your customer says "jump"....
Autores: Marc Miró y José Iglesias
Maquetación y diseño: Marc Miró
Maquetado con Scribus
Licencia:
Este obra está bajo una licencia Creative Commons Reconocimiento­
NoComercial­CompartirIgual 3.0 Unported.
http://creativecommons.org/licenses/by­nc­sa/3.0/

5. ÍNDICE
Introducción 8
El primer paso 11
Ya llamará otra vez 13
Por si acaso 15
Polivalencia 16
Rotura de stock 18
Costes: Horarios superflexibles 19
Improductividad 21
Productividad y las jornadas maratonianas 22
Muda en los hospitales 24
Comunicación 26
Planificación 28
Comunicación: El primer paso 30
¿Crisis en Lean Management? 32
¿El cliente es lo más importante? 34
¿Trenes Lean? 36
Muda de calidad 38
Recursos humanos Lean 40
Ocho razones para ser Lean 42
Eliminar mudas 44
Proveedores: Punto crítico 46
Lean cotidiano 49
Ventas. La punta de lanza 51
¿Formación Lean? 53
Atrapar la causa 55
Actitud positiva 57
Competitividad fabril 59
Prevención de riesgos arriesgada 61
Toma de decisiones 63
Cadena d suministros en crisis 65
¿Crisis de qué? Productividad y competitividad 67
Deslocalización Lean 69
Más deslocalización 71
Lean man 73
Esos mudas cotidianos 75
Lean siglo XXI 77
5

6. Célula de fabricación. Lean manufacturing 79
¿La gestión visual ayuda? 80
TPM básico 82
El tren sin mudas 84
Empresa socialmente sostenible 85
La sobreproducción 87
¡Pierdo los papeles! Organización básica 89
El takt­time 91
Empresa 2.0. Eficiencia de la presencia digital 93
Why Lean philosophy helps your company? 95
6

7. 7

8. INTRODUCCIÓN
Este libro es fruto de la recopilación de artículos que hemos estado
publicando durante un año en este proyecto llamado Piensa en Lean.
Piensa en Lean es un blog divulgativo sobre temas de gestión
empresarial y enfocado principalmente al Lean Management.
En este primer aniversario de la publicación del primer artículo en agosto
de 2010, hemos pensado que la mejor forma de celebrarlo en recopilando
cada uno de los artículos tal como fueron publicados en su momento.
Mirando hacia atrás y revisando cada uno de los artículos, podemos ver
que no nos hemos centrado únicamente en un tema concreto, pero si hay
algunos ejes principales, criterios podríamos llamarlos:
­ El enfoque es principalmente a pequeña y mediana empresa, y con
este objetivo, los artículos abordan los temas desde un punto de
vista sencillo y intentado ligarlos lo máximo posible al a realidad.
Una realidad falta de tiempo para grandes proyectos, falta de
financiación adecuada y de recursos importantes. Por eso, nuestro
esfuerzo va encaminado a aportar problemas y soluciones sencillas
pero eficaces.
­ El cliente es el eje de toda estrategia y así, lo reflejamos en nuestros
artículos. Insistimos siempre en que toda la estrategia empresarial
se enfoca a la satisfacción del cliente, ya que es él, el motor de la
empresa.
­ Finalmente, intentamos dar algunos puntos de vista alternativos al
Lean Management, sistema de producción. Este va enfocado a
disminuir o eliminar los despilfarros que aparecen en todos los
8

9. procesos de la empresa. Así pues, no sólo aparece en artículo
específicos de producción sino que impregna a todos los artículos
por el hecho anunciado, los despilfarros están presentes en todos
los procesos.
Este libro no se ha escrito con ánimo discursivo o teórico, sino que parte
de las diferentes experiencias de cada uno de nosotros, aunque siempre,
partiendo del hecho que, la generación de despilfarros en una empresa es
una guerra sin cuartel y que por ello los esfuerzos a realizar son grandes
pero que tienen su recompensa con el aumento de la eficacia y la
eficiencia de los procesos.
Hace ya algunos años, que estamos padeciendo una profunda crisis
sistémica, que visto lo visto, se alarga en el tiempo y pocos pueden
predecir cuándo tocará a su fin. Pensamos que hemos de cambiar la
cultura, la filosofía el sistema en sí. Como todo cambio, éste será
traumático. Las empresas deben sobrevivir y evolucionar, no podemos
quedarnos estancados en el pasado, con sistemas de gestión de
principios del siglo XXI. No podemos tener sistemas inflexibles que no nos
permitan encarar los cambios, el cliente es el objetivo y cada uno de los
procesos de una empresa se debe alinear a este objetivo. El cliente
marca el ritmo y a este ritmo, takt­time, la empresa produce, no sólo
productos tangibles sino también servicios. El mercado cada vez
evoluciona más rápido y seguramente el sistema económico en si, y esto
significa cambio. Es el cambio al que debemos acostumbrarnos, a saber
evolucionar, a aprender, a cuestionar las verdades absolutas y obrar en
consecuencia.
9

10. Esperamos que al final de la lectura de esta serie de artículos, quede la
idea que nos mueve, el cliente es fundamental y la flexibilidad esencial.
10

11. EL PRIMER PASO
Este es nuestro primer paso. Nos adentramos en el mundo de la
divulgación de la gestión empresarial, con el fin de poder discutir,
reflexionar, intuir y proponer posibles soluciones, en la mejora de los
procesos, y sobretodo en los costes y los beneficios.
Queremos ser claros en nuestro planteamiento. Una empresa nace con
un objetivo; ganar dinero. Toda mejora tiene ese objetivo, aunque
después se pueda adornar con mil y una metáforas, a cada cual más
bonita. En este camino aparecerán varios actores. Unos nos pondrán
palos en las ruedas, podríamos decir los malos y otros nos ayudarán en
nuestro empeño, es decir, los buenos.
Como principal actor de los malos, tendremos el muda, el despilfarro,
cualquier cosa que no nos aporta valor y que consume recursos. Este
deberá ser el enemigo a batir. Sin piedad. Por desgracia, tiene la
capacidad de camuflarse, de hacerse hasta invisible y mutar en mil y una
formas. Hemos de ser conscientes, que nuestra cultura conlleva muda, de
alguna forma, muchas de las cosas que damos por sentadas son origen
de muda.
En esta lucha tendremos a los buenos. Uno y el más importante, es el
sentido común, que por suerte todos poseemos. En esta dirección nos
ayudaran muchos otros actores, como puede ser el Lean Management, el
TOC, la calidad, kaizen, en definitiva, la mejora continua. Todo esto, debe
conllevar un cambio de cultura, aunque difícil, somos conscientes de ello,
imprescindible para poder ser competitivos.
Entre unos y otros, tenemos al cliente. El cliente es básico, sin él no
11

12. podemos ir hacia delante y todos nuestros esfuerzos deben ir dirigidos a
satisfacerlo. Sea como sea, el cliente nos marcará nuestro ritmo,
tendremos que bailar a su ritmo.
Para finalizar, sólo decir que nuestra intención es poder aportar
reflexiones útiles y proponer soluciones a problemas planteados.
Seguramente, habrá muchas otras posibles soluciones, pero este blog
está escrito desde la sinceridad y la convicción, que el cambio es
necesario y que la mejora, imprescindible.
Creemos en lo hacemos y por supuesto, estaremos agradecidos de
vuestra participación en el blog.
12

13. YA LLAMARÁ OTRA VEZ
Cualquiera que tenga alguna responsabilidad en la gestión de
reclamaciones, se habrá encontrado en la encrucijada de dar una
respuesta inmediata a la queja de un cliente o dilatarla en el tiempo. "Ya
llamará otra vez", quien no ha pronunciado estas palabras, mientras un
cliente en el otro lado del teléfono, se indigna o simplemente busca una
solución que a nadie le interesa en la empresa.
Muchas veces perdemos la perspectiva que el cliente es nuestro objetivo,
nuestra finalidad en la empresa, es aquello que puede hundir o levantar
nuestra empresa, es la diferencia entre ganar dinero o perderlo. ¿Porqué
lo maltratamos? Porqué en nuestra mente siempre aparece el cliente que
parece que su única finalidad sea hacer difícil nuestro trabajo, un tipo de
terrorista metódico, que ataca nuestra línea de flotación. Desde
producción nos avisan, no podemos llegar al plazo de entrega, no
podemos llegar a ese coste, con la consiguiente indignación en el
departamento comercial, que por supuesto vierte su ira contra producción.
De forma natural creemos que el cliente es el último mono en la cadena,
es decir, nosotros actuamos y que el cliente se adapte a nuestra
capacidad. Craso error, el cliente es el que marca el ritmo de la empresa,
es quien nos avisa de ese producto que nos aportará beneficio, es quien,
en definitiva, nos aporta la facturación.
Realizando una pequeña reflexión, pensando en alguna situación en la
que todos nos hemos encontrado alguna vez, podríamos concluir que:
• La estrategia de la empresa va dirigida al cliente, alienándose a sus
necesidades.
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14. • Hemos de estudiar qué podemos hacer, ofrecer y satisfacer al
cliente, no al contrario.
• Usar herramientas como la QFD, Quality Function Deployment. Este
sistema nos permite focalizar el diseño de los productos y servicios
a las necesidades del cliente.
• El cliente marca el ritmo.
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15. POR SI ACASO
Mucha gente le resultará familiar esta expresión. En el mundo de la
empresa son habituales expresiones como; fabricamos un poco mas por
si acaso, esto lo guardamos por si acaso, ponlo en el almacén por si
acaso. El por si acaso se podría definir como la excusa para la
sobreproducción.
La sobreproducción es un mal del que casi todos participamos, es como
un seguro universal para los errores de gestión que cometemos.
Pongamos un ejemplo; tenemos un pedido de 500 uds. del producto A.
Fabricamos 525 uds. ya que, tenemos controlado, revisado y analizado,
que un 5% de los productos tienen un defecto. Si se piensa con
detenimiento, el concepto es absurdo, ya que no sólo no se trabaja para
minimizar la causa, sino que, asumes que está ahí y además es
intocable. El sentido común nos diría que, si el pedido es de 500 uds.
fabriquemos 500 uds.
La cuestión radica en un cambio cultural, en tener un objetivo claro, el
cero defectos. El defecto es una oportunidad única para aprender y
mejorar el proceso. Es un regalo que se debe trabajar con herramientas
útiles y personas competentes. Aquí es donde debería aparecer Ishikawa,
las 8D, lo que sea que nos permita poder atacar el origen, o sea, la causa
del defecto. Esto se debe convertir en rutina, ser inconformistas con la
desviación y el defecto, trabajar para optimizar los recursos, que al fin y al
cabo son siempre exiguos y limitados.
Debemos fabricar lo que nos pide el cliente y no sobreproducir para
ocultar nuestra incapacidad para fabricar sin fallos ni defectos.
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16. POLIVALENCIA
Cuando entra en escena la polivalencia todos aplauden, algunos la
observan de reojo y pocos la rechazan. Cuasi hay unanimidad, ¡la
polivalencia es el futuro!
La realidad no es tan simple. Cuando se entabla una conversación con
empresarios, responsables y directores, estos, acostumbran a transmitir
simpatía por la polivalencia, pero todo se queda en eso. A partir de ahí es
cuando las cosas se tuercen. Un trabajador debe ser polivalente, pero hay
algunos matices, que parece ser que a algunos se les escapan.
En primer lugar, no se tiene claro que la polivalencia es transversal. No
pondrás al responsable X a hacer picking en el almacén de forma
sistemática, ni al director financiero a contestar al teléfono de la centralita.
¿Por qué no? Simplemente no sale a cuenta. Estaríamos realizando un
despilfarro, asumiríamos un coste desmesurado para realizar una
actividad, que clama un coste más reducido. Es como comprar un
producto a un proveedor, con un precio 10 veces superior a otro
proveedor que ofrece lo mismo.
En segundo lugar, hagamos polivalencia, eso sí, sin gastarnos un duro,
no dando la formación adecuada y echando a la selva a los trabajadores,
que por supuesto, no pueden equivocarse y deben tener una
productividad alta desde el primer día. En realidad esto no es polivalencia
es incompetencia. La incapacidad para gestionar de forma óptima un
equipo, nos conduce inexorablemente al sobre coste y a ofrecer un
servicio deficiente a nuestro cliente. El coste que nos ahorramos en la no
formación, se multiplica infinidad de veces, en forma de coste, como una
onda expansiva y acaba lastrando de una forma dramática el servicio al
16

17. cliente y en definitiva a la empresa.
Por otra parte, este tipo de actuaciones negligentes son formas de
quemar trabajadores y demasiadas veces buenos trabajadores.
Proporciona dosis generosas de desmotivación, de baja productividad, de
servicio deficiente y eso, gracias a una gestión errónea de la polivalencia.
Por último es de justicia hacer una observación; demasiados sindicatos,
representantes sindicales, comités, entre otros, padecen síntomas de
alergia a la polivalencia. Entre en juego las categorías, subcategorias,
supracategorias, amiguismos, celos y otras actuaciones de índole
dudosa. Supongo que algún día encontraré a alguien que me explicará el
porqué de esta actuación. Esto quedará para otra ocasión.
La conclusión es clara:
• Planificar la polivalencia. Analizar las necesidades, que trabajadores
se verán involucrados, que secciones, que equipos. En definitiva, si
es necesaria, se hace.
• Una vez queda claro el punto anterior, se tienen que analizar las
necesidades formativas o de training. No se debe olvidar la
remuneración, aunque curiosamente siempre se olvida este punto,
¿casualidad?.
• Finalmente, se ejecuta y se valida. Así de simple. No se debe
olvidar, que este proceder se debe mantener en el tiempo.
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18. ROTURA DE STOCK
En mi última visita al país vecino, efectuando una compra, me encontré la
tarjeta que veis en el post, en una de las grandes empresas de
distribución. Si, es cierto, nos comunican que han roto stock. Dos lecturas
debemos obtener:
Por un lado informan al cliente, de que no va a encontrar lo que busca, y
solicita disculpas por no poder suministrarle a tiempo su pedido. Por otro
lado, e indirectamente, nos comunican, que no han gestionado de manera
adecuada sus stocks.
Una de las herramientas del Lean es utilizar los supermercados para
adaptarse a la variación de la demanda. En este caso se observa que no
han sabido adaptarse a ella, lo que provoca NO cumplir el objetivo de
satisfacer al cliente.
La gestión de stocks en empresas de distribución no resulta muy
compleja, exceptuando los productos perecederos, ya que se limita a
reponer el lineal con lo que el cliente se ha llevado (el pedido del cliente).
Además, debemos hacernos la siguiente reflexión: ¿Cual es coste de la
rotura de stock? Dependerá de la reacción del cliente, pudiendo
observarse dos escenarios leves, cuando el cliente compra un producto
sustitutivo ó el cliente vuelve más tarde. Y será un coste difícilmente
medible, cuando el cliente no compra y como consecuencia de ello
asumimos el riesgo de poder perderlo, por no ofrecer el nivel de servicio
esperado.
18

19. COSTES: HORARIOS SUPERFLEXIBLES
Nadie puede negar que estamos en un país de jornadas maratonianas,
donde prima el que más horas hace. Ese trabajador, que en vez de salir a
las seis sale a las ocho, es el ejemplo a seguir. La noción de eficiencia es
ciencia ficción. Aunque hablamos del estado español, y seguramente una
mayoría dirá, eso en Europa no pasa, pues si pasa, al menos en
empresas europeas instaladas en territorio español. A modo de ejemplo, y
sin decir nombres, recuerdo una importante empresa alemana, en que
sólo los operarios a pie de línea cumple los horarios.
Un análisis superficial nos dirá que este hecho, representa un aumento de
la productividad y que la empresa se ahorra coste de personal. No
seremos nosotros los que neguemos lo de ahorro de costes, al menos
costes directos. Dos trabajadores con una jornada de 40 horas que acaba
trabajando 60 horas a la semana por el mismo precio nos ahorra un
trabajador (60h*2=120h, es decir 3 jornadas de 40h.). Evidentemente
estos trabajadores trabajarán contentísimos, supermotivados y con una
productividad ejemplar. Además, sentirán la empresa como suya y
siempre estarán aportando mejoras (sin remunerar por supuesto) para
que la empresa siga adelante, aumente los beneficios y ellos no vean un
duro. Basta decir que estas últimas palabras son pura ironía.
Nadie en su sano juicio, puede llegar a pensar que algo así, horarios
superflexibles, forma eufemística según el pensamiento ibérico del
concepto de flexibilidad horaria, puede resultar positivo para una
empresa. No es que no sea positivo, es que es una bomba de
fragmentación con una potencia devastadora desmesurada.
Desmotivación, errores, disminución acuciante de la productividad, falta
de concentración, falta de implicación, ni el más mínimo gesto de aportar
19

20. ninguna mejora, son algunas de las consecuencias, que tan
inteligentemente, nos aporta este tipo de políticas.
La productividad es gestión, buscar el beneficio en la competitividad de la
empresa, en gestionar la cadena de valor, en la imaginación, en la gestión
de los costes, en diferenciarse de la competencia.
Por último, poner un ejemplo de esa determinación de eliminar despilfarro
y de aumento de la productividad; el Lean Management. Podemos hablar
de una filosófica en la gestión de la producción, encaminada a eliminar lo
que no nos aporta valor añadido, a eliminar despilfarros. Un ejercicio,
realmente maravilloso, es dibujar el Value Stream Map de nuestra
empresa. La visión que nos da, puede cambiar la visión que tenemos,
abrirnos los ojos y llegar a ver que la sobrexplotación del trabajador es un
mal negocio, en definitiva, es una forma de desperdiciar valor, un valor
crucial para la empresa y que además implica, un coste innecesario a la
empresa.
20

21. IMPRODUCTIVIDAD
En la coyuntura actual empiezan a estar presente cambios que nos
ayudan mejorar la manera de organizarnos.
Uno de ellos es la implantación de las 5 S . Pero cuando estás en una
organización, quién no se ha hecho las preguntas de: ¿Dónde está algo?
¿Has visto el/la…? A veces recibimos la respuesta de no lo sé, otras de
que seguro que si preguntas al Sr. X, él te lo puede decir. ¿Han
implantado realmente las 5 S? Si cuantificásemos el tiempo empleado en
encontrar algo, ¿que resultados obtendríamos?
Definitivamente, uno de los factores que afectan negativamente a una
organización es buscar cosas, perder el tiempo buscando algo que no
sabemos o no recordamos dónde está. Todo el tiempo empleado en
buscar, se trata de tiempo de no valor añadido.
Otro factor a tener en cuenta, son las reuniones de trabajo. ¿Quién no ha
asistido a reuniones sin estructura, sin rigor en el horario, con falta de
preparación previa de los integrantes, y sin toma de decisiones finales?
Muchas veces las reuniones de trabajo en nuestro mundo latino son para
desperdiciar el tiempo. Se ha perdido el norte, se hacen para dividir y no
para multiplicar, dejamos de lado el objetivo de mejorar.
La implantación de cualquier cambio, exige decisión, disciplina y control,
puesto que siempre surgen mil y una excusas para justificar el fracaso.
Por ello es necesario reflexionar primero si queremos ser productivos
realmente, si forma parte de nuestras prioridades y si estamos dispuestos
a hacerlo.
21

22. PRODUCTIVIDAD Y LAS JORNADAS
MARATONIANAS
Hace unos días en la 15ª Trobada d’Economia de S’Agaró se realizó el
siguiente comentario; para superar la crisis es necesario trabajar más
horas y consumir menos.
Este comentario es un clásico del pensamiento, digamos ibérico. Que
trabajar más horas signifique una salida a la crisis es un equívoco, ya que
se confunde esto con el aumento de la productividad, sin que importe la
eficiencia, ni la eficacia, sólo las horas. El error es máximo. Las horas de
más, se pagan igual, con una menor eficacia y por consiguiente menor
productividad. El negocio es realmente redondo, encima de reducir la
productividad, desmotivamos al trabajador y lo sumimos en una dinámica
de ineficiencia sin fin. Hay que reconocer que el cambio cultural que
implica esta reflexión es muy importante. Dentro del llamado pensamiento
ibérico, es preferible pagar un coste, importante, por horas improductivas
que no destinar esos costes a aumentar realmente la productividad e
iniciar una dinámica positiva de aumento de beneficios.
En todo esto se conjugan diversas visiones de la gestión. La más
importante es creer que en vez de personas se gestionan unas máquinas
imperfectas llamadas humanos. Estos como las máquinas, sólo hace falta
lubricarlas de vez en cuando (también llamado vulgarmente pagar un
sueldo) y a partir de ahí tienen que funcionar al 100% sin importar su
motivación, su formación, su eficacia, su opinión, su conocimiento… Sería
algo así como pretender que una línea automática con una fuente de
alimentación eléctrica funcione con gasoil.
22

23. El problema va más allá de el cambio cultural, tiene que ver con la
formación (o mejor dicho la no formación) de las personas con
responsabilidades directivas. Se habla mucho de la formación de los
trabajadores, pero algo casi más importante es la formación de los
directivos, de quienes dirigen una empresa.
Se debe puntualizar algo muy importante, más horas de trabajo significan
un aumento de costes sin aumentar beneficios, más horas de trabajo
significa improductividad, más horas de trabajo significa arruinar una
empresa. También uno debe tener claro una cosa, si el objetivo es
arruinar la empresa, son recomendables las jornadas maratonianas, de
forma óptima, con jornadas de 24 horas de los trabajadores, así nos
aseguramos la ruina de una empresa en un plazo muy corto.
23

24. MUDA EN LOS HOSPITALES
Hace una semana, he tenido que ir al hospital. Analizando un poco en los
procesos que allí suceden, el pensamiento LEAN me lleva a creer todavía
que pueden llegar a ser más efectivos, a poco que mejoraran sus
operaciones (las que vemos los usuarios, por supuesto).
En el transcurso de más de una hora (recepción, pruebas en radiología y
visita médica), pude observar todas estas ineficiencias (= muda, para los
entendidos):
1) Cola de 10 minutos para la comunicación en el registro de recepción,
de que hemos llegado a cita a la hora indicada, a pesar de que en la
citación escrita avisaban de “no llegar con demasiada antelación respecto
a la hora asignada”. (= muda de espera).
2) Otra espera de 5 minutos ya que la persona que atendía, se había
ausentado porque la red se le había caído, por ello, se movió a otra
sala para comunicar el problema acaecido. (= muda de
desplazamiento).
3) Debido a la avería anterior, los que estábamos en la cola
preguntamos amable y ordenadamente, cuando nos atenderían, la
persona de recepción nos respondió que “no es para tanto puesto
que solo llevan 15 minutos en la cola”. (= muda de espera) y no
enfoque el cliente, en el sector sanitario reconocido como paciente.
4) Entrega de cita y recepción de etiquetas adhesivas, con datos
relativos al cliente. Recibo una hoja llena de ellas, tamaño DIN­A4.
Esta operación se realizó en 2 minutos. (= muda de sobreproceso).
24

25. 5) Enhorabuena al diseñador de layout del hospital, puesto que, ha
situado la sala de RX al lado de la recepción y esta, contigua a la
consulta. Pero de nuevo, tengo que hacer otros 13 minutos de cola
para realización de las pruebas de RX. (= muda de espera).
6) Al ingresar en la sala de RX, entrego el documento que llevo, en el
que indican la parte de mi cuerpo a radiografiar, y la hoja con las
pegatinas. Sorprendentemente, recibo la pregunta de: ¿se trata del
lado derecho o izquierdo? Les respondo y me pregunto ¿para que
necesitan el documento entregado, donde figuran las instrucciones a
realizar? (=muda de sobreproceso) ya que existe irregularidad y
variabilidad en el proceso. Abandono la sala 6 minutos más tarde.
7) Una vez finalizada la prueba, me desplazo a la consulta del doctor,
y espero a que una enfermera cite mi nombre, 9 minutos después.
Una vez sucedido espero otros 14 minutos a que el doctor me llame.
(= muda de sobreproceso, muda de espera y muda de
desplazamiento).
8) Finaliza la rápida consulta con el doctor en un tiempo de valor
añadido 4 minutos. Vuelvo a la recepción a solicitar una nueva cita,
por supuesto, soportando una nueva cola, esta vez de 5 minutos. (=
muda de espera y muda de desplazamiento).
Un dato a tener en cuenta, en total se ha invertido 58 minutos en
despilfarros. Aquí lo dejamos. El tema da para muchos MUDA. Queda
claro que en los hospitales lo podrían hacer mejor, ya que tienen
suficientes oportunidades de mejora.
25

26. COMUNICACIÓN
Estamos al principio del siglo XXI, tenemos móviles, internet, telefonía IP,
televisión satélite, televisión por internet, mail, twiter, facebook,
Messenger y todo tipo de tecnologías para que la comunicación humana
sea fácil, efectiva y rápida. Ahora bien, existe un reducto donde todo esto
pierde valor, no sólo se pierde, sino que desaparece. Hablamos de las
empresas, concretamente de la comunicación interna.
Parece que el valor positivo de la comunicación, el acto de transmitir
información, pierde sentido. Algo que debería ser fácil y habitual, se
convierte en algo difícil y anecdótico. Pongamos algunos ejemplos. Como
primer ejercicio, podemos preguntar a un operario, administrativo,
telefonista, mando intermedio o cualquier otra persona que trabaje en una
organización; ¿como va la empresa? Algunos se les pondrá cara de póker
y responderán que no saben de futbol, otros, con igual cara de póker, no
saben no contestan, algunos mas lanzados dirán, no tengo
responsabilidad sobre eso, otro con más nivel dirán, muy bien, aunque el
mercado está difícil.. En resumen, nadie sabe como va realmente su
empresa. Otro ejemplo es la llamada radio makuto. Todas las compañías
tiene su radio makuto que se encarga de informar y comunicar las
diversas noticias importantes que ocurren. Los empresarios y directivos
siempre se quejan de radio makuto, que si tergiversan las informaciones,
que si se las inventan, claro, esos mismos son los que no sueltan prenda
nunca y además la usan para su propio beneficio.
Los ejemplos son interminables y las consecuencias de ese estado de
censura perpetuo es el caldo de cultivo de los rumores, medias noticias,
desmotivación, enfados entre departamentos y entre personas. Todo esto
tiene una repercusión importante en la cuentas de resultados, en modo
26

27. de falta de eficiencia, de productividad, de calidad en el trabajo. Las
personas, al fin y al cabo los trabajadores son personas, tiene que
sentirse integradas, informadas, saber a dónde va la empresa, que
esperan de ellos, que necesidades hay, si la empresa va mal o bien o
hasta donde quiere llegar la compañía. Es difícil poner números a todo
esto, pero empeñarse a montar un código de silencio dentro de las
paredes de una compañia, añade un coste considerable y lastra la cuenta
de resultados.
27

28. PLANIFICACIÓN
Uno de los recursos escasos de nuestra vida tanto profesional como
personal es el tiempo.
Lamentablemente, a menudo, asumimos tener menos tiempo del
necesario para hacer algo.
Este problema vital, difícil de abordar a priori, lo analizaremos a través de
las dos variables del tiempo.
Por un lado existe el tiempo CONTROLABLE, estadísticamente se
considera que su valor máximo es el 70%, del tiempo disponible. Se trata
del tiempo que realmente dedicamos a hacer algo. Este tiempo debemos
planificarlo inexcusablemente, pero no basta, sólo con una lista de
actividades. Una planificación adecuada además de las actividades debe
de contemplar, el tiempo. Por lo tanto, debemos planificar el “que vamos a
hacer” y el “cuanto tiempo vamos a destinar”, y una vez finalizada la
tarea, anotar la duración de la tarea. La desviación entre el asignado y el
utilizado nos medirá nuestro indicador de Planificación.
Por otro lado, tenemos, el 30%, el llamado tiempo INCONTROLABLE.
Este tiempo abarca circunstancias como: esperas, imprevistos ó
interactuaciones con externos. Se trata de un MUDA, imposible de
planificar, pero que debemos de reducir, actuando con protecciones. Para
actuar sobre este MUDA, lanzamos las siguientes reflexiones:
­ Sin darnos cuenta, nosotros estamos diciendo a nuestro entorno,
como nos organizamos. Un ejemplo claro es la gestión de los
emails, ¿Cada cuanto tiempo respondemos un email de respuesta?
28

29. En función de la frecuencia, nuestro entorno se amoldara a
respuestas rápidas o respuestas más espaciadas en el tiempo.
­ ¿Cómo medimos el tiempo? Al responder a esta trivial pregunta,
dejamos claro la importancia que le damos al tiempo. ¿Nos
marcamos una cita en minutos?, ó recurrimos al típico aviso de
“entre las nueve y las nueve y cuarto, nos vemos”. ¿A qué hora
estimáis que vendrá el citado? Efectivamente, a las nueve y cuarto,
con lo que hemos despilfarrado 15 minutos (MUDA).
­ A tener en cuenta cuando trabajamos en lugares con sillas, ¿las
dejamos libres para que cuando alguien viene a vernos, se siente
cómodamente? Aunque no sea muy LEAN, tenerlas llenas
provocará que la persona que nos visita vaya directamente al grano.
­ Si trabajamos en los tan de moda despachos abiertos, ¿dejamos ser
interrumpidos por preguntas de alguien referente a actividades que
no hemos planificado con antelación?
Por lo tanto, debemos de PLANIFICAR el tiempo controlable y
PROTEGERNOS del tiempo incontrolable.
Finalmente, a modo de sugerencia os invitamos a descubrir vuestros
MUDA diarios que generalizadamente asumimos.
29

30. COMUNICACIÓN: EL PRIMER PASO
En un artículo anterior, se ponían de relieve algunos de los problemas por
la falta de comunicación dentro de la organización. Pensando en
pequeñas y medianas empresas, propondremos algunas primeras
acciones con el objetivo de poder mejorar, o más exactamente empezar a
gestionar de forma real, e implantar el principio de la cultura de la
comunicación:
1) Colgar en un sitio concurrido, como mínimo mensualmente, y hacer
difusión de un pequeño panel de indicadores. Estos deben ser
claros, muy visuales, fáciles de leer y que puedan dar una idea del
estado, presente y futuro, de la empresa. Por ejemplos, evolución de
la facturación en términos de tanto por ciento de aumento, OEE,
número de reclamaciones, número de accidentes laborales, número
de horas de formación, margen bruto. En función de la organización,
se deberán escoger los más adecuados.
2) Implantar para cada departamento, una pequeña reunión de 15
minutos al empezar la jornada de trabajo. En esta reunión se
comunica y discute las incidencias del día anterior y como se
presenta la nueva jornada.
3) Implantar una vía de comunicación para ideas de mejora (kaizen).
No sólo que se comuniquen, sino que se escojan las potencialmente
útiles y que se implanten. Las mejoras implantadas y que signifiquen
un ahorro o un aumento de beneficios, deberán ser recompensadas
al autor. Este punto es fundamental, ya que existe la idea que
aportar ideas forma parte de las responsabilidades del trabajador.
Las ideas se pagan, sobre todo si
30

31. estas significan ahorro.
4) Al final del año, es un buen momento para realizar una reunión a
nivel de empresa, donde los responsables dan explicaciones sobre
la marcha de la organización y los proyectos presentes y futuros.
5) Finalmente romper la cultura del despacho. Es un punto
especialmente duro, ya que tenemos interiorizado que el despacho
es elemento jerárquico. Dentro del despacho es donde empieza la
incomunicación. Una oficina no debería tener paredes, ni
despachos, la distribución de los puestos de trabajo sólo debería
obedecer a la forma en que se organizan los departamentos.
Estos 5 puntos, sólo representan un principio, un principio del cambio de
cultura, del camino hacia una empresa productiva, adaptable y flexible.
31

32. ¿CRISIS EN LEAN MANAGEMENT?
En estos tres años de crisis se ha puesto de manifiesto la devaluación del
modelo de gestión de “Dirección por Objetivos”. Se ha perdido el norte, de
mejorar el rendimiento de las plantillas, se ha degenerado en corromper la
cultura organizacional y deteriorar las relaciones interpersonales.
Lamentablemente muchas organizaciones sólo se han fijado en el “QUÉ”,
han convertido los objetivos en el fin, y no han valorado el “CÓMO”. El
resultado conocido, ha sido por un lado el recorte sustancial en los
salarios y congelaciones, durante los últimos años y por otro,
cuestionarse el modelo de gestión utilizado.
Hemos pasado de excusa en época de bonanza, donde los objetivos eran
alcanzables sin mucho esfuerzo, para retribuir, más que una estrategia
para dirigir. Suponiendo que la herramienta de gestión es la correcta,
¿Por qué falla? ¿Se ha adaptado al mercado actual? ¿Los objetivos se
ajustan a la realidad? ¿Se está aplicando de manera adecuada el
método?
Recordemos que la dirección por objetivos sustituye a la dirección a golpe
de timón, desde que el abogado P. Drucker lo implantara en GE , ya a
mediados del siglo pasado. La metodología nos recomienda fijar objetivos
cuantitativos y cualitativos, y alcanzables, si no dejan de ser motivadores
y no servirán de elemento de compromiso. En su opinión las variables a
medir son: la posición de la empresa en el mercado, en función del
mercado potencial que tiene, la innovación tanto en productos y servicios
como en procesos, la productividad, la rentabilidad, los recursos físicos y
financieros, el rendimiento y desarrollo de los directivos
32

33. y el rendimiento y la actitud de los trabajadores. Se debe medir la forma
de lógralos y han de estar ligados a la creación de valor del empleado,
mediante el diseño adecuado de indicadores.
Desde nuestro punto de vista, para mantener el compromiso y el
alineamiento de los empleados con la compañía, proponemos un modelo
sencillo, que estaría formado por un 50% del peso para las competencias,
“el CÓMO”, un 30% para los objetivos “el QUÉ”, y el restante 20% para el
comportamiento del día a día, es decir, al ajuste entre funciones y
competencias. Y por supuesto, no debemos olvidarnos de reforzar la
comunicación, ya que el trabajador tiene el derecho a saber donde
estamos.
33

34. ¿EL CLIENTE ES LO MÁS IMPORTANTE?
A día de hoy, un gran número de empresas tienen certificado su sistema
de gestión de la calidad según ISO 9001. Uno de los requisitos,
concretamente el 8.2.1, especifica que la empresa debe realizar un
seguimiento de cómo está cumpliendo con los requisitos del cliente, es
decir, comprobar cómo nos percibe el cliente. Como no puede ser de otra
manera, este punto es como una anécdota, que año tras año, implica
inventarse encuestas que acaban archivadas para uso y disfrute del
auditor de la certificadora contratada.
Se invierten horas en un procedimiento del cual, no se aprovecha nada,
igual para hacer algún chiste, criticar algún cliente o reír un rato. Todo
esto, sólo refleja que nos importa un pimiento lo que quiere el cliente.
Funcionamos al revés, nosotros pensamos en fabricar, en diseñar, en
ofertar y después los de ventas ya sabrán como endosárselo al cliente y
por supuesto, si el cliente no lo quiere es culpa del comercial que no
realiza de forma correcta su trabajo.
Este requisito de la ISO 9001, no deja de ser una oportunidad de oro para
poder comunicarse con el cliente y pedir algo muy preciado, el cómo
podemos mejorar y si vamos por el buen camino. Habrá quién encuentre
esto una estupidez, pero hay que aclarar una cosa, el cliente es el
responsable de que la facturación aumente o disminuya, que los
beneficios sean importantes o no. La finalidad de una organización es el
beneficio y para conseguirlo, hemos de alinearnos con las necesidades
del cliente, ofrecer que necesita, en el plazo que necesita, en la calidad y
en la cantidad. Por supuesto dependerá de nuestra estrategia, si vamos a
liderazgo de costes o vamos a diferenciación. De todas formas, todo
empieza en el cliente, a partir de ahí toda la cadena de suministro se
34

35. alinea con estas necesidades. Por ejemplo, si nuestra estrategia es en
liderazgo de costes, vamos a buscar el cliente que su necesidad principal
sea un producto a un coste bajo, esto implica conocer este coste, que
calidad necesita, que plazo. Es a partir de ahí que se debe diseñar toda la
cadena de suministro , de forma consecuente a estas necesidades, el
transporte deberá ser de un coste bajo, el servicio de atención al cliente
con costes operativos bajos, las compras deberán tener como principal
objetivo comprar a bajo precio, muchas veces con proveedores que no se
caracterizan por plazos de entrega rápidos o con calidades altas, pero se
tiene claro que el coste manda, ya que es lo que necesita el cliente.
En resumen, el cliente manda, sus necesidades deben ser cubiertas y
toda la empresa se debe alinear con este objetivo, con el fin de ser lo más
eficiente y productivo posible. Filosofías de gestión de la producción como
el Lean Management, se caracterizan por tener como principal objetivo
poder satisfacer estas necesidades, adaptarse lo más rápidamente
posible a los múltiples cambios que existen en el mercado.
35

36. ¿TRENES LEAN?
Hace unos días me ha sorprendido una noticia, en la que el presidente de
la única compañía española de trenes declaraba que sus trenes de alta
velocidad son eficientes.
Como usuario habitual, y analizando el proceso, me he decido a
cuestionar esa afirmación.
¿Es modo un transporte eficiente? ¿Cómo es el ratio entre los resultados
obtenidos y los recursos utilizados?
Es cierto que las líneas de alta velocidad (LAV) tiene un Lead Time corto.
¿Cómo lo hacen? Por un lado, el tiempo de viaje se realiza a velocidad
alta, a veces, superior a 300km/h. Pero ojo, poseen preferencia absoluta
cuando comparten líneas con otros, y juegan con un buffer de tiempos
enorme, en caso de retrasos. También su cambio de formato es corto,
puesto que el embarque y desembarque es muy rápido, y además se
despilfarra poco tiempo parado en los andenes de las estaciones.
A pesar de ser rápidos y puntuales, algo falla, puesto que su ocupación
no es alta. Reflexionemos en el por qué no circulan llenos.
¿Respetan su Core business?
Se dedican a hacer aquello en lo que se presupone en que son mejores,
es decir, mover un volumen alto de gente, ó de carga, entre dos puntos
urbanos. Definitivamente no, puesto que no aprovechan su capacidad de
transporte, se mueven trenes desocupados. (a veces tasas inferiores al
50%).
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37. ¿Tienen enfoque al cliente?
Analizando los costes asociados a llevar vagones con gente, nos
percatamos de que la suma de coste energético, coste de la línea, coste
del tren, coste del personal y el canon de la estación, es mucho menor
que el de cualquier compañía área para trayectos de 600 km. Tienen más
capacidad de transporte por menos dinero. ¿Por que no adoptan una
política de precios agresiva para competir con las compañías aéreas?
Además, se cumple que el coste medio de cada circulación es
decreciente, a más trenes, más eficiente será la infraestructura.
¿Gestionan adecuadamente su cadena de suministro?
Sus estaciones, “estratégicamente situadas”, a 12km de Tarragona, a
15km de Antequera, a 5km de Puertollano, no son enclaves intermodales.
No están conectadas con transportes complementarios de frecuencia alta
para desplazar a los viajeros a núcleos urbanos.
¿Son flexibles?
En sus estaciones ofrecen servicios de parking con tarifas de abonos
competitivos, aunque lamentablemente sólo los ofertan en tramos
mensuales y para meses naturales.
Por tanto, a pesar de que creen que son eficientes, todavía se han
detectado las mencionadas oportunidades de mejora, que pueden ayudar
a la compañía a aumentar la su rentabilidad e incrementar el servicio al
cliente
37

38. MUDA DE CALIDAD
Pensando en la gestión de la calidad, recordé una conversación que tuve
con un auditor. Estuvimos discutiendo sobre la ISO 9001 y como llegamos
a perder tiempo y dinero haciendo cosas inútiles. Estuvimos de acuerdo,
que se debe analizar y eliminar el muda en la gestión de la calidad.
Llegamos a las siguiente conclusiones:
­ El exceso de documentos implica poca eficiencia y trabajar con un
número de formularios, instrucciones, procedimientos, registros que
nos desbordan. Ante esto podríamos actuar como si estuviéramos
en la implantación de las 5S; clasificar los documentos, ordenarlos,
desechar los que no aportan valor, normalizarlos y mantener el
sistema al largo del tiempo.
­ Toda la información generada debe ser tratada y archivada para
obtener valor. Realizamos un esfuerzo importante y de este
debemos obtener un valor. Por ejemplo, la no conformidades y
reclamaciones nos aportan datos sobre nuestros clientes, sobre
nuestro servicio, nuestros productos. Sirven para tener un histórico
con el fin de poder implantar mejoras y medidas preventivas.
­ Las encuestas a los clientes o cualquier otro mecanismo que
tengamos para obtener un importante feedback, nos permitirá
aportar valor a nuestro producto y nos servirá para aumentar la
satisfacción del cliente y de cumplir sus requerimientos.
­ Aprovechar la dinámica del sistema para introducir dentro de la
cultura de la empresa la importancia de las mejoras, no como algo
administrativo, sino como algo fundamental para el día a día.
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39. ­ También es habitual no realizar un mantenimiento preventivo de la
maquinaria de producción. Para un auditor de sistema de calidad le
es familiar ver unos fantásticos registros de mantenimiento
falseados que no tienen nada que ver con la realidad. Aprovechar el
esfuerzo para impulsar un cambio en la cultura y implantar un
mantenimiento preventivo es importante, ya que no sólo nos
disminuye las reparaciones, sino que ayuda a mantener una
disciplina en le trabajo, una sistemática que nos ayudará en el día a
día. El objetivo es la implantación de un TPM.
­ Otro punto importante es el concepto en si de calidad. Calidad lo
define el cliente, es aquello que satisface al cliente. Se debe ofrecer
la calidad correcta. Si un cliente necesita unas ppm determinadas,
no tiene sentido que nuestro producto se desvíe por encima o por
debajo de ese dato, ya que por encima tendremos mala calidad y
por debajo un coste añadido que no aporta valor.
La gestión de la calidad implica muda, es más, tal como se plantea
habitualmente es una fuente inagitable de muda. Del Lean management
podemos obtener valiosas enseñanzas, primero eliminar el muda y
después empezar a crear flujo de valor, porqué, estamos ante un proceso
y éste debe aportar valor como cualquier otro.
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40. RECURSOS HUMANOS LEAN
En un entorno Lean Management, entre otros retos, nos encontramos en
el dilema de cómo gestionar los equipos de trabajo, su polivalencia, su
formación y los incentivos a aplicar. Los incentivos son un punto crítico en
un entorno de alta productividad. En el artículo El sistema de incentivos y
el Lean, Jordi Olivella del Instituto Lean, expone una serie de criterios de
cómo adaptar los incentivos en un entorno Lean.
Lo expuesto hasta ahora no deja de ser una adaptación de la gestión de
equipos tradicional, o más concretamente de la gestión de recursos
humanos clásico, sobretodo dentro de la legislación laboral actual.
Después de la aparición de la Ley Ómnibus, 25/2009, el papel de los
colegios profesionales ha entrado en un terreno delicado, sobretodo
porqué su papel empieza a difuminarse.
Ante esta situación, y realizando un ejercicio de gestión ficción, podemos
anteponer el siguiente modelo de gestión de los recursos humanos, sobre
todo coherente con el espíritu Lean Management llevado al extremo. Una
empresa necesita profesionales, sean operarios a ingenieros, jefes de
equipo y directores. Ante un entorno especializado, donde prima la
productividad, la gestión actual de los recursos humanos implica muda,
muda en la búsqueda de personal, muda en la selección de personal,
muda en su gestión, muda en la legislación laboral a aplicar, muda en el
hecho de tener personal de recursos humanos. Podemos imaginar un
entorno eficiente y productivo donde todos los profesionales, incluidos
desde los operarios, administrativos hasta directores, sean eso,
profesionales, es decir autónomos. Una empresa necesita los servicios
profesionales y los contrata, así de fácil. La cuestión es que la empresa
se nutriría de profesionales liberales, según las necesidades, con la
40

41. facilidad de contratar un servicio, dónde la legislación facilita la
transacción, dónde los recursos humanos son casi anecdóticos,
simplemente podrían integrarse en compras, eso sí, especializándose en
este ámbito. En este punto entraría el papel del colegio profesional, como
garante de profesionalidad, formación, evitando el intrusismo, dando un
sello de calidad a los servicios de sus colegiados y sobretodo de
protección en las relaciones mercantiles de colegiados con las empresas.
En este escenario, la eficiencia y la productividad se verían potenciadas
en un entorno profesional. El trabajador casi dejaría de existir como tal y
pasaríamos a un entorno empresarial, donde se establecerían contratos
mercantiles. Ante esta situación,el muda que significa muchas veces la
gestión de los recursos humanos se vería suprimida y el papel de los
colegios profesionales dignificados, eficientes y con un papel fundamental
como contrapunto a las empresas que contratan los colegiados.
Somos conscientes que esta situación es realmente de ciencia ficción,
pero si se reflexiona sobre ella, veremos que la lógica nos lleva a este
escenario. La eficiencia es llevada a todos los rincones, y aumentamos la
productividad y la polivalencia al máximo. Habrá pros y contras, pero lo
más importante es la aparición de la figura del profesional­empresa, como
en este momento tenemos los profesionales liberales, pero que se
expande a todos los sectores, a todos los puestos. Lo que no podemos
olvidar, es que la legislación del autónomo tendría que reinventarse y
atajar de una vez por todas las limitaciones, incoherencias y
despropósitos de la actual.
41

42. OCHO RAZONES PARA SER LEAN
En este post y a modo de resumen enumeramos las Ocho razones por las
que creemos en la filosofía del lean.
1) Eliminar los desperdicios. (Mudas). Una vez identificados debemos
de ir a por ellos.
2) Seguir las rutinas y hacer las cosas siempre igual (Estandarización
del Trabajo). Recordemos que no somos artistas.
3) Todo es susceptible a mejorar. (Mejora continua). Debemos de
cuestionarnos todo.
4) Utilizar herramientas con listas cerradas (4 M, 5 S, 6 Sigma, 7
Waste,....). Sin método es imposible mejorar.
5) Exponer resultados en público y a la vista de todos. (Visual
Management). Mostrando nuestra gestión, nuevos ojos nos
permitirán detectar nuevas oportunidades.
6) Escuchar y seguir a los maestros con experiencia en Lean
Management y Lean Manufacturing. (Las ayudas de os Senseis del
Lean siempre será bien recibida).
7) Utilizar herramientas para "tontos". (Poka­yoke). Los errores
sistemáticos deben de corregirse y para siempre.
8) Actuar siempre con disciplina y con el objetivo crear en el valor.
(Valor añadido). Definir objetivos SMARTs (específico, medible,
realizable, realista y limitado en tiempo) nos ayudaran a alcanzar
nuestras metas.
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43. Por descontado, asumimos que es complicado seguirlas todas, pero
consideramos que es el único camino para la excelencia.
43

44. ELIMINAR MUDAS
En la lista de los siete despilfarros, el muda de sobreproducción está
considerado como el más grave. La obsesión por eliminar inventarios y no
sobreproducir, ha provocado errores muy graves en la industria.
Los ejemplos más evidentes los podemos encontrar en los lanzamientos
a nivel mundial de productos electrónica de consumo, tales como móviles
de última tecnología, las consolas, etc. Generalmente en el día de su
lanzamiento, los stocks en horas, en los puntos de venta son
insuficientes. La imagen proyectada es de largas colas para el
lanzamiento y desabastecimiento en las tiendas. Las noticias que han
aparecido en los medios comunicación fueron: "un éxito inmediato", "la
consola X, la mejor vendida de la historia, el móvil Y un éxito comercial".
Además los directores de marketing de estas compañías han llegado a
asegurar, que, “La consola X, ó el móvil Y, se han convertido de la noche
a la mañana en un gran éxito en los mercados dónde se han lanzado,
logrando que el cliente objetivo se apresure a hacerse con ellos en su
primer día en el mercado."
¿Se trata de casos exitosos? ¿Podemos considerar como una estrategia
correcta “No lograr satisfacer a su demanda”? Bajo nuestro punto de
vista, el resultado es negativo para la empresa. La mala imagen que
produce no satisfacer la demanda de sus clientes nunca puede tener
contrapartidas positivas. Lamentablemente, la constante por ajustar al
máximo la oferta y los costes, infradimensionan la estructura necesaria
para cubrir la demanda real. Las deficiencias posteriores, generalmente
son cubiertas con los errores típicos, tales como horas extra,
improvisaciones, crecimiento descontrolado de la oferta un coste mucho
mayor y obligados a mantener el precio del servicio anterior, etc.
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45. A modo de reflexión, consideramos que eliminar mudas en el génesis de
un proyecto no parece ser una idea adecuada.
45

46. PROVEEDORES: PUNTO CRÍTICO
Dentro de la cadena de suministro, evidentemente los proveedores
juegan un papel muy importante. Su gestión es crítica para poder
satisfacer la demanda de nuestros clientes. Hay algunos problemas
bastante generalizados, que casi todo el mundo se encuentra mas de una
vez:
­ El proveedor no sirve o retrasa el pedido por la causa que sea, o la
calidad del producto no es la adecuada. Las implicaciones que nos
genera son más que evidentes. Ante esto podemos tener dos
proveedores, cómo mínimo, para cada uno de los productos o
servicios. No depender de uno sólo, si esto es posible. El porqué es
obvio, ante cualquier problema, rápidamente podemos apoyarnos en
el otro proveedor. Esto implica que no podemos pedir de forma
sistemática sólo a uno de ellos, sino que se debería repartir, por
ejemplo un 70% ­ 30%.
­ Problemas de calidad con el producto. Es habitual tener un tanto por
ciento de merma, reproceso, errores de cantidades. Esto nos
representa una muda muy importante. Si el proveedor nos
suministra regularmente, un contrato seria recomendable, sobretodo
para que quede claro como se resolverán las faltas, tanto de
cantidad como de calidad, la calidad concertada, dónde, cuándo y
cómo será el suministro etc. A partir de los criterios de la norma
UNE 66020:2001 (ISO 2859­1:1999) podemos desarrollar un plan
de muestreo e inspección del producto a la entrada de nuestras
líneas de producción. De una forma sencilla podemos asegurarnos
que el producto recepcionado es el correcto.
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47. ­ Relaciones no profesionales con los proveedores; amiguismo,
amistad, relaciones familiares, históricas.. A veces crean tensiones
difíciles de resolver. Las opciones son pocas ya que, o se cambia el
proveedor o hacemos equilibrios para poder sacar adelante la
producción.
­ La no evaluación de los proveedores o su gestión deficiente, lleva a
generar mudas. ¿Cuántas veces un proveedor nos evalúa
simplemente preguntándonos si tenemos la ISO 9001?
Seguramente hemos visto muchas veces mails de este tipo:
Estimados señores:
Para continuar manteniéndolos como proveedores homologados de
nuestra empresa es necesario nos envíen copia de ISO 9001, ISO 14001
y/o OHSAS 18000 (todos los que tengan) caso de no tener ninguna de
ellas se comprobará si se les puede homologar por otro procedimiento.
Enviar al número de fax xxxxxxxx o bien al correo xxxxxxxx
(preferentemente por correo electrónico). Para cualquier duda o
aclaración pueden llamarnos al número xxxxxxxxxx.
Sin otro particular y agradeciendo su atención, me despido atentamente.
Un saludo,
Una gestión va más allá de pedir un papel. Como todo, la evaluación
debe ser útil para saber si el proveedor es el adecuado o no, si puede
implicar que no podamos satisfacer a nuestros cliente o no, el impacto
que tiene en nuestra cadena de suministro. Una vez más, hacer trámites
que no nos llevan a ningún sitio conlleva la generación de muda.
47

48. Los proveedores, como mínimo, se deben clasificar como críticos o no
críticos, según su impacto en la cadena de suministro. Son los críticos,
por ejemplo los que sirven a un cuello de botella, los que debemos
asegurar su capacidad de suministrar, dónde, cuándo, el qué y cómo lo
queremos. Es aquí dónde debe incidir la cuestión de la calidad, calidad
entendida de forma global, tanto el servicio como de producto.
48

49. LEAN COTIDIANO
Diariamente observamos ejemplos de cómo las empresas de servicios
gestionan su demanda, utilizando herramientas Lean, en este post
comentaremos algunos de ellos.
1) La mayoría de restaurantes en estos tiempos de crisis, ofrecen
aparte de su común menú del día, las formulas de menú infantil,
menú de noche y menú de fin de semana a precios competitivos.
Todo bajo el enfoque al cliente.
2) Los hoteles se han dispuesto a ofrecer tarifas más asequibles para
temporadas de baja demanda, como los bonos fin de semana, así
aprovechan su capacidad excesiva de servicios, ya que el coste de
tener abierto su establecimiento es similar con gente que vacios.
Enfoque al cliente.
3) Los equipos de Formula 1, se focalizan durante las carreras en
disponer del coche el máximo tiempo en pista, para ello, añaden los
recursos necesarios al cambio de ruedas, repostaje y otros
elementos, es decir, aplican smed.
4) Las empresas de distribución tienden a no tener almacenes, utilizan
lineales, para ofrecer sus productos, y así, gestionar de manera fácil
su stock. (gestión visual)
5) Los sistema de pago en transportes urbanos, el libre acceso por 2
puertas y disponibilidad de varias máquinas de pago de billetes,
reducen diariamente el muda de espera.
6) Las autopistas con los telepeajes, han eliminado el muda de espera
49

50. aunque deberían mejorar su mantenimiento, y permitirnos circular a
velocidad mayor.
7) La banca online, nos permite realizar múltiples operaciones
financieras sin tener que desplazarnos a sus inhóspitas oficinas.
(eliminando el muda de transporte y el muda de espera).
8) La polivalencia de los operarios de los supermercados, a modo
nagare, y en función de la fluctuable demanda de clientes, en valles
de demanda reponen lineales, y en picos de demanda, abren varias
cajas para eliminar colas innecesarias.
Por descontado hay muchos más ejemplos, pero para ser Lean en el
tamaño este post, os emplazamos a reflexionar sobre los que diariamente
observáis.
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51. VENTAS. LA PUNTA DE LANZA
En cualquier empresa, el departamento de ventas o comercial es el mas
mimado. Casi exclusivamente tiene la responsabilidad de aumentar la
facturación, del contacto con el cliente, de satisfacerlo.
De forma generalizada, se afirma lo siguiente: en mi empresa todos
venden. Es una afirmación sin fundamento, ya que en la empresa, por
regla general, todos se miran el ombligo y tiran del carro en diferentes
direcciones, normalmente en la dirección que se sienten más cómodo.
Esto no es vender, sino al contrario. Tenemos un muda muy importante,
que son los esfuerzos inútiles que se realizan en el proceso comercial, ya
que estos no están alineados con el objetivo de satisfacer a nuestros
clientes.
La estrategia comercial puede ser en liderazgo de costes, diferenciación o
un mix entre los dos (segmentación). El liderazgo de costes, en auge
ahora mismo, es una decisión peligrosa que origina una guerra de precios
y una disminución dramática del margen.
Habitualmente nos encontramos con estrategias difusas, es decir, al
mismo tiempo tenemos estrategia en liderazgo de costes y diferenciación,
lo cual, implica el desastre. Una tendencia en el área comercial, con el
objetivo de mantener los márgenes, es tener un equipo comercial con
comerciales­consultores. Las ideas siguientes hacen referencia
principalmente a pequeñas y medianas empresas:
• Comercial con formación constante, tanto en el producto propio
como el de la competencia. Así, ante un cliente, puede defender
tanto el producto propio o realizando comparación con el de la
competencia.
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52. • Motivación. El trabajo comercial puede ser estresante, sobretodo
cuando se marcan objetivos totalmente inverosímiles, que lo único
que hacen es desmotivar al equipo.
• Tener un equipo de soporte comercial que da soporte a los
comerciales, por ejemplo en la realización de ofertas complejas,
seguimiento de pedidos, reclamaciones, entre otras.
• Política de incentivos simple y justa. Los incentivos no sólo para los
comerciales propiamente dichos, sino también para el soporte
comercial, ya que estos también forman parte del equipo.
• Cada integrante del soporte comercial lleva dos o tres comerciales.
Dentro de la filosofía Lean Management, deberíamos evitar cualquier
muda y como hemos visto, el primer muda es la falta de alineación de los
esfuerzos de los diversos departamento con el objetivo de satisfacer al
cliente. Este es el primer escollo a superar. El siguiente es tener una
dirección de ventas que no despilfarre los recursos, sobretodo el
recursos más apreciado; las personas.
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53. ¿FORMACIÓN LEAN?
La formación poco eficaz en la industria provoca variación en los métodos
de producción que repercute directamente de manera perjudicial en la
estabilidad del proceso y en la calidad del producto, y por supuesto en la
satisfacción del cliente.
El papel de la formación es clave para la introducción del trabajo
estandarizado, aunque lamentablemente en la mayoría de las
organizaciones es subestimado, poco desarrollado e incluso carente de
recursos.
Reflexionando sobre las técnicas actualmente empleamos para formar,
nos encontramos que las más comunes son:
­ DECIR a alguien cómo hacer un trabajo.
­ MOSTRAR a alguien cómo hacer un trabajo.
¿Qué resultados obtenemos con ellas?
Como las usamos por separado, la transferencia de conocimientos
realizada es muy deficiente.
Puesto que “decir solamente”, es complicado, ya que en múltiples
ocasiones, existen operaciones difíciles de describir.
Por otro lado, “mostrar solamente”, puede llevar a errores, ya que copiar
un trabajo no garantiza haberlo entendido.
Además, otro error que se comete regularmente es la elección del
formador. Habitualmente se elije al usuario experto, como formador, pero
53

54. nos hemos preguntado si está preparado para instruir, hemos verificado si
el experto sigue el método trabajo estándar.
Si no se comprueba, volveremos a la dualidad de instrucciones, unas las
del experto y otras, las estándar de la organización. ¿Y ahora con cual
medimos? Sin estandarización del trabajo resultará imposible medir y
tampoco resolver de manera estructurada los problemas.
Desde este post recomendamos emplear las técnicas de manera
complementaria. Decir y mostrar pero de una forma predeterminada y
definida con precisión, para maximizar la retención y el aprendizaje.
Para ello debemos de, establecer un método adecuado de formación que
incluya desde la preparación al formador para instruir hasta la propia
instrucción de trabajo
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55. ATRAPAR LA CAUSA
Muchas veces achacamos el origen de un problema muy a la ligera. Hay
un paro en la línea, claro porque la gente está despistada, una máquina
se ha estropeado, por supuesto trabaja 24 horas. La causa raíz es algo
más complejo y normalmente queda escondida detrás de un sin fin de
problemas, apariencias, secuelas, se queda en medio de una niebla, en la
cual se debe buscar.
Como seres humanos, tenemos tendencia a simplificar las cosas, si algo
se rompe es que un manazas lo ha roto. La búsqueda sistemática del
origen de un problema nos sirve para mejorar, para eliminar la causa raíz,
en definitiva para poder mejorar la satisfacción de nuestro cliente, que en
definitiva es el objetivo principal.
Hay varias técnicas de búsqueda de causas:
• Los 5 porqué. Esta técnica consiste en plantear preguntas de forma
iterativa para explorar las relaciones causa­efecto que genera un
problema. Se trata de preguntar por qué como mínimo cinco veces,
hasta llegar a la causa raíz.
• Diagrama de Ishikawa. Es una representación gráfica sencilla que
nos sirve para relacionar el problema planteado con las causas. De
forma general tenemos las 5 Ms que provocan un problema:
material, man (hombre), method (método), machine
(mantenimiento/máquina) y medium (medioambiente).
• 8 D. Es una técnica de resolución de problemas pero con el objetivo
de buscar la causa raíz del problema.
55

56. Estas técnicas son verdaderamente sencillas y muy eficaces. La
importancia de buscar la causa raíz radica en que de esta forma somos
eficientes con los recursos invertidos en la resolución de los problemas y
además efectivos. No hay nada peor que invertir recursos en la resolución
de problemas si no podemos llegar a su origen, ya que sinó, estaremos
una y otra vez tropezando con la misma piedra sin poder resolver de
forma definitiva el problema.
La causa raíz es el punto de partida de muchas técnicas, sean de
resolución de problemas o de mejora. Una gestión eficaz y eficiente tiene
como primer paso, atrapar la causa.
56

57. ACTITUD POSITIVA
La semana pasada estuve hablando con un colega y me contó una
historia muy interesante. Me habló de una empresa que se dedica al
suministro de equipamiento de oficina con un mercado interesante,
fundamentalmente administración pública y sin problemas de pago. Me
contaba que hace un tiempo, esta empresa acabó con un concurso de
acreedores y que los trabajadores crearon una cooperativa que se hizo
cargo de su gestión.
La empresa antes del concurso se caracterizaba por una gestión clásica.
Un comercial te presentaba los productos, realizaba las gestiones
oportunas y enviaba el pedido. Después, los operarios con el material
venían y lo montaban todo. Simplemente el servicio era mediocre, con los
típicos problemas, los comerciales dicen si a todo, sin saber si pueden
decir que si, ya que no conocen el producto. Los operarios muchas veces
traían muebles que no encajaban, el cliente no le gustaban etc. La
consecuencia de todo esto era que el servicio ofrecido dejaba mucho que
desear.
Cuando los trabajadores se hicieron cargo de la gestión mediante una
cooperativa, se notó un cambio. Algunos operarios pasaron a gestionar la
parte comercial con un gran conocimiento del producto, la atención al
cliente mejoró muchísimo. Te traen muestras para que puedas decidirte,
hay menos errores de medidas y la satisfacción ha aumentado.
¿Por qué ha cambiado tanto el servicio si son los mismos trabajadores?
No ha habido cambio de gestión real, el procedimiento comercial, de
atención al cliente es más o menos el mismo, el cambio radica en la
actitud, la motivación. El hecho de que la empresa sea gestionada por
57

58. ellos mismo, implica una mejora de servicio. Cada uno tiene un interés
real en que el cliente esté satisfecho. Se percibe el cliente como el motor,
y todo el esfuerzo va dirigido a su satisfacción. También destaca el hecho
que las personas en contacto con el cliente, conocen perfectamente el
producto, pueden asesorarlo.
Esta historia ejemplariza que un pequeño cambio puede desembocar en
mejoras importantes. No hay que perder de vista que la cooperativa
conlleva muchos problemas de gestión, además la propiedad no tiene
porqué implicar automáticamente la motivación.
En resumen, la transformación que sufrió esta compañía derivó
fundamentalmente en lo siguiente; un aumento de la motivación del
personal (la empresa es suya), el gran conocimiento del producto que
lleva a convertir a cada uno de ellos en consultores, disminución de muda
en el proceso comercial y aportación de valor al cliente.
58

59. COMPETITIVIDAD FABRIL
El mes pasado, dos plantas de grandes compañías de automoción han
firmado acuerdos para mejorar su competitivad, después de someterse a
votación.
Los casos son la planta Fiat en Mirafiori (Italia) y la planta de Nissan en
Barcelona.
En Nissan las condiciones aprobadas comportan la aceptación de más
contención salarial, a cambio de productividad. Por tanto se comprometen
ha hacer más con menos.
Además de la adopción de medidas de flexibilidad de jornada. (Adaptarse
a la demanda).
La voluntad de los trabajadores de apostar por su porvenir y por el de la
empresa, revelan un factor de alineamiento con la compañía.
Los trabajadores en Fiat han aceptado una rebaja de condiciones
salariales, a cambio de no deslocalizar las factorías en Italia. Las duras
medidas adoptadas han sido: Flexibilizar horarios según los picos de
producción, reducir las pausas de comida o descanso en las planta de
montaje. Controlar con severidad las bajas por enfermedad y restringir al
mínimo la posibilidad de huelga.
El camino hacia la supervivencia de plantas en Europa ha sido trazado, y
debería de complementarse añadiendo valor a la producción, vía alza de
inversiones en diseño, innovación e investigación.
Consideramos que para ser más competitivo es necesario adoptar un
59

60. enfoque LEAN con el que mejorar a la vez la calidad, la productividad,
calidad y plazos de entrega.
Y teniendo en cuenta que las medidas serán efectivas si los modelos a
fabricar cuajan en el mercado.
60

61. PREVENCIÓN DE RIESGOS ARRIESGADA
Desde que se aprobó la ley de prevención de riesgos laborales, 31/1995,
su gestión, implantación y desarrollo ha sido un cúmulo de despropósitos
e ineficacia.
Si uno revisa la ley podrá comprobar la dificultad de su cumplimiento.
Esta dificultad se le añade la visión general que hay respecto esta ley;
que es un coste, sólo un coste directo. Cualquier acción se considera una
forma poco sutil de tirar el dinero. ¿Para que necesitamos prevenir un
accidente, si nunca ha habido un accidente? ¿Porqué debemos proteger
esa prensa para evitar que cualquier ponga los dedos donde no debe? Si
sólo hace falta que uno vaya con cuidado y ya está. La perversión es de
una magnitud realmente alarmante, además, el ser humano parece sólo
capaz de racionalizar los costes directos, el beneficio inmediato. Está
claro que la correcta gestión genera beneficios a largo plazo, como
mucho a medio, pero casi nunca a corto. Ahí radica el problema, invertir
en algo, que no da un beneficio inmediato, al menos aparentemente.
La gestión que se lleva a cabo ahora mismo es una verdadera
generadora de muda. Estamos derrochando tiempo y dinero en gestionar
la prevención. Derrochamos porqué la gran mayoría de empresas
contratan un servicio de prevención ajeno, con el coste que supone, al
cual, no se le hace ningún caso, invertimos tiempo para nada.
¿Qué supone esta forma de actuar?
• Incumplimiento de la ley, con las consiguientes multas por parte de
inspección de trabajo.
• Desmotivación del trabajador. Este siente que no vale nada, que
61

62. su salud y seguridad le importa un bledo a la empresa.
• Desinformación, al empresario y a los trabajadores.
• La gestión de la prevención es fantasma, se le paga a alguien para
que haga y quedamos tranquilos porqué nos dan unos papeles muy
bonitos donde pone plan de prevención, evaluación de riesgos y
medidas preventivas.
• Si tenemos la mala suerte de tener un accidente, el coste para la
empresa es elevado, tanto moral, éticamente y económicamente.
Sólo este punto ya justifica una gestión correcta.
Todo esto no sólo puede achacarse a la cultura, al empresario, sino
también a una ley realmente difícil de cumplir. La pérdida de dinero,
tiempo, motivación, clima laboral, por sólo comentar algunos puntos que
son muda en estado puro. ¿Alguien ha pensado en una gestión eficaz?
¿Incluso en Prevención Lean?
62

63. TOMA DE DECISIONES
Ante algunas decisiones de directores de pequeñas y medianas
empresas, nos vienen a la cabeza calificativos como; incompetente, fuera
de la realidad, suicida, desastroso. ¿Cómo puede ser que personas que
dirigen empresas, estén tomando decisiones tan discutibles?
Si analizamos el funcionamiento de las pequeñas y medianas empresas
veremos que, seguramente, los comentarios que listábamos antes no se
alejan demasiado de la realidad. El problema es como se estructura la
toma de decisiones. En las pimes habitualmente hay la figura del amo­
director, es decir, la persona capitalista que ha creado la empresa es la
misma que la dirige. El problema radica en que para todo tipo de
problemas o escenarios es ella la que toma una decisión.
Hay algunos factores a tener en cuenta cuando nos enfrentamos a una
decisión:
­ En primer lugar se debe analizar el problema y comprenderlo.
­ Tener claros los criterios o mejor dicho, los aspectos importantes.
­ Definir las prioridades.
­ Desarrollar diversas alternativas al problema planteado. En este
punto es importante la creatividad. Hay técnicas conocidas como
puede ser el brainstorming para generar ideas.
­ Se evalúan las alternativas generadas en base a los criterios que
habíamos expresado en un paso anterior.
63

64. ­ Elección de la mejor alternativa.
­ Aplicación de la decisión y su posterior evaluación.
Repasando los puntos que hemos listado, se puede concluir que es
recomendable que la decisión no sea responsabilidad de una persona,
sino que al menos, esta tenga las herramientas y las personas adecuadas
para poder tomarla de forma correcta.
En la gestión empresarial, enfocada a pequeñas y medianas empresas,
existe la figura del comité de dirección. Un órgano especialmente útil, ya
que se convierte en una herramienta de gestión importante donde
diversas sensibilidades y departamentos están representados, con el
objetivo de llevar a cabo funciones tales como; proponer la estrategia,
planes de acción, planes de negocio, establecer políticas, coordinar los
resultados de los diferentes departamentos, ejecutar la políticas financiera
y apoyar el proceso de comunicación, además de dar soporte y ejecutar
decisiones del consejo de administración.
64

65. CADENA DE SUMINISTROS EN CRISIS
Los síntomas mostrados por la crisis de los últimos años han sido:
Reducción de la demanda, reducción del crédito y la reestructuración de
plantillas. Pero ante nuestra reflexión continua, nos preguntamos son
situaciones realmente nuevas? ¿La crisis ha supuesto una amenaza o
representa una oportunidad?
Ante este entorno de crisis debemos analizar nuestra cadena de
suministro.
Focalizar nuestros esfuerzos sobre las áreas que pueden generar valor
añadido.
En Compras, por su puesto, la parte de la negociación, es de alto valor
añadido, desde la elección de las especificaciones, la selección de los
proveedores hasta el acuerdo.
La herramienta que nos ayudará es la matriz de Kraljic, en la que
valoramos el impacto de la compras en la cuenta de resultados, sin
olvidarnos de los riesgos de aprovisionamiento.
En Operaciones, la filosofía Lean nos permitirá a ver, entender y mejorar
nuestros procesos y a estandarizar nuestros productos. Sin olvidarnos de
reducir los 7 mudas.
Y en Ventas, sugerimos como herramientas iníciales: tanto la Matriz
Ventas del producto vs Márgenes del Producto, como la matriz Calidad de
previsión VS importancia del producto­
Otro análisis interesante es determinar las referencias que nos generan.
65

66. más beneficios.
Está claro que ante una demanda por debajo de la capacidad, el nuevo
cuello de botella es la demanda.
Debemos cambiar de perspectiva conservando la capacidad sobrante
para ser flexibles
66

67. ¿CRISIS DE QUÉ? PRODUCTIVIDAD Y
COMPETITIVIDAD
Desde hace ya tiempo estamos en medio de una crisis profunda, una
crisis sistémica. El problema va más allá del consumo, de la falta de
crédito, es el sistema económico en si, el que está fallando.
Los últimos años, quien más quien menos, ha acabado en las colas de
paro. Las empresas están aduciendo, de forma generalizada, que la
bajada de facturación les obliga a despedir trabajadores. El problema de
todo esto, es que se intenta apagar un fuego con gasolina. La cuestión no
es si sobra gente, sino, como optimizamos los recursos que tenemos.
Tendríamos que analizar diversas causas, antes de realizar un despido:
• ¿Porqué la facturación baja? O mejor todavía, ¿mantenemos el
mismo nivel de beneficios? Por sí sólo, la bajada de facturación no
significa bajada de beneficios. Se puede afrontar de dos formas la
bajada de facturación; disminuir costes estructurales para adaptarlos
a la nueva situación, con el consiguiente peligro de reducir nuestra
competitividad y productividad o aumentar la facturación
optimizando los recursos disponibles, buscando nuevos mercados y
siendo más eficaces.
• Si no hay forma de aumentar la facturación o mantener los
beneficios, tendríamos que analizar si los productos que estamos
produciendo, distribuyendo y vendiendo, son los adecuados, si
nuestro cliente los necesita, si el mercado los reclama. Podemos
encontrarnos que la situación haya cambiado, y el producto que
antes tenía salida, ahora no la tenga.
67

68. • ¿Usamos y gestionamos la polivalencia?. Puede ser que un
departamento tenga un exceso de personal y como consecuencia,
tengamos una carga de trabajo inadecuada. Se debería negociar y
implantar una redistribución de la cargas de trabajo,
independientemente de los departamentos donde estén ubicados
los trabajadores. Esto, evidentemente, quedara sujeto a los
convenios, sindicatos y un largo etc que lo único que harán es poner
obstáculos a la realidad, pero que debemos superar.
• Si disminuye la facturación igual deberíamos aumentar el margen
para compensarlo. Una de las formas para conseguirlo es bajar los
costes. Puede ser, que finalmente toque un cambio, nuestro sistema
de producción igual se debería adaptar al Lean management, al
TOC, a una forma de gestión más eficiente que nos permita
disminuir los costes.
Finalmente, si todo esto falla, tendremos que plantearnos despedir gente.
Debemos ser conscientes el precio que pagaremos por ello;
desmotivación, pérdida de competitividad, pérdida de capacidad de
reacción, de producción, eficiencia, de conocimiento. Lo más probable es
que esto abra las puertas al abismo, será el inicio de la decadencia de la
empresa, que en un medio o largo plazo conduzca al cierre. Esto será así,
porqué, por descontado, esta última posibilidad será el primer recurso que
una empresa use para intentar salvar la crisis, cuando este, debería ser el
último.
68

69. DESLOCALIZACIÓN LEAN
Recientemente han aparecido en los medios las malas noticias del cierre
de dos plantas de motos en España, tanto Derbi (perteneciente al grupo
italiano Piaggo) como la nipona Yamaha, abandonarán en breve
Cataluña.
Nuestro insaciable búsqueda de las causas, nos hace preguntarnos ¿Por
qué se deslocalizan?
La simple respuesta de mudarse a países donde es más barato producir
no es valida en esta ocasión, ya que se van a Italia y Francia
respectivamente.
Habitualmente los fabricantes deciden montar fábricas en mercados
dónde la venta suele ser estable, y no está sujeta a continuos cambios
legislativos.
Lamentablemente aquí muchas leyes no han ayudado.
Citemos algunos ejemplos:
• La ley de Acceso al Medio Natural que prohíbe casi totalmente el
uso de motocicletas off­road, cuyos principales fabricantes también
son nacionales.
• Los continuos cambios en el tipo impositivo del Impuesto de
emisiones de CO2.
• La elevación de la edad de acceso al ciclomotor: de 14 a 15 años.
Otras causas, no menores, seguramente han sido:
69

70. • La falta de productividad.
• La falta de liderazgo y visión a largo plazo.
Esta fuga de plantas hará que perdamos el know­how de los fabricantes
y de la industria auxiliar adquirido durante muchos años.
Desde piensa en Lean promovemos dejar de lamentarnos, e invertir
nuestro recurso más escaso “el tiempo” en nuevas iniciativas en las que
aprovechar nuestro talento.
70

71. MÁS DESLOCALIZACIÓN
Con el ánimo de polemizar con mi compañero acerca de su artículo sobre
la deslocalización, añado algunas reflexiones más.
La razón de fondo de la deslocalización de Derbi es seguramente
política. En estos momentos cualquier gobierno hace lo que puede para
colgarse la medalla de la generación de puestos de trabajo. Derbi está
controlada por Piaggio, compañía italiana, y por descontado, la
fabricación se traslada a Italia. Seguramente esta compañía habrá
recibido incentivos interesantes del gobierno Italiano como para que la
productividad pase a un segundo término. Es, en este punto, dónde la
flaqueza del tejido empresarial catalán y español destaca. Hay una
tendencia importante a que no haya realmente grandes empresas de
capital español o catalán, que las hay, pero, por razones históricas y
sociales el capital está en manos de unas pocas familias. Esto produce
una especie de limitador a la generación de grandes empresas, sobretodo
en la inversión, y de la capacidad de emprender.
Por otro lado, el esfuerzo debería ir encaminado a generar las
condiciones para que el hueco sea llene con otras empresas, por ejemplo
OSSA, con productos muy especializados y de gran calidad. Crear las
condiciones para que estas empresas crezcan y se conviertan en grandes
compañías, representa una inversión de futuro.
La inercia nos lleva al sentido contrario. La opinión pública y los agentes
sociales presionan para que las empresas que quieren deslocalizarse no
lo puedan hacer. Es un contrasentido peligroso ya que, si no tenemos un
libre mercado ¿cómo un gobierno puede no permitir que una empresa
vaya dónde quiera?, ¿con que derecho se pagan subvenciones a
71

72. empresas, subvenciones que provienen de los impuestos? Es más,
deberíamos reflexionar sobre si la inversión genera suficientes beneficios
como para que quede justificado.
El cambio de mentalidad no se ha producido, aunque la crisis es
sistémica, continuamos pensando como en el siglo XX. Por ahora
intentamos dar soluciones desde el pasado, cuando nuestra mejor baza
es mirar el futuro y actuar en consecuencia. Competitividad y eficiencia
deberían ser las dos bazas con las que empezar a trabajar seriamente.
72

73. LEAN MAN
Como profesional del Lean, hay dos hechos que no debemos de negar
acerca de nosotros y de las empresas:
1. Más del 95% de nuestra masa corporal es agua.
2. Más del 95% de las actividades de la empresa consisten en mudas.
Entonces, ¿cómo presentar un diagnóstico lleno de mudas a la alta
dirección? Tendremos dos opciones:
1) Utilizando la razón y la lógica. Explicar que los mudas
generalizados en los negocios son un hecho, como el agua
omnipresente en el cuerpo es un hecho. Decirles, que la obtención
de malos resultados, deben de ser recibidos como una buena
noticia. Después de todo, los mudas ofrecen una tremenda
oportunidad de mejora. Podemos apelar a los números y decir que
reduciendo en un 30% los mudas de la cadena de suministro, se
lograrán disminuir los costes en un 30%, con el consiguiente
aumento de beneficios.
Pongamos los pies en la tierra, ya que avances de este calibre no son tan
fáciles de conseguir.
2) Utilizando nuestra parte emocional, y no racional, descubrimos que
el verdadero desafío no es técnico ­ es el organizativo.
Esto puede no ser fácil. Cuando el director financiero ha estado luchando
para mejorar las ganancias en un 2% a través margen tradicionales,
apretando.
73

74. Es arriesgado, ya que debemos generar confianza, al asegurar que es
viable aumentar los beneficios por un factor de X veces en pocos meses.
Posibles reacciones pueden variar desde la risa, la incredulidad, la
negación, hasta la actitud defensiva.
Un experimentado agente del cambio que tenga experiencia en manejo
de problemas emocionales y de organización logrará acelerar el progreso
y los resultados.
Así que, la misión de un profesional Lean es la de cumplir el papel de
agente del cambio en las empresas. Debe de evolucionar de ser un
recurso técnico en la planta de producción a ejercer un papel mucho más
importante.
Las empresas necesitan guías con habilidad de liderazgo para ejecutar el
cambio con eficacia y rapidez.
74

75. ESOS MUDAS COTIDIANOS
En el día a día, podemos observar muchas situaciones que no son otra
cosa que mudas. Igual es deformación profesional, pero la verdad es que
este tipo de observaciones son un ejercicio saludable:
1) En el gimnasio que frecuento es habitual ver al responsable de
mantenimiento sin rumbo fijo por las instalaciones. Su trabajo
muchas veces parece dedicado a no aburrirse. Es un claro ejemplo
de infrautilización de recursos aunque podríamos calificarlo de muda
de tiempo de espera. Ese tiempo se debería dedicar a realizar otras
actividades. La eficiencia es fundamental para que los costes sean
lo más ajustados posibles.
2) Más de una vez hemos visto la barra de un bar cubierto de vasos,
platos, cubiertos, copas y tazas utilizados. Aparte de la imagen
deplorable, algo así acaba afectando a la motivación y al ambiente
de trabajo del bar. Hay un exceso de movimientos de los camareros
y estos no son eficientes. Todso esto demuestra que la organización
y las cargas de trabajo están mal equilibradas.
3) Otro caso, ocurrió en una visita que tuve a una Oficina de trabajo
(antiguo INEM). Un trámite representó ir a 3 funcionarios diferentes
en dos pisos. Un total de 3 esperas y desplazamientos inútiles. Esto,
multiplicado por los millones de personas que realizan trámites
arroja un desperdicio de tiempo.
4) El último caso ocurrió durante la presentación de un producto por
parte de un comercial. A los dos minutos el comercial dijo, sin pudor,
yo de este producto no entiendo nada pero vendrá un técnico
75

76. que sabe un montón. La pregunta que me formulé es, ¿y por qué
viene el comercial si no sabe de qué habla? Es una situación que se
da muchas veces con los comerciales, no tienen formación sobre el
producto y los lanzan a la selva a vender, lo que repercute en una
ineficiencia muy importante, ya que a veces hay sucesivas visitas
complementarias. La visita debería ser con calidad a la primera, ya
que si no malgastamos tiempo y dinero para unos resultados
dudosos.
En muchos ámbitos personales y profesionales debemos ser eficientes y
tener la habilidad de observar y erradicar todas los mudas que se nos
presenten, como un entrenamiento diario.
76

77. LEAN SIGLO XXI
Actualmente es difícil encontrar una formación Lean, (sin mudas) , puesto,
tanto profesores universitarios como pseudoconsultores, se dedican a
vender el Lean al por mayor. Lo han convertido en un producto de
aspecto atractivo pero sin contenido.
Por un lado, muchos de los profesores no tienen la experiencia
empresarial suficiente, ya que lamentablemente apenas han trabajado en
empresas privadas. Eso les priva del más mínimo sentido práctico y
actúan como una especie de sacerdotes que se dedican a pregonar la
religión Lean sin que les importe un pimiento si viven en otra galaxia.
Por otro lado, los consultores, que en la mayoría de los casos, han
abandonado sus empresas en las que trabajaban para montar su propia
sociedad, y ahora se dedican a vivir del Lean. Es algo importante, viven
del Lean vendiendo a peso el Lean sin aportar valor real, entiendo que es
un intento que una vez convencidos de la bondades del Lean,
contratemos a sus consultoras para implantarlo.
También es destacable la aportación de los Tayloristas, medidores e
implantadores de métodos y tiempos, que siguen promulgando la ley de
saturar su único cuello de botella identificado, las personas.
Y finalmente, los gurús empresariales que inundan de consejos el mundo
de los negocios, lanzando modas a veces ridículas, y en la que ni siquiera
creen.
Debemos sospechar de todos aquellos que nos quieren dar clases de
Lean. Recordemos que los inicios del lean management nacieron en una
Toyota fracasada y al borde de la quiebra. Colapsada e incapaz de
77

78. competir. La necesidad fue la fuente de inspiración y de éxito. El origen
del TPS, es un sistema práctico de mejora y de eficiencia, un sistema que
levantó y mantuvo con la disciplina nipona, con fe ciega y con decisión.
Esta claro que el lean debe de implementarse bajo la óptica de la
necesidad, y no como una cuestión comercial de moda ya que esto,
conllevaría al fracaso.
No nos engañemos, el Lean funciona en muchas situaciones, pero es
necesario adaptarlo a la realidad, por eso, quien lo ponga en marcha
debe conocer la realidad. No debemos olvidar uno de los objetivos
principales del lean es “eliminar causas­raiz del desperdicio”.
78

79. CÉLULA DE FABRICACIÓN. LEAN
MANUFACTURING
http://www.youtube.com/watch?v=AUPji7L9aSs
Después del parón por vacaciones, volvemos con algo atípico en este
bloc, un video. Este video se usa habitualmente en formación sobre Lean
Manufacturing. Se puede observar el funcionamiento de una célula de
fabricación. Aparentemente parece un proceso lento, pero en realidad hay
un flujo continuo donde se ha eliminado la mayor parte del muda.
79

80. ¿LA GESTIÓN VISUAL AYUDA?
La capacidad de los trabajadores del sector salud, para tomar decisiones
en décimas de segundo con la ayuda de información visual, podría
significar la vida o la muerte de un paciente. Esto significa que, en una
situación de emergencia, las señales visuales pueden permitir a los
trabajadores de atención médica, tomar esas decisiones en fracciones de
segundo en nombre de la paciente.
Surfeando por la red, he descubierto que un diseñador de Suecia ha sido
el encargado de parte de un proyecto que pretende dar respuesta a la
siguiente pregunta:
¿Cómo puede el personal médico determinar, en un vistazo, si un
paciente necesita un tratamiento especial?
En el curso de su trabajo, él y su equipo de proyecto propusieron el
siguiente símbolo familiar como una señal visual sobre las necesidades
de emergencia del paciente,(ver la imagen del post).
Consideramos que el reto es fascinante, y el potencial para salvar vidas
humanas es enorme. Pero, tengo curiosidad por saber si la señal visual
sería efectiva para hacerlo. Defendemos nuestras preocupaciones:
El símbolo es una estrella de seis caras, la mitad superior de la estrella,
representa "emergencia" y la mitad inferior de la estrella, representa
"observar". Sin embargo, hay permutaciones de las seis partes que
pueden llegar a ser confuso y viola el principio de la gestión visual
"obtener información de un vistazo".
Matemáticamente, si disponemos de 6 lados y eso significa que hay
80

81. potencialmente 6 ^ 6 permutaciones, y que cada uno de ellos tiene su
propio significado.
Si nuestra suposición no es equivocada, no estamos seguros si esta
señal visual sería útil o se podría añadir complejidad innecesaria en
situaciones de emergencia.
Desde Piensa en Lean nos preguntamos, si los trabajadores de la salud
que han puesto a prueba este símbolo, lo han encontrado útil para ellos.
Después de todo, los médicos son los consumidores de este símbolo y el
beneficiario es el paciente.
Es vuestro turno, planteamos una reflexión abierta: ¿Qué pensáis
vosotros? ¿Creéis que este símbolo serviría para aclarar o provocará
confusiones en situaciones de emergencia.
81

82. TPM BÁSICO
El mantenimiento preventivo es un término casi exótico en la pequeña y
mediana empresa. El mantenimiento, según el pensamiento generalizado
es perder el tiempo, no tiene sentido hacer mantenimiento de las
máquinas ya que, o nunca ha pasado nada o si ha pasado, sólo ha sido
un día y después todo vuelve a funcionar sin parar.
Todas las técnicas de gestión y calidad deben adaptarse al entorno, a la
complejidad de la empresa y al proceso en si.
La cuestión es el TPM lo podemos adaptar a una pequeña o mediana
empresa, según sus necesidades sin entrar en toda la complejidad de una
implantación de un sistema TPM. Ante eso, debemos reflexionar en lo
siguiente:
Imaginemos una empresa que en una línea de producción, le permite en
un turno producir 25 envases por minuto. Un turno es de 8 horas y
descontamos 30 min de descanso del personal. El mantenimiento de las
máquina, engrase, limpieza, ajuste, lubricación, sujeción de tornillería
(mantener las condiciones básicas del equipo) y temperaturas, presión,
polvo (para mantener las condiciones operativas) podría consumir 60 min
a la semana (cogemos el caso extremo, que tenemos que parar la línea
totalmente), así pues tenemos que; tenemos un total de 2.400 min a la
semana de los cuáles descontamos 30 min de descanso diario y los 10
min de mantenimiento semanal, quedando 2.190 min de producción. Si a
cada minuto producimos 25 envases, tenemos una producción semanal
de 54.750 envases. Tenemos en 6 meses, una producción de 1.314.000
envases.
82

83. Pongamos por caso que no hacemos ningún mantenimiento durante 6
meses y finalmente tenemos una avería, es lo más probable. La máquina
se para y como consecuencia a línea también. Una avería más o menos
grave requiere la presencia de mantenimiento o del fabricante. Pongamos
que es mantenimiento y una reparación dura como mínimo 1 día (si el
fabricante está disponible o si poseemos las piezas de recambio
necesarias y sabemos repararla). Así pues en este escenario
semanalmente tenemos una producción de 56.250 envases y a los 6
meses de 1.338.750 envases (descontamos el día de parada por avería).
No contamos con todos los problemas de calidad que tendremos y que
habrá un % de envases que se tendrán que retirar.
Haciendo estos cálculos tenemos que sin mantenimiento y contando una
avería de un día tenemos una producción de un 1,8% superior que
haciendo mantenimiento. El resultado es engañoso ya que sin
mantenimiento las condiciones de la maquinaria degeneran y empiezan
los problemas de calidad, interrupciones, etc que harán que la producción
disminuya vertiginosamente.
Así pues, el mantenimiento nos permite controlar la calidad del producto,
mantener la producción y aumentarla, ya que, disminuimos las paradas,
minimizamos el coste de mala calidad y sobretodo satisfacemos las
necesidades del cliente. Debemos adelantarnos a los problemas,
eliminando las pérdidas provocadas por las paradas y eso lo hacemos
asegurando las condiciones básicas del equipo y revisando las
condiciones operativas, determinando las condiciones óptimas de
funcionamiento.
83

84. EL TREN SIN MUDAS
http://www.youtube.com/watch?v=NbDVaUCY7u0
Surfeando por internet os invitamos a ver como será el tren del futuro, "0"
mudas.
Un tren que nunca para, (sin muda de espera) seguramente automatizado
y sin conductor, en el que los pasajeros que quieran subirse a el deben
hacerlo en un vagón especial el cual recoge el tren al pasar por la
estación y sin parar. A la vez deja otro con los pasajeros que deseen
bajarse.
Además útil para cercanías que no necesiten bajar mercancías o muchas
maletas.
Con Cambios de formato nulos, puesto da tiempo de bajar o subir, cuando
llega el tren ya están montados en el vagón auxiliar los pasajeros.
¿Lo veremos algún día por aquí?
84

85. EMPRESA SOCIALMENTE SOSTENIBLE
Entre todos deberíamos empezar a digerir algunos elementos que
seguramente serán fundamentales en poco tiempo. La empresa debe
empezar a tomar consciencia que un trabajador es un ser humano. La
obviedad es evidente, aunque el mercado laboral ignora este aspecto.
Hay algunos ejemplos que claman al cielo. Hemos presenciado la rotura
de las negociaciones entre patronal y sindicatos. Un punto sobre la mesa
es ligar los sueldos con la productividad. Aparentemente no es un
disparate, pero si lo es si se combina con la gestión que se da en la
mayoría de las empresas. No podemos perder el norte, la empresa
catalana y española, en su mayoría, fundamenta su competitividad en
costes laborales bajos. Esto es impropio de un país moderno y avanzado,
aunque, ¿quien dice que lo es España? La consecuencia de esta ceguera
se expresa en todo tipo de atropellos contra los trabajadores, lo que
conduce a una productividad más y más baja y una competitividad que
debería dar vergüenza.
La estrategia de mantener costes bajos en mano de obra en las
exportaciones es errónea, ya que la competencia tanto con antiguos
países del este y las potencias emergentes, está mejor posicionada. La
competitividad debe fundamentarse en la utilización de una gestión
avanzada, el valor añadido y la aportación de valor al cliente.
Existen sistemas de gestión que permiten que una compañía no
fundamente su competitividad en costes de mano de obra bajos, lean
management o TOC. El empresaria no debería utilizar la empresa como
su banco privado (¿a alguien le suena esta afirmación?). Los trabajadores
son seres humanos, cuanto más se maltraten peor
85

86. serán los resultados. Productividad, competitividad, exportación y una
gestión sostenible del entorno, tanto del cliente interno como externo,
siempre teniendo claro el objetivo final: satisfacer al cliente.
86

87. LA SOBREPRODUCCIÓN
Uno de los 7 derroches que comúnmente encontramos en las empresas
de producción y de servicios, es la sobreproducción.
La sobreproducción se define como la acumulación de productos (outputs
producidos) en espera de procesamiento posterior (venta, consumo,
eliminación, reciclado, etc.).
Pero, reflexionemos ¿Por qué sobreproducimos?
• Sobreproducimos por si acaso, ya lo pedirán.
• Sobreproducimos porque nos fijamos en objetivos locales en
producción, por ejemplo saturar una línea productiva.
• Sobreproducimos porque nuestra planificación no es robusta.
• Sobreproducimos porque nuestras maquinas no son fiables.
• Sobreproducimos porque no somos flexibles, no somos capaces de
realizar cortos cambios de formato.
• Sobreproducimos porque nuestra producción no está nivelada.
• Sobreproducimos porque tenemos mermas que asumimos.
Por tanto, la sobreproducción:
• No genera ningún valor ya que consume recursos (espacio,
manipulación, defectos, obsolescencia...) para algo no demandado
por nuestro cliente.
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88. • Detiene el flujo del producto y es la causa de no ser competitivos.
• Solo agrega tiempo y coste.
• Hace que nuestros inputs (espacio, mano de obra, maquinaria,
método, tiempo...) sean recursos no económicos, y no eficientes.
Recomendamos, una vez más atacar a los PORQUES, para eliminar este
muda y producir lo que el cliente quiere, cuando lo quiere y en la cantidad
justa.
88

89. ¡PIERDO LOS PAPELES! ORGANIZACIÓN
BÁSICA
Uno de los males más extendidos y posiblemente, el más ignorado es la
organización de los registros. En una empresa llegamos a generar
multitud de registros, en formato papel o informática, internos o externos.
Todos estos pueden tener su importancia o no, pero lo que es claro es
que, si son importantes deben ser accesibles en todo momento.
Este mal, muchas veces, y normalmente hablamos de pequeñas y
medianas empresas, queda camuflado. Todo el mundo sabe donde está
todo, al menos en teoría. Ocurre, que hay muchas situaciones donde se
nos exige tener organización documental, pongamos ejemplos:
• Registros de prevención. Según la ley de prevención, 31/1995,
debemos guardar los registros de formación, información, aptos
médicos, evaluación de riesgos, fichas de seguridad, medidas
preventivas, planificación preventiva, conformes de entrega de pis,
entrega de documentación, investigación de accidentes, etc. No
hace falta insistir que, ante una inspección de trabajo o una auditoria
por parte de un cliente, puede ser catastrófico que no tengamos
controlada la documentación.
• Quejas de clientes. La fuente de información que podemos obtener
de este tipo de documentación es de un valor incalculable. ¿Qué
ocurre habitualmente? Que ni la tenemos controlado ni tan siquiera
la hemos generado. El primer caso es generarla y en segundo lugar
controlarla y darle el valor que se merece.
• Licencias ambientales, contratos, licencia de apertura, etc.
89

90. Si cualquiera va a una empresa y pide la licencia ambiental
seguramente habrá alguien que empezará a corretear por todas las
instalaciones intentado localizar este documento. ¿Como no está
controlado? ¿no es suficientemente importante?
• Albaranes de venta y facturas. La importancia de estos registros no
hace falta ni comentarlo. ¿Cuántas empresas no la tienen
correctamente archivada? Si por la causa que sea, deben localizar
un albarán de hace 6 meses, ¿Cuánto tardarán?
Toda esta cuestión se basa en la eficiencia y la eficacia de nuestros
procesos. Si lo pensamos detenidamente, veremos que desde la base
debemos aportar valor. Antes de pensar en nuestros procesos
productivos, aplicar lean, TOC, reflexionemos sobre cómo nos
organizamos a nivel básico. La exigencia sobre todos los procesos debe
ser alta, su eficacia y su eficiencia es fundamental. La aportación de valor
y la eliminación de los despilfarros es extensible a todos los rincones de
una organización.
90

91. EL TAKT-TIME
A menudo observamos en las plantas de producción lo inflexibles que
llegamos a ser. Generalmente producimos con diferentes tamaño de lote
debido a las limitaciones de nuestras máquinas y de nuestras areas
/secciones.
Seguimos el principio general de planificar en función nuestra maquina
cuello de botella. Una vez identificado la(s) limitación(es) del sistema. Los
pasos que llevamos a cabo son:
1) Decidir como explotar la(s) limitación(es) del sistema.
2) Subordinar todo lo demás a la decisión anterior.
3) Elevar la(s) limitación(es) del sistema.
4) Si, en un paso previo, se ha roto la limitación, volver a buscar la
nueva limitación. Y no debemos permitir que la inercia se convierta
en una limitación del sistema.
En todo este proceso de mejora, que a priori parece el correcto ¿hemos
tenido en cuenta al cliente? ¿Se ajusta la demanda a nuestro ritmo de
producción?
La respuesta es NO. Lamentablemente focalizar nuestros esfuerzos en el
cuello de botella, provocará la aparición de Mudas, tales como la
sobreproducción y las consecuencias de este el inventario y las esperas.
A priori no parece complicado pero ¿cuantas empresas conocemos que
hayan calculado su takt time?
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92. El takt time se define como el ratio entre el tiempo disponible y la cantidad
de producción demanda, y se mide en min/uds.
Para la implantación de flexibilidad es determinante personal polivalente y
células flexibles. Por supuesto es viable siempre que tengamos capacidad
excedentaria.
Desde Piensa en Lean, os recomendamos el cálculo de vuestro Takt
Time, y que lo comparéis con vuestro ritmo de producción.
¿A qué esperamos para mejorar?
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93. EMPRESA 2.0. EFICIENCIA DE LA PRESENCIA
DIGITAL
Ya hace tiempo que la presencia de una empresa en internet es
imprescindible. En un principio, esto se traducía en un simple web
estático como tarjeta de presentación. Poco a poco se desarrolló el web
hasta diseños complejos y todo tipo de funciones y servicios, en definitiva,
la empresa se abrió digitalmente a todo el mundo.
Vivimos en el siglo XXI y a día de hoy, el desaprovechamiento, podríamos
calificarlo de muda, de internet es muy significativo. Pongamos ejemplos:
• Pequeña o mediana empresa con un web corporativo de diseño
atractivo. Este web ha sido concebido por una empresa externa y
esta es la encargada de su actualización. El problema radica en este
detalle, el web, de cara al cliente, no aporta valor, hay una
desconexión entre la empresa y su web. El web debería ser una
extensión, formar parte de la empresa y en realidad simplemente es
como un tríptico de presentación más.
• Otro caso sería una empresa con gran presencia en internet, con el
web aportando valor y de gran proyección. Lo que ocurre es que los
futuros clientes piden información, interactúan pero no obtienen una
respuesta satisfactoria. Esta respuesta simplemente podría ser un
mail. Estamos ante un nuevo desaprovechamiento de las
herramientas digitales. La gravedad de esto es que se pierden
oportunidades y en el mundo d la empresa, una oportunidad perdida
puede significar el futuro.
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94. • La eterna lucha entre producción y ventas se traslada al web. Ventas
ve el web como otro comercial y producción un enemigo, ya que les
desbarata la planificación de la producción.
Son tres ejemplos, podrían ser muchos más, de lo que representa
internet. Es importante resaltar un hecho, y en este web lo repetimos una
y otra vez, el cliente manda. Cada uno de los procesos de una empresa
se debe alinear a los requerimientos del cliente. ¿Qué necesita el cliente?
¿Cómo podemos aportar valor al cliente a través de las herramientas
digitales?
Una vez más, se debe planificar un proyecto de identidad digital. El
concepto puede ser muy amplio, desde un simple web a una campaña de
publicidad viral. Creemos en que alguien de la empresa debe tener los
conocimientos adecuados para poder gestionar la conexión empresa­
internet, gestionando su blog, web o cualquier herramienta digital que se
ponga en marcha. Como en otros ámbitos, todo esto se debe observar
desde una óptica Lean, aportando valor y minimizando las mudas.
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95. WHY LEAN PHILOSOPHY HELPS YOUR
COMPANY?
The introduction of Lean in any organization, always has the same starting
point: focus on waste.
Waste is a part of the costs that the customer does not pay, but your
company pays and passes on to customer does not always mean final.
Lean eliminate or reduce waste in favor of profitability.
Can you identify waste in your business?
If the answer is yes, then start the Lean there.
If the answer is no, need to start an earlier stage, ie, learn to see waste.
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96. AUTORES
José Iglesias y Marc Miró
Empezaron su colaboración con la creación del blog Piensa en Lean ­
piensaenlean.blogspot.com. En este blog difunden la reflexiones acerca
del pensamiento Lean. Cada uno desde sus experiencias profesionales,
aportan sus puntos de vista que confluyen en los artículos publicados,
donde se analizan diversos aspectos de la gestión empresarial.
Miró Licenciado en Química por la Universitat de Barcelona y máster en
Ingeniería de la producción y Lean Management por la Universitat
Politècnica de Catalunya. Ha trabajado en áreas de Calidad, Medio
ambiente, Prevención de Riesgos y Producción en varias empresas
industriales y de servicios. Desde el año 2011 colabora con diversas
consultoras, como consultor independiente en sistemas de gestión de la
Calidad, Medioambiente y Prevención y Gestión de la Producción.
Iglesias Ingeniero Industrial por la Universidad de Vigo y máster en
Ingeniería de la producción y Lean Management por la Universitat
Politècnica de Catalunya. Cuenta con más de 9 años de experiencia en
plantas industriales, en entornos complejos, cambiantes y de alta
exigencia, tales como en el sector de Automoción, sector aeronáutico y
sector químico. Actualmente ocupa el puesto de Responsable de
Producción en una importante empresa.
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