El documento discute la necesidad de que las empresas modernas adopten un enfoque emprendedor para fomentar la innovación continua. Propone que las empresas deben crear una "función faltante" dedicada al emprendimiento que se encargue de pilotear la incertidumbre y abrir nuevas fuentes de crecimiento. Esta función emprendedora debería crear equipos autónomos para experimentar, establecer indicadores avanzados y promover la transformación continua de la organización para adaptarse a los desafíos del futuro.

1. II. La empresa en el siglo XXI

2. ¿Es la innovación exclusiva de una Startup?
La innovación permite la adaptación de cualquier empresa a las incertidumbres y desafíos futuros.
No significa que todos los equipos
de una organización deban
reorganizarse en torno al Lean
Startup.
No significa que todos los equipos
de una organización deban
reorganizarse en torno al Lean
Startup.
Significa que debemos crear las
condiciones oportunas para favorecer el
desarrollo del emprendimiento.
Implicando a toda la organización en el
conocimiento de este modelo, con
independencia de que estén
participando directamente en startups
Equipos autónomos y multifuncionales, con
capacidad de decisión durante la
experimentación.
Equipos autónomos y multifuncionales, con
capacidad de decisión durante la
experimentación.
Creando las condiciones optimas para permitir
de manera repetitiva la innovación.
Creando las condiciones optimas para permitir
de manera repetitiva la innovación.
Dando sentido a la función del emprendimiento
dentro de la empresa.
Dando sentido a la función del emprendimiento
dentro de la empresa.
Introduciendo a la organización en un proceso que
no tiene fin ni retorno.
Introduciendo a la organización en un proceso que
no tiene fin ni retorno.
Para reinventar periódicamente a la compañía
y adaptarse a los desafíos del futuro.
Para reinventar periódicamente a la compañía
y adaptarse a los desafíos del futuro.
LA
INNOVACION
CONTINUA
LA FUNCION
FALTANTE
EQUIPOS DE
EXPERIMENTACION
TRASFORMACION
CONTINUA
REFUNDACION
Equipos autónomos y multifuncionales, con
capacidad de decisión durante la
experimentación.
Creando las condiciones optimas para permitir
de manera repetitiva la innovación.
Dando sentido a la función del emprendimiento
dentro de la empresa.
Introduciendo a la organización en un proceso que
no tiene fin ni retorno.
Para reinventar periódicamente a la compañía
y adaptarse a los desafíos del futuro.
Ser conscientes de la necesidad de
proteger y fomentar el crecimiento de un
productos existente y al mismo tiempo
poder experimentar con productos
nuevos es la base del triunfo de la
EMPRESA MODERNA
Ser conscientes de la necesidad de
proteger y fomentar el crecimiento de un
productos existente y al mismo tiempo
poder experimentar con productos
nuevos es la base del triunfo de la
EMPRESA MODERNA

3. La empresa moderna
La implementación de este modelo asociado al emprendimiento, implica un
cambio de concepto sobre el trabajo: <<mi objetivo en realidad consiste en
aprender, no en ser el mejor>>
La alta dirección es la responsable de crear un programa para secundar los
esfuerzos de los emprendedores y definirlos hitos y mecanismos para medir los
resultados de su trabajo.
La visión de largo plazo de la empresa y el objetivo de alcanzar la
sostenibilidad, facilitan la creación de una Cartera de Gestión
Asistimos a nueva realidad que obliga a las empresas a cambiar ciertos paradigmas y desarrollar
una nueva forma de pensar en las organizaciones y el liderazgo, que puede convertirse en la base
del crecimiento y la innovación del siglo XXI.
Una empresa moderna es aquella que tiene la capacidad de fabricar
productos de alta calidad, pero también descubrir nuevos productos .Manufacturing
StartupLEAN Manufacturing
Startup
Manufacturing
StartupLEANLEAN

4. ¿Cómo reconocer una empresa moderna?

5. El espíritu emprendedor: La “función faltante”
En la empresa tradicional, ¿Quién se encarga de pilotar la incertidumbre, de abrir nuevas fuentes
de crecimiento, de convertir los resultados de experimentos en productos viables y aprovechar las
fuerzas disruptivas de la organización?
El espíritu emprendedor debe tener su propia identidad: como un área
especializada, con su propia trayectoria profesional de emprendedores
corporativos, como fuente de conocimientos generales y responsable de
la difusión de los métodos emprendedores en la organización.
Trayectoria de una startup interna en una división.
Comienza como una cohorte de experimentos en etapa
incipiente y que con el tiempo, va creciendo. En tanto que unas
mueren por que no consiguen ganar terreno, otras consiguen
avanzar . Con el paso del tiempo la relación entre
experimentación y ejecución va cambiando hasta que la
startup queda dominada por las actividades de ejecución.
Entonces y no antes, la división matriz puede asumir la plena
responsabilidad de su gestión
Concepto extendido a una cartera de productos
Cada unidad organizativa se entiende como una cartera
compuesta por una mezcal de experimentación y ejecución.
Las startups internas pueden crecer hasta convertirse en líneas
de negocio o divisiones.
Responsabilidades de la función emprendedora
Supervisión de las startups internas y crear una unidad atómica de
trabajo distinta de otros equipos tradicionales.
Gestión de las startups exitosas y su integración en la organización
Creación de un liderazgo nuevo con capacidad de liderar a
perfiles emprendedores, haciéndoles parte de la organización,
estableciendo sistemas de medición acordes y transversalidad.
Impactar en todas las funciones convencionales.
El espíritu emprendedor no es solo para emprendedores

6. El espíritu emprendedor: La “función faltante”
La promesa de que le espíritu emprendedor constituya una función representa la oportunidad de
crear un entorno donde se pueda experimentar, donde las ideas puedan someterse a pruebas y
luego ser asimiladas por la cultura, de manera que la innovación se sistematice e impulse.
La necesidad de crear unas nuevas capacidades organizativas para dar respuesta a los nuevos desafíos.
NUEVAS
CAPACIDADES
Un espacio para la experimentación con limitaciones de
responsabilidad adecuadas
Financiación de proyectos cuando no sabemos el rendimiento de
una inversión (ROI)
Establecimiento de unos hitos adecuados para que los equipos
trabajen autónomamente
Desarrollo y orientación profesionales para que los empleados
mejoren su capacidad de emprendimiento
Decisión de poner a la persona adecuada en el equipo adecuado
Nuevos sistemas de incentivos y promoción
PMV
FINANCIACION
DOSIFICADA
INIDICADORES
AVANZADOS
NUEVO LIDERAZGO
PROCESO FORMAL
CON RRHH
PARTICIPACION EN
CAPITAL
1
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5
6

7. La trasformación de la Organización
El renacimiento de la empresa
Ofrecen muchas mas oportunidades de liderazgo.
Las startups aportan oportunidades reales y tangibles con
responsabilidad pequeña y definida. Se demuestra la capacidad
para responsabilizarte de cuentas de resultados.
Ayuda a las personas innovadoras a continuar en la empresa.
La marcha de los emprendedores de una compañía por falta de
estructura y medios para desarrollar su labor es un fracaso evidente
de la organización
Evita perdidas de tiempo y energías
Un modelo de gestión basado en PMVs evita el desenfoque y la
perdida de recursos y tiempo en cuestiones que no sean criticas
para el aprendizaje sobre los supuestos críticos
Mejora la manera de cancelar proyectos.
La asunción del fallo como un resultado aceptable en la
experimentación facilita la aceptación del fracaso de un proyecto
y por tanto las decisiones objetivas sin miedos.
Facilita la solución de conflictos heterogéneos con agilidad.
Los problemas urgentes que no llaman la atención del CEO y
requieren colaboración interfuncional, pueden aprovecharse de l
concepto atómico de experimentación de la startup: Realiza un
experimento. Mide los resultados. Escálalo.
Obliga a cambiar la comunicación y relación con inversores.
La comunicación a mercado al no basarse en ratios financieros de
rentabilidad, márgenes, ventas, debe ser capaz de demostrar lo
único que vale : el potencial demostrado del crecimiento de la
empresa.
La función emprendedora provoca un
movimiento de trasformación sustancial
en la empresa que lleva a su
renacimiento.

8. La trasformación de la Organización
¿Cuándo termina la trasformación?
“Sostén tu iPad. Míralo bien. Rézale.
Deja que te trasforme. Y hazlo rápido,
por que antes de que te des cuenta
vamos a sacar otra versión , que hará
que el que tienes ahora parezca una
bazofia. La paz sea contigo”
Steve Jobs

9. La trasformación de la Organización
¿Cuándo termina la trasformación?
La organización tiene que hacer la transición de la innovación continua a la
transformación continua: un ciclo de cambio constante que puede transformar no
solo un área, un proyecto o un equipo, sino la estructura misma de la organización.
LA TRASFORMACION CONTINUA
EXIGE UN PROCESO RIGUROSO
Todas las organizaciones deberían
contar con un programa de
experimentación con nuevas formas
organizativas y métodos de gestión.
Estos programas forman en si mismo un
PMV, bajo la dirección del tipo de
personas que un día podrían liderar la
próxima trasformación.
LA TRASFORMACION RIGUROSA ES
EL ESPIRITU EMPRENDEDOR
La trasformación corporativa es una
verdadera startup con el mismo tipo de
riesgo, crecimiento acelerado e impacto
que una startup externa.
El cambio organizativo debe ser pues, un
elemento clave en la “función faltante”,
la función emprendedora.
Para ello, debemos desarrollar carreras
profesionales, formación multidisciplinar
y sistemas de rendición de cuentas para
este tipo de perfil.
EL EMPRENDEDOR DEBE CONSEGUIR
IMPACTO CORPORATIVO
¿Dónde deberíamos situar el motor (la
función emprendedora) de
transformación continua?
¿Cómo podemos usarla para modificar
no solo las prácticas sino las leyes y
sistemas de la empresa?

10. La trasformación de la Organización
El espíritu emprendedor corporativo
Todo proyecto que
experimente con un
enfoque estratégico
añade incertidumbre
1. Creación de nuevos
productos y búsqueda de
nuevas formas de
crecimiento.
2. Creación de productos
internos como sistemas de
información, políticas, …
3. Desarrollo corporativo:
adquisición de nuevas
empresas y startups,
escisiones, inversiones en
nuevas empresas de capital
riesgo corporativo (capital
Venture),
4. Reestructuración
corporativa: creación de un
equipo corporativo para la
implantación de un nuevo
método de trabajo.
La empresa debe
garantizar que afronta
esta criticidad.
1. Determinar quien es el
responsable de esta
función.
2. Conferir responsabilidad
operativa real.
3. Crear una carrera
profesional y desarrollo del
desempeño específico.
4. Facilitar capacitación
interdisciplinaria.
5. Dar formación
asesoramiento,
orientación.
6. Instruir a los no
emprendedores.
7. Contar con la función
emprendedora a la hora
de establecer la política de
empresa.
Del “change management” al
emprendimiento corporativo
Necesidad de un perfil
especial para una
función complicada
1. Un nuevo tipo de liderazgo.
2. Experimentación audaz
para encontrar la fórmula
adecuada a su empresa.
3. Audacia y paciencia para
apostar, en el momento
adecuado, por un cambio
radical de toda la
empresa.
4. Disciplina para comenzar
con experimentos
pequeños.
5. Habilidad para tener el
apoyo de los responsables
de departamento para
crear nuevas áreas
funcionales y romper
antiguos silos.
La función emprendedora es
algo más que un producto o
que una función
independiente.
Su impacto es trasversal
Debe participar en los
desarrollos de producto y en
los restantes procesos de las
distintas áreas funcionales.
Su disposición , será
fundamental para sembrar la
semilla para que la empresa
desarrolle una nueva
capacidad:
La trasformación continua
CONCLUSION

11. 1
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5
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7
8
9
Nuevos productos
Productos existentes en nuevos mercados
Productos que actúan como un seguro
contra futuras disrupciones.
Nuevos Sistemas de información
Nuevas Políticas e iniciativas de las
funciones de vigilancia
Inversiones y Adquisiciones: nuevas
empresas, licencias de propiedad
intelectual, empresas en participación.
Incubación de nuevas Divisiones.
Promoción de la Trasformación
corporativa siguiendo las pautas del
camino hacia el Lean Startup.
Defensa de la Trasformación continua
para adaptarse a un futuro incierto
La trasformación de la Organización
Un nuevo organigrama