LOS EJES DEL CAMBIO EN LA EMPRESA, ENFOCANDO LA CULTURA, CLIMA, MANEJO DE CONFLICTOS Y LA AUDITORIA DEL SISTEMA

1. GESTION DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
Dr. JOSE ALBERTO SANTOS
www.retcenter.org
coachanges@gmail.com

2. EJES EN EL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
CULTURA
CLIMA
NEGOCIACION
AUDITORIA DEL
CAMBIO
MEJORA CONTINUA

3. CULTURA ORGANIZACIONAL
Para entener la
d
cultura
organizacional
Patrones de
creencia
Patrones de
comportamiento
Cambio y
Desarrollo de la
organización.
MODELO DE CULTURA (EDGAR SHEIN)
Importantes (con frecuencia no expresados) que
comparten los miembros de una comunidad.
Comunicaciones culturales y justificaci de
ones
comportamientos.
Con la separación de los niveles se
puede observar la influencia de los
supuestos básic de la gente.
os
Cambio del comportamiento no produce
cambio de creencias
SUPUESTOS CULTURALES QUE
COMPARTEN LOS MIEMBROS DE UNA
COMUNIDAD.
Creencias: supuestos sobre el mundo y su
funcionamiento (experiencia personal)
Los valores: supuestos básicos sobre los cuales
son las ideas deseables o por lo que luchar.
vale
(Experiencia y la identificación con los demás.)
CONCEPTOS
RELACIONADOS
.
CULTURA
ORGANIZACIONAL
La organización es una
variación de la cultura
general
Actitud: que es lo que piensa la gente sobre
objetos o situaciones.
Comportamiento: respuesta en relación con los
objetos o situaciones.
Norma: prescripción del comporta de un
miento
contexto social.
ELEMENTOS CULTURA.
DE
Contenido: relacionados con los supuestos que
influyen en la dirección fortaleza, intensidad del
comportamiento.
Densidad: Grado que se comparte
con claridad de ordenamientos
Características
Factores.
# de empleados de la organización
dispersión geográfica

4. CLIMA ORGANIZACIONAL
CLIMA ORGANIZACIONAL
CAPACIDAD
PARA PERCIBIR
LA
REALIDAD
IMPORTANCIA DE OPINIONES Y
SUGERENCIAS,
IMPORTANCIA DE NECESIDADES Y
SENTIMIENTOS.
EXISTENCIA Y EFECTIVIDAD DE LA
RETROALIMENTACIÓN.
ACTITUD DE COMPAÑEROS HACIA EL
TRABAJO.
ACTITUD DE EMPRESARIO HACIA LOS
GASTOS YACIA LOS RIESGOS.
H
METODO DE TRABAJO EN SU EMPRESA
CONDICIONES DE EMBIENTE.
SENTIDO DE
IDENTIDAD
ACTITUD A
OBJETIVOS DE LA
EMPRESA
APRENDIZAJE DE
ASUNTOS DE LA
EMPRESA.
OPINIO ANTE LA
N
ORGANIZACIÓN Y
POLITICAS.
ESTADO DE
INTEGRACIÓN
RESPETO DE STATUS Y
ORGANIGRAMA
TRABAJO EN EQUIPO
ACTITUD DE COMPAÑEROS
RELACIÓN CON
COMPAÑEROS
ACTITUD ANTE
DIFICULTADES DE
COMPAÑEROS
ACTITUD DE LA
EMPRESA
HACIA EL BAJO
RENDIMIENTO
ADAPTABILIDAD
ACTITUD ANTE LOS
PROBLEMAS DE LA
EMPRESA
EFECTIVIDAD EN LA TOMA
DE DECISIONES
ACTITUD
ANTE LOS
CONFLICTOS
CAMBIOS EN LA EMPRESA
DESARROLLO EN
SITUACIÓN DE CRISIS
REACCIÓN ANTE EL
FRACASO

5. CUESTIONARIO SORG
A continuación se le plantea una serie de situaciones relacionadas con la
empresa en que usted labora.
Marque para cada pregunta una “X” en el número que mejor exprese lo que
realmente sucede en la organización, en el espacio correspondiente. Los
resultados de esta investigación permitirán determinar las acciones que
facilitaran un mayor desarrollo de la empresa.
Sea honesto y veraz en sus respuestas. Gracias
1. Ante los objetivos de la empresa, usted :
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
1.
2.
3.
4.
5.
Muestra poca iniciativa personal en la consecución de ellos.
En ocasiones se esfuerza por algunos.
Si me producen beneficios directos, me esfuerzo por alcanzarlos.
Se esfuerza por alcanzarlos casi siempre.
Comparte ampliamente dichos objetivos, trabajando activamente para
alcanzarlos.

6. 2.
(
(
(
(
(
3.
(
(
(
(
(
Ante los problemas que se dan en la empresa, usted :
) 1. Observa, critica las fallas, pero nada hace por mejorarlas.
) 2. Comenta dichos problemas con su familia ó con amigos que nada
tienen que ver con la empresa y rara vez trata de resolverlos.
) 3. Trata de resolverlos, lo hace frecuentemente.
) 4. Le interesa resolverlos, lo hace frecuentemente.
) 5. Participa decididamente en la solución de los problemas
observados, y prefiere tratarlos abiertamente y de frente.
El status y organigrama, ante la resolución de problemas :
) 1. Es más importante respetar la posición ó rango, que resolver un
problema.
) 2. El inconformismo ni es bien visto ni se acepta.
) 3. En ocasiones el status se pone en segundo plano en el proceso para
resolver un problema.
) 4. La posición no influye en la resolución práctica de problemas
específicos.
) 5. Se trabaja sin preocupación con la posición y territorio ocupacional,
solo se toman en cuenta cuando son útiles para resolver
problemas.

7. 4.
Las decisiones en la empresa se toman de acuerdo a procedimientos
racionales y no por orden de jerarquía :
1. El que manda siempre decide, con razón o sin razón.
2. A veces se procede razonablemente ante una decisión.
3. Los jefes consultan, pero hacen lo que creen correcto.
4. Casi siempre se deja de la do la jerarquía y se actúa racionalmente.
5. Las decisiones en la empresa se toman sobre la base de
procedimientos racionales y no por orden jerárquico.
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
5.
¿Se trabaja en equipo para solucionar los problemas en el departamento en
que usted trabaja?
) 1. Los gerentes se sienten solos.
) 2. Pocas veces se trabaja en equipo, ante un problema.
) 3. Cuando el jefe quiere, reúne al equipo de trabajo para resolver
problemas bajo su dirección.
) 4. Casi siempre se nota el espíritu de equipo y el involucramiento del
jefe.
) 5. Siempre se trabaja en equipo, se comparten responsabilidades.
(
(
(
(
(

8. CLIMA ORGANIZACIONAL
PREGUNTA RESUMIDA
ACCIÓN
INDICE
BASE
DISCRE
PANCIA
CONCLUSIÓN
I- CAPACIDAD PARA PERCIBIR LA REALIDAD
1- Opiniones y sugerencias son tomadas en
cuenta.
65
66
-1
Normal
2- Conocimiento de necesidades y sentimientos
del personal.
62
61
1
Normal
3- Retroalimentación.
60
62
-2
Normal
4- Actitud gerencial frente a gastos.
65
69
-4
Normal Inferior
Promedio I
63
64.5
-1.5
Normal
5- Identificación con objetivos de la empresa.
82
79
3
Normal
6- Identificación con el trabajo.
77
69
8
Normal Superior
7- Identificación con jefes.
71
75
-4
Normal Inferior
8- Identificación con estructura y
procedimientos.
81
66.0
15
Superior
9- Clima Organizacional.
80
69
11
Superior
78.2
71.2
6.6
Normal Superior
II- SENTIDO DE IDENTIDAD
Promedio II

9. PREGUNTA RESUMIDA
ACCIÓN
INDICE
BASE
DISCRE
PANCIA
CONCLUSIÓN
10- Influencia del sttatus y organigrama ante
problemas.
68
69
-1
Normal
11- Trabajo en equipos solucionadores de
problemas.
77
74
3
Normal
12- Colaboración espontánea en el trabajo.
77
73
4
Normal Superior
13- Compañerismo en el manejo de problemas
76
69
7
Normal Superior
14- Motivación y Unidad interpersonal.
76
70
6
Normal Superior
15- Actitud de jefes ante errores.
83
77
6
Normal Superior
76.2
72.0
4.2
Normal Superior
16- Participación activa ante problemas.
83
76
7
Normal Superior
17- Proactividad en la toma de decisiones.
58
65
-7
Normal Inferior
18- Administración del conflicto.
77
71
6
Normal Superior
19- Aprendizaje organizacional
78
65
13
Superior
20- Apertura Gerencial
56
67
-11
Inferior
III- ESTADO DE INTEGRACIÓN
Promedio III
IV- ADAPTABILIDAD

10. PREGUNTA RESUMIDA
ACCIÓN
INDICE
BASE
DISCRE
PANCIA
CONCLUSIÓN
21- Actitud ante bajo rendimiento.
83
74
9
Muy Superior
22- Mejora continua en métodos y
procedimientos.
74
55
19
Superior
23- Apertura al cambio e innovación .
75
55
20
Muy Superior
24- Reacción ante retos
78
64
14
Normal Superior
25- Resultados empresariales.
85
68
17
Normal Superior
Promedio IV
74.7
66
8.7
Normal Superior
PROMEDIO GENERAL
73.0
68.5
4.5
IV- ADACTABILIDAD

12. LAS RELACIONES LABORALES
Aunque el titulo de esta función es un tanto impreciso,
porque toda clase de relaciones entre empresa y
trabajadores pertenecen a “su labor”, término que se
equipará con “su trabajo”, la mayoría de los autores suele
comprender bajo esta denominación todas aquellas
actividades que se realizan para el ajuste permanente de
las relaciones jurídicas de trabajo.
Es indiscutible que los derechos y obligaciones de los
trabajadores se fijan en el contrato colectivo, o en el
individual. Pero también lo es que las normas de estos
instrumentos jurídicos, jamás pueden prever todas las
posibilidades de su aplicación, por lo que se hace
necesaria la adaptación de dichas normas a los casos y
circunstancias concretas en las que aplicarse.

13. SU AMBITO.
1. Entre los aspectos fundamentales que comprenden las
relaciones laborales, mencionaremos las siguientes:
2. La contratación de trabajo, colectiva e individual.
3. Negociación y manejo de conflictos.
4. El ajuste permanente de la contratación individual.
5. La formulación y aplicación del reglamente interior
de trabajo.

14. LOS CINCO OBJETIVOS DE LA EMPRESA.
1. Protección y Fortalecimiento de la empresa. Esto es un
2.
3.
4.
5.
mantener a la empresa solvente y con una buena
organización de empleados.
Conservación del Control Efectivo de la Empresa. Esto se
refiere a la lucha de la empresa por mantener su autoridad
para dirigir sus actividades.
Relaciones Estables de Trabajo. Significa esforzarse por
establecer un proceso directo para manejar los agravios y las
quejas y hacer responsable al sindicato de los actos de sus
miembros.
Objetivos Sociales y Económicos Amplios. Se refiere al
deseo de la gerencia de defender el sistema de libre empresa
como lo concibe.
Búsqueda de Objetivos y Ambiciones Personales. Consiste
en las necesidades y deseos particulares de los negociadores
de la empresa que buscan causar buena impresión y ganar
respeto de sus colegas.

15. NATURALEZA DEL CONFLICTO.
Por la naturaleza del conflicto en este trabajo, se entenderá que
es el origen del conflicto. Nótese que no se refiere a las causas
del conflicto.
A este respecto podemos decir que existen diferentes tipos de
conflictos, con respecto a la naturaleza de los mimos. Por
tratarse los conflictos de problemas que involucran a seres
humanos, estos van a tener origen en los campos en los que el
hombre se desenvuelve. El hombre para vencer la naturaleza y
procurarse vivienda y sustento. etc. se vio en la necesidad de
asociarse con otros hombres, surgiendo la comunidad, en este
estadio, las relaciones entre los hombres eran sencillas con el
correr del tiempo, la comunidad se fue desarrollando y
haciendo compleja hasta llegar a la sociedad moderna.
Análogamente, también existen conflictos de naturaleza
política, económica, psicológica y laboral o también puede
darse casos en los que se involucren varios de estos conflictos
al mismo tiempo.

16. VARIABLES QUE AFECTAN EL RUMBO
DEL CONFLICTO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Dentro de las variables que afectan un
conflicto tenemos:
Las características previas de las partes en
conflicto
Las relaciones previas entre las partes
El contexto social
Estrategias y técnicas empleadas
Tipo de consecuencias
Aspecto que ha motivado el conflicto.

17. CLASIFICACIÓN DE CONFLICTOS
Conflicto Internos:
Son aquellos en las que un individuo se encuentra acorralado
entre dos situaciones pero que se originan en el interior de la
persona. Un ejemplo clásico para éste tipo de conflicto es
aquel en el cual una persona tiene bien arraigadas sus
costumbres o ideas religiosas pero que a la vez siente intensos
deseos sexuales, creándose en si interior una pugna entre lo
que la persona cree que es correcto hacer y lo que la persona
desea hacer.
Conflicto Externo:
Son aquellos conflictos en los que las situaciones que
engendran al mismo se hallan en el exterior del individuo,
fuera de su alcance y voluntad. Supongamos el caso de una
persona que no se siente segura al salir a la calle en este caso
la situación que le crea conflicto a la persona se halla fuera de
ella.

18. En el área de la administración también se tiene una
clasificación:
Conflicto Intrapersonal:
Como su nombre lo indica pertenece al área interna de la
persona. En cierto sentido se podría decir que corresponde a
los conflictos internos de la clasificación psicológica que se
dio anteriormente. Este tipo de conflicto se da cuando el
individuo tiene ciertas aspiraciones o metas que el desea
alcanzar y cuando esas metas implican una serie de problemas
en la ruta a alcanzarlas.
Conflicto Funcional:
Tiene su base en la estructura de una organización. Las
organizaciones dependiendo de su tamaño pueden obedecer a
determinado esquema funcional por ejemplo las grandes
empresas poseen una gerencia general y una jefatura o
gerencia de cada una de las secciones o departamentos en que
se divide.

19. Conflicto Interpersonal:
Puede resultar de personalidades conflictivas las
cuales pueden ser causadas por muchos factores.
Estos conflictos surgen básicamente cuando existen
obstáculos personales par la comunicación y además
cuando los individuos están descontentos en su
trabajo en comparación con los otros.

20. MANEJO DE LOS CONFLICTOS O DE LAS
DIFERENCIAS ENTRE LAS PERSONAS Y
ENTRE LOS GRUPOS.
Demasiados confunden la coexistencia con la verdadera
comunión”. MOURIER.
– SUPOSICIONES.
Vamos a pensar juntos acerca del conflicto. Basaremos
nuestros comentarios en cinco suposiciones.
1.
2.
Una suposición es que el conflicto o las diferencias entre la
gente son una realidad inevitable e importante en la relación
humana.
La segunda suposición es que hay más probabilidad, en estos
tiempos cambiantes y turbulentos, de que el conflicto crezca
en lugar de disminuir.

21. 3.
Una tercera suposición es que cada conflicto contiene el
potencial para terminar bien o mal. El conflicto no es más
que una fricción, puede ser útil o puede ser dañino.
Hay ingenieros que se pasan mucho tiempo tratando de
eliminar o reducir la fricción por que, en algunas situaciones
ocasiona desgastes, problemas y perdida de energía, pero
también es la fricción de las ruedas sobre los rieles lo que
los impulsa, de la misma manera, las diferencias entre la
gente pueden ayudar mucho a mejorar una relación, a
hacernos más creativos, pero también pueden ser
perjudiciales y destructivas.
4.
Una cuarta suposición es que nosotros podemos manejar el
conflicto. Al conflicto no se le puede eliminar, sino solo
manejar. Y lo podemos manejar más eficiente si entendemos
su proceso.
5.
La quinta suposición es que podemos aprender más acerca
del conflicto en una situación tranquila como la actual.

22. CINCO ESTILOS DE MANEJAR EL
CONFLICTO.
1º. EVITAR EL CONFLICTO:
El estilo es evitarse el uno al otro.
2º. PELEAR PARA LOGRAR LA PROPIA META:
Un segundo estilo es pelear o presionar para conseguir su objetivo.
3º. CEDER ANTE LAS EXIGENCIAS DEL OTRO:
Una tercera posibilidad, es darle al otro por su lado, dejar que haga lo que
quiera y uno renunciar a lo que quiere.
4º. TRANSIGIR, RENUNCIAR A PARTE DE LAS PROPIAS METAS:
Otra posibilidad es llegar a un tipo de arreglo, ambos renunciando a parte
de sus metas.
5º. COLABORAR Y CREAR SOLUCIONES NUEVAS:
La quinta posibilidad es tratar juntos de encontrar una forma creativa de
lograr metas superiores.

23. COMO SOLUCIONAR CONFLICTOS EN LA
EMPRESA.
Primer principio hacia su solución.
“ASUMIR RESPONSABILIDADES DE RESOLVER
EL CONFLICTO”
Meta: Descubrir, definir y discutir el verdadero problema.
EMOCION
SOLUCIONAR
LA EMOCION
DIFICULTA LA
SOLUCION

24. REGLAS BASICAS PARA PROCESO DE
CONFRONTACIÓN.
1. Todos debemos ser abiertos y sinceros.
2. Estimular expresión, hablando y escuchando.
3. Todos se escuchan sin discutir y reaccionar.
Respetándose.
4. Mantener actitud positiva entre participantes.
5. Las opiniones y sentimientos deben ser
apoyados por hechos y comportamiento
especifico.

25. 6. Hagan preguntas que estimulen respuestas
7.
8.
9.
10.
11.
meditadas.
Obtener todos los puntos de vista.
Escuche activamente.
Haga preguntas directas
¿Qué te gustaría que pasara en este equipo,
que no esta sucediendo?
De retroalimentación. (técnica del reflejo)
Definan el Problema.
Comprométanse hacia la solución.
Establezca una meta.
Elabore un plan de acción.
De seguimiento.

26. MODELO DE NEGOCIACIÓN MAAN
METODO DE NEGOCIACIÓN
1.
INVESTIGUE
Intereses
Objetivos
Posiciones
Opciones y Alternativas
Personalidad
Circunstancias
Relevantes.

27. 2. DEFINA SUS OBJETIVOS EN LA
NEGOCIACIÓN.
Éxito en la negociación
significa alcanzar sus
objetivos.
Establezca un punto
mínimo de aceptación.
Establezca un punto
máximo de concesión.

28. 3. IDENTIFIQUE SUS PODERES EN LA
NEGOCIACIÓN.
Desarrolle y cultive esos poderes.

29. 4. SEPARE A LA PERSONA DEL
PROBLEMA.
Actué como Aliado
Promueva una solución mutuamente satisfactoria.

30. 5. NEGOCIE LAS REGLAS DEL JUEGO.
Dedicación a generar
soluciones mutuamente
satisfactorias.
Crear ambiente de respeto
y cortesía.
Definir metas de tiempo.
Acordar un lugar
apropiado para reunirse.

31. 6. CONCENTRECE EN LOS INTERESES NO
EN LAS POSICIONES.
Identifique los asuntos que están en conflicto (donde los
intereses chocan o no concuerdan).
Busque primero puntos de convergencia (donde los
intereses si concuerdan.

32. 7. INSISTA EN UTILIZAR PARÁMETROS
OBJETIVOS.
Mediciones o datos que el
oponente puede
corroborar.
Opiniones de reconocidos
expertos.
Leyes o normas
ampliamente reconocidas.

33. 8. GENERE OPCIONES DE BENEFICIO
MUTUO.
Cultive su Creatividad.
Organice sesiones de
generación de ideas.

34. 9. APUNTE ALTO.
El enemigo principal del
negociador es falta de
ambición

35. 10. ACTUÉ COMO ALIADO
Escuche.
Reconozca la validez del
punto de vista de su
oponente.
Actué como su asesor.
Replantee los aspectos
negativos enfocando
algún interés mutuo.

36. 11. CULTIVE SU MAAN
Mejor alternativa a un
acuerdo negociado.
Protección contra
oponentes obstinados.
Fortalecimiento de su
nivel de confianza.
Punto de comparación.

37. 12. NO CEDA ANTE PRESIONES, SÓLO
ANTE PRINCIPIOS Y PARÁMETROS
OBJETIVOS
Protección ante ultimatos,
amenazas, insultos y
terquedad)

38. 13. UTILICE SUS PODERES PARA
“EDUCAR” A SU OPONENTE.

39. 14. SÚBASE AL BALCON
Evite la intoxicación por
adrenalina
Recupere su perspectiva,
revise su estrategia.

40. 15. REPLANTEE
Enfatice otro interés de su oponente (analice otro
escenario)
Lleve un nuevo análisis ya preparado a la
negociación…
“ el destino favorece a la gente preparada”.

41. 16. DISEÑE UNA SALIDA ELEGANTE
Determine el punto de
esterilidad.
Prepare una oferta
novedosa y entréguela a la
salida.

42. 17. SEA GENEROSO EN LA VICTORIA
Ser generoso después del
triunfo es una doble
victoria: Una sobre su
oponente y otra sobre su
egoísmo.

43. AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS.
REVISIÓN Y CONTROL PARA INFORMAR A LA
ADMINISTRACIÓN SOBRE LAS FUNCIONES Y
ACTIVIDADES DEL PERSONAL.
CARACTERISTICAS.
Universi
dad
Especialidad.
Objetividad.
Emplea mediciones.
Precisa Aspectos a observar.
Generaliza.
Rectificación.
CLASIFICACIÓN.
Interna.
Externa.
Cantidad.
Calidad.
Tiempo.
Mixta.
ETAPAS DE LA AUDITORIA.
Recolección deatos.
d
PATRONOS DE CONTROL.
Entrevistas
Cuestionarios
Análisis e Interpretación de datos.
Informes de Auditoria.
Conclusiones y recomendaciones.
Costo.
ÁREAS A AUDITAR EN UNA EMPRESA.
Objetivos y Políticas.
Posiciones y Funciones
Numero de trabajadores.
Datos sobre sindicaliza
ción.
Admisión y empleo.
Adiestramiento.
Sueldos y salarios
Moral de personal.
Higiene y Seguridad Industrial.
Comunicación y Control.
EJECUCIÓN SISTEMATICA DEL PROCESO DE AUDITORÍA, EJECUCIÓN Y VERIFICACIÓN

44. ÁREAS PRINCIPALES CUBIERTAS EN UNA
AUDITORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS.
SISTEMA DE INFORMACIÓN SOBRE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL.
PLANES DE RECURSOS
HUMANOS.
Estimados de ofertas y
demandas.
Inventarios de recursos
humanos.
Planes de sustitución y
reemplazo.
COMPENSACIONES.
Niveles de sueldos y salarios.
Paquete de prestaciones.
Servicios al personal.
ANALISIS DE PUESTOS.
Niveles y estándares de
puestos.
Descripciones de puestos.
Especificaciones de Puestos.
IGUALDAD DE
OPORTUNIDADES.
Comunicación de
oportunidades.
Promociones justas.
Igualdad de normas.

45. INTEGRACIÓN DE PERSONAL Y DESARROLLO
RECLUTAMIENTO.
Fuentes de reclutamiento.
Disponibilidad de posibles
candidatos
Tasas de efectividad en la
capacitación.
CAPACITACIÓN Y
ORIENTACIÓN
Programa de orientación.
Objetivos y procedimientos de
capacitación.
Servicios al personal.
SELECCIÓN.
Tasas de selección.
Procedimientos de selección.
Seguimiento.
DESARROLLO
PROFESIONAL.
Programa de desarrollo.
Planes de promoción.
Éxito de los movimientos de
reubicación.

46. CONTROL Y EVALUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO.
Estándares y mediciones del
desempeño.
Técnicas de evaluación del
desempeño.
Entrevistas de evaluación.
CONTROL DE LOS RECURSOS
HUMANOS.
Comunicación de y a los
empleados.
Procedimientos disciplinados.
Procedimientos de cambio y
desarrollo.
ADMINISTRACIÓN DE LAS
RELACIONES LABORALES.
Administración del contrato
colectivo.
Valuación económica del contrato
colectivo.
Procedimientos para la resolución
de conflictos.
CALIDAD DEL ENTORNO.
Potencial de conflicto.
Círculos de calidad (o
equivalente)
Tasa de rotación.
AUDITORÍA DE LA FUNCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
Función de personal.
Gerentes de línea
Retroalimentación sobre la función de personal.

47. UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS
BITACORA DE CUMPLIMIENTO DE METAS
Coordinador: ______________________ Nombre: _______________________
Empleado: _________________________________ Firma: ________________
FECHA
TAREA
ASIGNADA
HORA
ASIGNACIÓN
TIEMPO
RESPUESTA
FECHA Y HORA FIRMA DE JEFE
DE ENTREGA
DE RECIBO

48. Institución: ___________________ Resumen: ______________ Mes de: _________
Permisos (Días, Horas y Minutos.
(Dí
No.
Nombre
Fecha
Enfermedad
Cons.
Cons.
Med.
Med.
Comp.
Tiempo
Asuntos
PersoPersonales
Enf. de
Enf.
Parientes
Misión
Misió
Oficial
Sin goce
de sueldo

49. FIN