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DANIEL REMONDEGUI
DA N I E L . R E M O N D E G U I @ G M A I L . C O M
H T T P S : / / W W W. L I N K E D I N . C O M / I N / DA N I E L R E M O N D E G U I /
K A L I TAT E A G U R E E TO R K I Z U N A D A

“Establecer metas es el primer paso para transformar lo invisible en visible”

¿Cómo definir la misión, visión y valores de una empresa?
La visión, misión y los valores de una empresa son su ADN o identidad corporativa, lo que le da
coherencia, autenticidad y originalidad como marca.
Actualmente, se tiene demasiada prisa en el proceso de creación de una empresa o negocio y se pasa
por alto la necesidad de definir estos 3 conceptos básicos.
Para ser emprendedor o empresario se debe tener claro como mínimo la misión y visión de tu empresa y
a partir de ello, hacer crecer tu negocio. La importancia de saber desarrollar correctamente la Visión y
Misión es fundamental, pues estas nos ayudarán a la creación de nuevas, innovadoras e importantes
metas para poder llegar a ser lo que deseamos ser.
Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal de
dirección estratégica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus valores dentro de la cadena de
valor de la compañía que la hará destacar frente a la competencia.

¿Cómo definir la misión, visión y valores de una empresa?
La dirección estratégica puede ser dividida en tres fases:
Definición de objetivos estratégicos:
 Definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio.
 Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la empresa, que define las
actividades de negocios presentes y futuras de una organización.
Planificación estratégica:
 Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada para conseguir los objetivos
establecidos en la misión de la empresa.
 Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.
Implementación estratégica:
 Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad.
 Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organización.

¿Qué es la misión de una empresa?
Considerado por Philip Kotler y Gary Armstrong (Marketing, 2004) como “un importante elemento de la
planificación estratégica”.
La Misión de una empresa describe la actividad, dicha identidad es clave en la organización para el logro
de su visión, que son las metas o logros que constituyen la razón de ser de la empresa.
Se trata de la razón fundamental de un negocio y el objetivo que tiene siempre visto a largo plazo.
El concepto de misión es fundamental y debe estar en total consonancia con la visión de futuro que
queremos alcanzar.
Una forma sencilla de explicar lo qué es la misión, sería encontrar la respuesta al por qué.

¿Qué es la misión de una empresa?
Ahora te dejo una serie de preguntas para que te ayuden a dar forma a la misión de una empresa.
1.- ¿Qué es lo que quieres ofrecer?
2.-¿Por qué quieres crear este negocio?
3.- ¿Cuál es el perfil de usuario que quieres atraer?
4.- ¿Qué imagen de negocio quieres comunicar?
5.- ¿Qué factores determinan el precio y la calidad de tus productos y/o servicios?
6.- ¿Qué relación tendrás con tus empleados?
7.- ¿Cuál es tu aspecto diferenciador que te destaca sobre tu competencia?
8.- ¿Nuestro negocio puede ser realmente competitivo?
Encontrado la respuesta a estas y otras preguntas podremos ir acercándonos a las razones fundamentales por las
que hemos creado este negocio y cuáles son los objetivos que queremos llegar a alcanzar.

¿Qué es la visión de una empresa?
Definida por Fleitman Jack en su obra “Negocios Exitosos” (McGraw Hill, 2000) como “el camino al cual se dirige la empresa a
largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de
competitividad”.
La Visión de una empresa podríamos denominarlo como el SUEÑO, es una declaración de aspiraciones de la empresa a
mediano o largo plazo, es la imagen a futuro de cómo deseamos que sea la empresa más adelante. Su propósito es ser el
motor y la guía de la organización para poder alcanzar el estado deseado.
Parte de la idea de dibujar en un papel cuál es el momento actual en el que se encuentra tu negocio y luego trata de dibujar
la imagen mental futura del mismo.
En definitiva se trata de encontrar qué necesitamos conseguir parar obtener un mayor sostenimiento y crecimiento del
negocio. Al igual que hice con la Misión, te dejo una serie de preguntas para que te ayuden a dar forma a la Visión de una
empresa.
1.- ¿Cómo será tu empresa en unos años?
2.- ¿Cuáles son tus metas a corto, medio y largo plazo?
3.- ¿Cuál serán los valores y actitudes clave de la empresa?
4.- ¿Qué quieres que opinen en un futuro las personas de tu empresa?
5.- ¿Qué aspectos para crecer te gustaría conseguir?
Siempre que trabajamos un plan de empresa debemos poder dibujar cómo nos gustaría ver nuestro negocio con 2 y 4 años
vista, pero ten en cuenta que un plan nunca es un elemento estático y fijo, sino que es un elemento que debe crecer y
variarse en función de la evolución que esté teniendo la empresa.

¿Cómo definir los valores de una empresa?
Este intangible que a la vez es tan importante nos sirve para definir los principios éticos de nuestra empresa o negocio.
Te contaré una anécdota, que igual te pueda ayudar a definir los valores de una empresa; hace unos 5 años cuando
trabajaba en una Universidad, hicieron un cambio de rector, dejando fuera un magnífico profesional y dando entrada a un
político como rector, pues en la primera reunión que tuve con él me dijo y cito textualmente “Tenemos que conseguir los
objetivos de alumnos sea como sea, ni ética, ni moral ni leches”, a lo que lógicamente respondí que no abandonaría mi
ética y mi moral nunca y mucho menos por un trabajo, así que decidí que no quería seguir trabajando en una empresa con
esa falta tan importante de valores.
Una empresa con valores atrae y retiene el talento profesional, lo cual lo conduce a obtener más ventas y mejores
resultados.
Nunca traicionen sus valores porque seréis castigados duramente por los usuarios. Algunas preguntas que te podrías
plantear son;
1.- ¿Cuál es la propuesta de valor de tu negocio?
2.- ¿Cuál es la estrategia de la Organización, y cómo contribuye a su logro?
3.- ¿Cuáles son los valores corporativos que distinguen a tu Organización sobre otras?
4.- ¿Cómo encajas en la organización?
5.- ¿Cuáles son mis principios éticos?
Tristemente los valores son los grandes olvidados o no se le destina la misma importancia que a los dos factores, lo cual es
un tremendo error, y esto lo creo firmemente porque considero que los valores éticos deberían ser la brújula de todas las
empresas y que respete la ética y los valores morales de todos los empleados de la corporación.

Ejemplo 1 - Misión, visión y valores de Coca Cola
Misión
Radica en el objetivo que tiene la empresa Coca Cola a largo plazo, y también se constituye como el
criterio de peso a la hora de tomar decisiones y acciones importantes para la marca para lograr 3
metas fundamentales:
 Refrescar al mundo.
 Inspirar momentos de optimismo y felicidad.
 Crear valor y marcar la diferencia.
.

Ejemplo 1 -Misión, visión y valores de Coca Cola
Visión
Es el marco del plan de trabajo y describe lo que se necesita lograr para conseguir la
máxima sostenibilidad, calidad y crecimiento. Con ella, se pretenden lograr unos objetivos adaptados
a diferentes ámbitos:
Personas: Ser un buen lugar donde trabajar, que las personas se sientan inspiradas para dar cada día
lo mejor de sí mismas.
Bebidas: Ofrecer una variada cartera de productos de calidad que se anticipen y satisfagan los deseos
y necesidades de los consumidores.
Socios: Desarrollar una red de trabajo para crear un valor común y duradero.
Planeta: Ser un ciudadano responsable que marque la diferencia al ayudar a construir y apoyar comunidades sostenibles.
Beneficio: Maximizar el rendimiento para los accionistas al tiempo que se tienen presentes las responsabilidades generales de
la Compañía.
Productividad: Ser una organización eficaz y dinámica.

Ejemplo 1 - Misión, visión y valores de Coca Cola
Valores
Guía las acciones y el comportamiento de la empresa Coca Cola en el mundo, y son:
Liderazgo: esforzarse en dar forma a un futuro mejor.
Colaboración: potenciar el talento colectivo.
Integridad: ser transparentes.
Rendir cuentas: ser responsables.
Pasión: estar comprometidos con el corazón y con la mente.
Diversidad: contar con un amplio abanico de marcas y ser tan inclusivos como ellas.
Calidad: búsqueda de la excelencia.

Ejemplo 2 -Misión, visión y valores de GreenPeace
Misión y visión
Greenpeace es una organización independiente, política y económicamente, que utiliza la acción directa no violenta para
atraer la atención pública hacia los problemas globales del medio ambiente e impulsar las soluciones necesarias para tener un
futuro verde y en paz.
En Greenpeace trabajamos para:
 Proteger la biodiversidad en todas sus formas.
 Prevenir la contaminación y el abuso de los océanos, las tierras, el aire y el agua dulce.
 Terminar con todas las amenazas nucleares.
 Promover la paz, el desarme mundial y la no violencia.
Valores
Responsabilidad personal y no violencia
Nos responsabilizamos personalmente de nuestras acciones y llamamos a la no violencia. Estos principios están inspirados en
el concepto ‘de ser testigos’, de Quaker, que defiende que la acción personal ha de basarse en la responsabilidad personal. Por
ello, somos responsables de nuestras acciones, y cada activista de Greenpeace sabe que actuará siempre con la acción directa
no violenta.

Ejemplo 2 - Misión, visión y valores de GreenPeace
Independencia
Somos independientes política y económicamente. No aceptamos dinero de empresas ni de gobiernos. Las donaciones
individuales, junto con las cuotas de nuestros socios son la única fuente de nuestros fondos. Nuestra independencia nos da la
autoridad que necesitamos para hacer campañas y conseguir un cambio real.
Greenpeace no tiene amigos ni enemigos permanentes
En la exposición de amenazas al medio ambiente y en la búsqueda de soluciones no tenemos aliados o adversarios
permanentes. Si una empresa o gobierno está dispuesto a cambiar, trabajaremos con ellos para alcanzar sus objetivos, pero si
cambian en sus propuestas nosotros también cambiaremos. Lo que importa no son las palabras, sino los hechos, y nuestra
prioridad es una: el beneficio del medio ambiente.
Promoviendo soluciones
En Greenpeace buscamos soluciones y promovemos el debate abierto e informado sobre las opciones medioambientales de
la sociedad. No trabajamos para tratar los problemas medioambientales, trabajamos para eliminarlos. Por eso desarrollamos
nuestra hoja de ruta para salvar los océanos a través del establecimiento de reservas marítimas y por eso queremos promover
una revolución energética que señale el camino a seguir para pasarnos a las fuentes de energía limpia, por citar dos
campañas. Pero no nos conformamos con señalar los problemas, nosotros desarrollamos, buscamos y promovemos acciones
concretas para lograr un futuro verde y pacífico para todos.

Ejemplo 3 - Misión, visión y valores de Nike
Visión. “Traer la inspiración y la innovación a cada atleta del planeta.”
Misión. “Ser el más grande vendedor de zapatos y ropa para atletas en el mundo.
La representación y confiabilidad de los zapatos, ropa y equipo, el desarrollo de nuevos
productos, precio, identidad del producto a través del mercado y la promoción así como el
servicio y soporte al cliente son aspectos importantes de competencia en la industria del uso de
tenis, ropa y equipo deportivo… creemos que somos competitivos en todas estas áreas”.
El fin de la compañía es: ” dar ventaja al empleado del corporativo a través de programas
proactivos que reflejen el cuidado de la familia mundial de Nike; de nuestros compañeros de
equipo, de nuestros clientes y de aquellos que proveen servicios a Nike”.

Estrategia e Indicadores
Los creadores del Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI), Kaplan y Norton
afirman:
• En un estudio de 275 gestores de carteras se decía que la capacidad de ejecutar una estrategia era
más importante que la calidad de la estrategia en sí.
• Menos del 10 por ciento de las estrategias formuladas correctamente se aplicaban con éxito.
La mayoría de las organizaciones actuales reconocen que la ventaja competitiva proviene más del
conocimiento, de las capacidades y las relaciones intangibles creadas por los empleados que de las
inversiones en activos físicos. La aplicación de la estrategia requiere, por lo tanto, que todos los em-
pleados, así como todas las unidades de negocio y de apoyo, estén alineadas y vinculadas a la estrategia.
Tal y como indican Kaplan y Norton , “el éxito viene de hacer que la estrategia sea el trabajo diario de
todo el mundo”.

Principales problemas de las organizaciones:
• Estrategia no implementada en todos los niveles de la organización.
• Dificultad de entendimiento del lenguaje directivo por parte del resto de la organización
• Ausencia de nexo entre la estrategia de la empresa y la acción, lo que implica ausencia de resultados, logros y metas.
Estrategia e Indicadores

Principios Básicos del Mapa Estratégico
Un mapa estratégico debe proporcionar un modo simple, coherente y uniforme para describir la
estrategia de una empresa, con el fin de poder establecer objetivos e indicadores y, lo que es
más importante, poderlos gestionar. De este modo el mapa estratégico se convierte en el
eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución.

El mapa estratégico debe cumplir según Kaplan y Norton varios principios básicos:
1) La estrategia supone el equilibrio de fuerzas contradictorias. La consecución de rendimientos a largo
plazo (necesario para asegurar un crecimiento sostenible del valor para los accionistas), entra en conflicto
directo con la obtención de buenos resultados financieros a corto plazo. Por este motivo, hay que buscar
un adecuado equilibrio entre la reducción de costes en el corto plazo y la realización de inversiones con
capacidad de generar rendimientos en el futuro.
2)La correcta definición de la proposición de valor al cliente es crítica en el proceso estratégico. Si la
satisfacción de los clientes es la fuente de la creación de valor sostenible, la correcta definición de los
clientes objetivo y de la proposición de valor para satisfacerlos es la dimensión más importante de la
estrategia.
3)El valor nace en los procesos internos. La perspectiva financiera y del cliente son perspectiva “ex-
ternas” que describen resultados respecto a lo que la empresa espera lograr . Por el contrario, los
objetivos relacionados con las perspectivas internaS y de capacidades estratégicas se corresponden con
el ámbito “interno” de la empresa, debiendo definir de qué forma la empresa pondrá en práctica su
estrategia.

Nos referimos sólo a unos pocos aspectos del ámbito interno de la empresa (aquéllos sobre los que
sustenta su proposición de valor a los clientes), y podrán estar referidos a:
Gestión de operaciones: producir y entregar productos y servicios a los clientes.
Gestión de los clientes: establecer y potenciar las relaciones con los clientes.
Innovación: desarrollar nuevos productos, servicios, procesos y relaciones.
Procesos reguladores y sociales: adaptarse a las regulaciones y las expectativas sociales y construir
comunidades más fuertes.
4)La estrategia debe relacionarse con todos los procesos internos para ser integral. Las estrategias
deben ser integrales en el sentido de incorporar al menos un tema estratégico de cada uno de los cuatro
grupos internos

Cada grupo de procesos internos aporta beneficios en diferentes momentos del tiempo:
• Las mejoras en los procesos operativos generalmente aportan resultados a corto plazo a través
del ahorro de costes y el aumento de calidad.
• Los beneficios de una relación con los clientes mejorada comienza a verse entre seis y doce
meses después de la mejora inicial en los procesos de gestión de los clientes.
• Los procesos de innovación en general requieren más tiempo para producir mayores
rendimientos y márgenes de explotación.
• Los beneficios de unos mejores procesos reguladores y sociales pueden darse más adelante en el
futuro cuando las empresas evitan los litigios y mejoran su reputación dentro de la comunidad.
5)El valor de los activos intangibles nace de su capacidad para ayudar a la implantación de la estrategia.
La cuarta perspectiva del mapa estratégico, la de capacidades estratégicas, describe los activos
intangibles de la empresa y la función que tienen en la estrategia.

Los activos intangibles se pueden clasificar en tres categorías:
Capital humano: habilidades, talentos y conocimientos de los empleados.
Capital de información: bases de datos, sistemas de in- formación, redes e infraestructura
tecnológica.
Capital organizativo: cultura, liderazgo, coordinación de los empleados, trabajo en equipo y gestión
del conocimiento.
Ninguno de estos activos intangibles tiene un valor que se pueda medir por separado o de forma
independiente. El valor de estos activos intangibles nace de su capacidad para ayudar a la empresa a
poner en práctica su estrategia.
Sin embargo, algunos estudios revelan que dos tercios de las empresas no establecen una alineación
fuerte entre sus estrategias y sus programas de recursos humanos y de tecnologías de la información.
Cuando los tres componentes de la perspectiva de capacidades estratégicas – capital humano, de
información y organizativo – están en la misma línea que la estrategia, la empresa tiene un alto grado de
preparación organizativa: tiene la capacidad de movilizar y sostener el proceso de cambio requerido para
ejecutar su estrategia.

Principios Básicos del Mapa Estratégico - Perspectivas
El mapa estratégico proporciona un marco para ilustrar de qué forma la estrategia vincula los activos
intangibles con los procesos de creación de valor.

Principios Básicos del Mapa Estratégico - Indicadores
DEFINICIÓN -
Definimos los objetivos estratégicos como declaraciones concisas que describen las cosas específicas que
hay que hacer bien para tener éxito en la implementación de la estrategia.
Pero ¿cómo sabemos si en realidad estamos haciendo bien las cosas?
Los indicadores son las herramientas que usamos para determinar si estamos cumpliendo con
nuestros objetivos y nos encaminamos hacia la implementación exitosa de nuestra estrategia.
Específicamente podemos describir los indicadores como medidas estándares que se usan para
evaluar y comunicar los resultados obtenidos en comparación con los esperados.

CLASIFICACIÓN –
Existen dos tipos de indicadores:
1. Los indicadores pasados (lag indicators) que representan las consecuencias de acciones tomadas
previamente (por ejemplo, la cifra de ventas).
2. Los indicadores futuros (lead indicators) que son medidas que impulsan los resultados alcanzados
en los indicadores pasados (por ejemplo, el número de ofertas presentadas, la cartera de pedidos en firme, etc.).

REQUISITOS PARA LA SELECCIÓN DE INDICADORES -
Algunos criterios establecidos por Niven, R.P. (2003) para seleccionar indicadores son los siguientes:
1) Deben estar ligados a la estrategia. Es obvia la importancia de este requisito.
2) Deben ser cuantitativos. A menudo existe la tentación de incluir medidas que se basan en evaluaciones
subjetivas de la actividad, por ejemplo, calificar la actividad de los proveedores como “buena”, “regular” o
“mala”. Pero si se evalúan los proveedores por el porcentaje de entregas a tiempo, los resultados son
objetivos y se interpretan del mismo modo por cualquier persona de la organización.
3) Accesibilidad. Debe ser posible la obtención del mismo a partir de los sistemas de información de la
empresa.
4) De fácil comprensión. La meta final debe ser crear un CMI que motive a la acción. Es difícil hacerlo cuando
los participantes no entiende el significado de los indicadores seleccionados.

5) Contrabalanceados. Se deben tomar decisiones respecto a la asignación de recursos y, por tanto, bus-
car el equilibrio entre los diversos objetivos de la empresa.
6) Relevantes. Los indicadores que aparecen en el cuadro de mando deben describir con exactitud el
proceso u objetivo que estamos intentando evaluar.
7) Definición común. Se debe conseguir el consenso tanto en la definición como en la interpretación de
cada uno de los indicadores del mapa estratégico.

Documentación de indicadores -
Es de gran utilidad disponer de una ficha por cada indicador donde se detallasen al menos las siguientes características:
•Nomenclatura del indicador
•Definición detallada del mismo.
•Método de cálculo del indicador, de una manera exacta y detallada.
•Fuentes de información para el cálculo del mismo.
•Con qué periodicidad se debe calcular el indicador.
•Objetivo estratégico con el que se relaciona el indicador.
•Por qué se utiliza el indicador y qué comportamientos asociados se quiere potenciar.
•Quién es el responsable de facilitar la información.
•Quién es el responsable de los resultados del indicador.

META (Objetivo general): En todo proyecto existe sólo una meta general a alcanzar, digamos el propósito
general. Veamos algunos ejemplos:
•Digitalización e indexación de todos los contratos de arrendamiento de una entidad bancaria, para que
sean accesibles desde cualquier delegación internacional de la compañía y puedan ser consultados por
sus respectivos departamentos de gestión financiera a través de la intranet en un plazo total de 6 meses.
•Otro ejemplo. Organización y transferencia de los archivos de oficina de una compañía de seguros para
que los documentos tramitados y semiactivos, de uso poco frecuente, no ocupen espacio útil en
las oficinas donde el coste de metro cuadrado es muy elevado, tomando como fecha límite septiembre
de 2017.
En definitiva la META debe servir para:
•Define el resultado final esperado (producto o servicio)
•Es el punto de referencia permanente para solucionar dudas o conflictos. Imagina que en el primer
ejemplo que he puesto con el proyecto definido y en marcha, la entidad a la que presto servicio (un
banco) decide que se deben digitalizar además todos las pólizas hipotecarias. Lógicamente yo deberé
argumentar que eso no forma parte de la META del proyecto planteado y que se debe gestionar o bien
como un cambio o bien como un nuevo proyecto.
•Da coherencia a todos los objetivos que conforman el proyecto.
Principios Básicos del Mapa Estratégico – Metas y Objetivos

OBJETIVOS (Objetivo específico): para poder llevar a cabo la META deben alcanzarse hitos parciales o
fases. La suma de los mismos producirá como resultado final (si se hace bien) el cumplimiento de la meta
general planteada. Los objetivos son más específicos y orientados a la acción. Tienen las características
que aparecen sintetizadas .
Un ejemplo sencillo, fuera del contexto documental por si tienes alguna duda:
META: Disfrutar 15 días de Vacaciones en New York durante el mes de agosto de 2018
OBJETIVOS:
1.Realizar un presupuesto general: transportes, alojamiento, manutención y otros gastos. Si no dispongo
de ese presupuesto deberé modificar la META general planteada (¿otro sitio? ¿menos tiempo?…)
2.Solicitar a mi Jefe autorización para disponer de esos días libres antes del 15 de junio de 2018.
3.Reservar billetes de avión entre el 15 de junio y el 25 de junio.
4.Localizar y reservar alojamiento, preferiblemente en Manhatan antes de 30 de junio.
5.Renovar el pasaporte antes del 30 de junio y verificar los trámites legales necesarios para acceder
como turista europeo a Estados Unidos…
6.…
En definitiva los objetivos son concretos, medibles, con un responsable, un logro y delimitados en el
tiempo para poder alcanzar la META GENERAL de forma exitosa.

Una vez se han establecido los indicadores de los objetivos estratégicos es necesario fijar las metas y los
responsables para su ejecución.
La fijación de objetivos e indicadores se suele realizar por parte del comité de Dirección de la empresa y,
por tanto, el compromiso suele ser colectivo. Pero a la hora de asignar responsables a los indicadores y
objetivos y, especialmente, en el momento de fijar las metas, el compromiso pasa a ser individual.
En este sentido es conveniente establecer un proceso iterativo por el cual se llegue mediante
aproximaciones y consensos sucesivos entre el comité de Dirección y el responsable individual de la
meta, con el fin de llegar a unas metas razonables, sin perder de vista el enlace con los presupuestos
anuales de la sociedad.
Para alcanzar dicha racionabilidad según el Sponsor Management Consulting (2000) las metas
deben cumplir tres requisitos:
• Ser retadoras y, por tanto, que orienten la actuación de las personas a superar su
performance actual sobre el objetivo.
• Ser asequibles, de forma que no provoquen desmotivación o indiferencia en las personas
responsables de su obtención.
• Ser gestionables, de forma que sirvan para monitorizar la evolución de cada indicador

El cuadro de Mando Integral - Kaplan y Norton
Bibliografía

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