1. ESTUDIO DE CASOS
Eugenio Astigarraga (Mondragon Unibertsitatea)
Junio 2013
Ejemplo 2 (tomado de López Yánez, J.; Sánchez Moreno, M.; Nicastro, S. (2002)
Análisis de organizaciones educativas a través de casos. Síntesis Educación)
Un extraño motor para el cambio. El caso de Blanca
Blanca es una directora que durante dos cursos, desde su elección, se ha dado
de bruces contra la cultura institucional de su centro. Siente que ha fracasado en su
intento de promover un proceso dinámico, de debate profesional entre los profesores
para confeccionar el Proyecto de Centro. Con la ayuda del Jefe de Estudios, ha
planificado fases, etapas, ha sensibilizado, ha organizado reuniones extraordinarias
del Claustro, pero siempre ha encontrado la misma apatía, la oposición sorda de la
mayoría, y los argumentos en contra de una minoría activa que hablaban de la
intensificación del trabajo al que la Administración sometía a los centros escolares
de una manera creciente y su oposición a colaborar en ese proceso.
Un día, a nuestra directora, le llega una carta notificándole que se iban a colocar
unas señales de tráfico del tipo "Atención Colegio" en la avenida desde la que se
accede al mismo. Con el croquis en la mano que le informaba de dónde serían
ubicadas las señales se da un paseo alrededor del centro. Comprueba que el
emplazamiento ha sido bien elegido y que la idea es buena porque algunos coches
pasan por allí a cierta velocidad. Pero, ¿sabrán los conductores que ese edificio es
el colegio?, nada indica que lo es. En realidad el nombre con el que se creó -Colegio
Público Pintor Rico Cejudo- aparece justo en la fachada opuesta, en un
desvencijado cartel de chapa junto a una puerta que hace años, después de una
remodelación, dejó de ser el acceso principal. ¿Se podría aprovechar la oportunidad
-piensa- para poner un rótulo adecuado en el acceso principal? Enseguida lleva esta
idea al Equipo Técnico de Coordinación Pedagógica y allí alguien sugiere -"ya
puestos"-, cambiar la denominación oficial por la de Colegio Barzola, que es el
nombre por el que todos reconocen al centro y también el de la barriada donde se
encuentra. Así que lo intentan y... ¡lo consiguen! El Delegado acaba de acceder al
cargo y está en buena disposición, de manera que nuestra directora, a la cual los
últimos acontecimientos le habían hecho pensar mucho sobre la imagen del centro,
le propone identificar con rótulos las dependencias y clases del mismo, para que las
personas que llegan de fuera no se sientan perdidas. Y también es aceptado.
A partir de estos pequeños éxitos la motivación y la implicación del equipo
directivo sube varios enteros; también la de algunos coordinadores y otros
profesores que empiezan a contagiarse, aunque se olvidan del Proyecto de Centro,
porque ¿quién quiere pensar en algo que da tantos dolores de cabeza? Para algo
que sale bien, aprovechémoslo... (parece ser la consigna entre el equipo directivo).
Sorprendentemente y en contraste con la atonía predominante en el período en
que Blanca trataba de desarrollar el Proyecto de Centro, ahora las ideas se suceden:
"Unifiquemos el color de las puertas", propone alguien; "Eliminemos las barreras
arquitectónicas"; "Diseñemos un logotipo"; etc. Esto último, por ejemplo, fue idea de
unos alumnos que se entusiasmaron con el taller de expresión plástica; con la ayuda
del profesor y el apoyo del equipo directivo, organizaron un concurso de propuestas;

2. ESTUDIO DE CASOS
Eugenio Astigarraga (Mondragon Unibertsitatea)
Junio 2013
en el jurado participaron padres, profesores y alumnos y, finalmente, el logotipo del
centro estuvo listo con los retoques técnicos del profesor de expresión artística, a
partir del boceto ganador. Algunas cosas más se fueron consiguiendo, otras no, pero
al cabo de los meses los cambios en la apariencia externa del centro eran evidentes.
Lo más importante es que mucha gente se implicó casi sin darse cuenta en la ola
reformadora. De pronto aparecían cosas que arreglar, mientras que antes parecía
que todo el mundo se había acostumbrado a que no funcionaran o a que fun-
cionaran mal: aparatos, materiales didácticos, aseos, escaleras y ventanas. Para
aquellos aspectos que dependían de la Administración se puso un gran empeño en
que ésta ordenara los arreglos; incluso algunos profesores se mostraron muy
combativos en este sentido: en una ocasión se organizó una marcha hasta el
Ayuntamiento en la que también participaron los alumnos, ataviados con bolsas de
basura, para reclamar una mejora en el servicio de limpieza que atendía al centro
(aumento del personal y de la dedicación de éste).
En todo este trajín, Blanca recibe una carta firmada por un grupo de madres y
padres pidiéndole una entrevista. El Jefe de Estudios le advierte de que vaya con
cuidado porque las relaciones colegio/familias siempre fueron tensas. Pero lo que
este grupo quería era simplemente felicitar a la directora por los cambios que se
estaban produciendo y... ¡ofrecerle su colaboración! Blanca no se lo pensó dos
veces: les propuso, después de un rato de charla, organizar una comisión
padres/profesores para poner en marcha la Asociación de Madres y Padres de
Alumnos (APA) con un plan de actividades conjunto y revisar y desarrollar los
canales de participación de los padres de los alumnos en el centro.
Por parte de los profesores, puso al frente de esa comisión al Jefe de Estudios y
a Guillermo, que accedió después de cierta resistencia. Guillermo era uno de los
profesores más veteranos del centro y, en cierto modo, un líder del sector que de
una manera callada pero eficaz se había opuesto a la elaboración de un Proyecto
de Centro auténtico en vez de uno para salir del paso.
Unos días después Blanca casi se emociona cuando Guillermo le dice: "Yo creo que
ahora que tenemos a los padres en buena disposición sería el momento de
confeccionar el Reglamento de Organización y Funcionamiento (ROF), porque sería
bueno para todos tener claros los procedimientos a seguir en caso de conflicto". Él
mismo sugirió encargar la tarea a Francisco, otro de los profesores veteranos como
él. Pero Francisco se opuso y de una manera un poco desagradable, porque acusó
a Guillermo de haber "cambiado de chaqueta" y de "echar a los padres encima del
trabajo de los profesores". Guillermo se quedó bastante afectado y Blanca le
encargó el trabajo al Secretario, que consiguió formar un grupo eficaz y elaborar el
ROF.
En la última reunión del Claustro y en la euforia del logro que representaba
disponer de un documento verdaderamente consensuado, alguien dijo: "Bueno, el
siguiente paso es que este centro tenga su Proyecto de Centro". Dicho así, sin más,
parecía evidente, natural... nadie pareció sorprendido, salvo el equipo directivo.
Algunos acogieron la idea con entusiasmo, incluido Guillermo, que había
recuperado el ánimo tras su incidente con Francisco. Otros, como el propio
Francisco y algunos colegas afirmes no se opusieron, pero tampoco mostraron

3. ESTUDIO DE CASOS
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Junio 2013
entusiasmo alguno. Parecían aceptar que se encontraban en minoría y que las
cosas rodaban ya imparables.
Se nombró una nueva comisión que se comprometió a tener un borrador para el
mes siguiente. Al salir de la reunión la directora le comenta al Jefe de Estudios:
"Estamos a mediados de febrero y hay tiempo para tener listo el Proyecto de Centro
(PEC) antes de que acabe el curso. Si tres meses atrás yo hubiera hecho este
pronóstico ¿tú qué me hubieras dicho?", "Que estabas loca", contestó sin dudarlo el
Jefe de Estudios. "¿Y no crees que esta profesión es de locos?", dijo la directora.
PREGUNTAS
1.- ¿Cómo percibían los miembros de esta organización el cambio propuesto
inicialmente?
2.- ¿Cómo se percibían a sí mismos y en qué medida hubo adecuación o
inadecuación entre el cambio y la identidad de la organización?
3.- ¿En qué contexto institucional (historia, ciclos, momento del desarrollo
institucional) surgió el proyecto de cambio y qué significado adquirió en este
contexto?
4.- ¿Cómo afectó a ese contexto institucional?