El ciclo de vida de la gestión de riesgo en portafolio, una visión práctica

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PMOfficers all rights reserved 2020-2022
Webinars Series
La Magia de la PMO
Speaker
Ned Rodríguez
Gerente de Proyecto, PMP, ACP, SP, RMP y AHMC
del PMI
El ciclo de vida de la gestión de
riesgo en portafolio, una visión
práctica.
OBJETIVO:
•Compartir nuestra visión del ciclo de vida de la
gestión de riesgo en portafolio
•Mostrar los factores claves de éxito en su
implementación
•Compartir experiencias reales y las
oportunidades de adaptación
Moderador: Consultor Asociado PMOfficers
Fecha: Miércoles 20 abril 2022
Barcelona 20.00 Hora Local
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Ned Rodríguez
Más de 25 años de experiencia en el área de Gerencia de proyectos y
portafolio en diferentes áreas de negocio: tecnología, banca, automotriz,
petróleo, gas, construcción, ingeniería, siderúrgico y petroquímico.
Certificado por el PMI® como Gerente Profesional de Proyecto PMP®,
Risk Management Professional PMI-RMP®, Scheduling Professional
PMI-SP®, Agile Certified Practitioner PMI-ACP®, Agile Hybrid Project Pro
PMI-AH-CM® y Agile Metrics.
Profesor invitado en distintas universidades, facilitador de distintos
talleres en Dirección de proyectos, Gestión de riesgos y Planificación de
proyectos, conferencista internacional e investigador de Gerencia de
Proyectos. Certificado como OKR trainer.
Asesor en Gerencia de proyectos, Gestión de riesgos, Gestión de
portafolio y Planificación estratégica.
Perfil de LinkedIn: www.linkedin.com/in/ned-rodriguez
Perfil de Credly: https://www.credly.com/users/ned-rodriguez
….

3
1. ¿Qué es gestión de riesgos en portafolio?
2. Contexto metodológico en gestión de riesgos en portafolio
3. Propuesta práctica de gestión de riesgos en portafolio
4. Experiencias reales en gestión de riesgos en portafolio

4
La gestión de riesgos en portafolio se centra
en gestionar los riesgos que tienen impacto
en el desempeño comercial esperado por
la organización y en la capacidad de la
organización para implementar su estrategia
y lograr sus objetivos estratégicos.

5
Hay dos niveles de riesgo en portafolio:
Riesgos estratégicos. son riesgos identificados
directamente a nivel del portafolio y provocados
por el entorno y/o por actividades relacionadas
con la generación valor comercial.
Riesgos tácticos. Los riesgos tácticos son riesgos
identificados ya sea por procesos de gestión a
nivel de cartera o escalado de los componentes
de la cartera.

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Ciclo de vida de la gestión de riesgos en portafolio
Tomado del estándar para Gestión de Portafolio, 4ta edic, PMI®

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1. Alcance y aspectos claves
2. Estándares utilizados en gestión de portafolio y gestión de
riesgos

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Alcance
Tener un modelo de gestión de riesgos para portafolio adaptable a
la organización y que permitiera la toma de decisiones oportuna y
basada en información real de los riesgos.
Implementar, con una visión pragmática, el modelo y gestionar
efectivamente los riesgos, aumentando la efectividad en el logro
de los objetivos estratégicos de la organización.
Generar el mayor valor posible para la organización a través de la
disminución de las amenazas y el potenciamiento de las
oportunidades

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Aspectos claves considerados:
1. La cultura y la madurez en la gestión de portafolio y proyectos
de la organización.
2. Participación activa del cliente y de la organización completa.
3. Cada organización y cada portafolio son distintos, variarán
por un sin fin de factores internos y externos.
4. La gestión de riesgos de portafolio en dos niveles: en primer
término: a nivel del portafolio (nivel estratégico), de manera
global, considerando los riesgos asociados a la implementación
de la estrategia para los objetivos estratégicos, y en segundo
término: la gestión de las tolerancias y de las distintas iniciativas,
tanto en lo individual como al integrarse (nivel táctico).

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Estándares de gestión de
portafolio y de riesgos

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1. Evolución y desarrollo del modelo para la gestión de
riesgos en portafolio
2. Pasos, roles y responsabilidades, puntos clave y
prácticas
3. Instrumentos: matriz de riesgos y radiadores de
información
4. Consideraciones en su implementación
5. Principios

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1. Evolución y desarrollo del modelo para la gestión de
riesgos en portafolio
Basados en la norma ISO 31.000:2018 y la norma
31.010:2019 creamos nuestra propuesta, versión 1.0
Luego con mas de 50 experiencias de aplicación
agregamos prácticas, variables y herramientas,
evolucionamos a las versiones 2.0 y 3.0
Con los estándares del PMI Gestión de portafolio 4ta
edic. y Gestión de riesgo en portafolio…1era edic.
enriquecemos el modelo.
Tomado de la norma ISO 31.000

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2. Pasos, roles y
responsabilidades,
puntos clave y
prácticas

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Alcance
Ambientales
Calidad
Comerciales
Compras y contrataciones
Comunicación
Culturales
Económicos
Entorno
Interesados
Interfaces
Legales
Logística
Operativos
Organizacionales
Recursos humanos
Recursos y equipamiento
Seguridad
Sociales
Técnicos
Tecnológicos
Alcance
Ambientales
Calidad
Comerciales
Compras y contrataciones
Comunicación
Culturales
Económicos
Entorno
Interesados
Interfaces
Legales
Logística
Operativos
Organizacionales
Recursos humanos
Recursos y equipamiento
Seguridad
Sociales
Técnicos
Tecnológicos
Estratégicos
Tácticos
Riesgos de portafolio
2. Pasos, roles y
responsabilidades,
puntos clave y
prácticas
RBS

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2. Pasos, roles y
responsabilidades,
puntos clave y
prácticas

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Empresa
Portafolio periodo
ID Portafolio
Cliente

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19

20

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• Cálculo de índice global de riesgo del portafolio:
• Índice Riesgo Portafolio = (Índice Estratégico + Índice Táctico) / 2
• Índice Estratégico = ∑ Impacto Riesgo(i) X Probabilidad Riesgo(i) / n
• Índice Táctico = ∑ Aporte de cada componentes del portafolio (i) X Índice Riesgo de cada
componente (i) / número de componentes del portafolio
• Índice Riesgo de cada componente i = ∑ Impacto(j) X Probabilidad (j)
• Cálculo de la reserva del portafolio: ∑ Reserva de los Componente del portafolio (i)
información

22
información
1,2
1,5

23
información

24
información

25
4. Consideraciones en su implementación (1/2)
• Definición de Umbrales y estrategias de atención de acuerdo
a los dueños
• Establecimiento de responsabilidades por ítem del portafolio y
globales
• Identificar activos (de procesos) de la organización asociados
a gestión de portafolio y proyectos
• Nivel de madurez en gestión de portafolio, riesgos y proyectos

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• Comprender la gobernabilidad y la cultura de la organización.
• Contemplar el tipo de organización y área de negocio.
• Tener presente las interrelaciones entre los componentes del
portafolio.
• Considerar que el aporte a los objetivos y las dimensiones de
cada componente inciden en la gestión de riesgos global y
particular.
4. Consideraciones en su implementación (2/2)

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5. Principios (1/2)
• La gestión de riesgos debe agregar valor a la organización y al portafolio.
• Ser parte integral de los procesos organizacionales
• Sé parte de la toma de decisiones
• Abordar los riesgos estructurada y sistemáticamente
• Basarse en la mejor información disponible
• Tener presente los factores humanos
• Ser transparente, inclusivo, dinámico, iterativo y receptivo al cambio
• Ser capaz de mejorar y mejorar continuamente

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5. Principios (2/2)
• Involucrar a la dirección en todas las etapas y aspectos del portafolio y de la
gestión de riesgos
• Tener roles y responsabilidades claros para todos los interesados.
• Incluir una comunicación abierta; vertical y horizontalmente.
• Actualización constante del estado de los riesgos y del portafolio
• Integración con operaciones y el resto de la organización.
• Conexión con los sistema de gestión de desempeño; BSC u OKR.
• Considerar que los componentes del portafolio están relacionados.
• Tener presente los objetivos estratégicos en la gestión de riesgos

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1. Empresas de servicios que ejecutan proyectos
2. Empresas de producción que ejecutan proyectos
3. Empresas de proyectos

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Centro de Especialidades Anzoategui, CEACA.
• Poca cultura de gestión de portafolio y ejecución de proyectos.
• Junta directiva y comité médico al frente de las decisiones.
• Proyectos de diferentes áreas: nuevos servicios médicos, sistemas de
información, ampliación de infraestructura, modernización de
tecnología médica.
• Portafolio de proyectos con múltiple iniciativas
• Mas de 100 interesados claves, los médicos.
• Estructura organizacional madura.
• Claridad en los objetivos estratégicos.
• Primera opción de salud en la zona.

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Centro de Especialidades Anzoategui, CEACA.
Algunos resultados:
• Formalización de las iniciativas y alineación con objetivos estratégicos.
• Identificación, análisis y tratamiento de riesgos estratégicos y tácticos.
• Implementación de algunas prácticas de gestión de proyectos y portafolio.
• Monitoreo de iniciativas, estado de los riesgos y de las acciones de
atención.
• Balanceo de recursos, mejora en la toma de decisiones y ahorro por la
detección de oportunidades.
• Inicio de otras iniciativas para manejo del cambio; formación y
reestructuración.

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Hotel Punta Palma.
• Proyectos de diferentes áreas: actualización de los sistemas de
información, ampliación de infraestructura, modernización de
tecnología hotelera.
• Una de las primera opciones de hotelería de primer nivel de la zona.
• Sin cultura de ejecución de gestión de portafolio y de proyectos
• Junta de socios y gerente general al frente de las decisiones.
• Nivel de ocupación por encima del 90%.
• Estructura organizacional madura.

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Algunos resultados:
• Definición formal del portafolio con gerencia de 1er nivel y directiva.
• Identificación, análisis y tratamiento de riesgos estratégicos y tácticos.
• Formalización en el monitoreo de las iniciativas, tiempo, costo, alcance y
estado de los riesgos y de las acciones de atención.
• Asignación de roles y responsabilidades por iniciativas del portafolio
• Mejora en el desempeño de los proyectos: disminución de desviación en
tiempo y costo.
• Mejoras en la rentabilidad del hotel por atención temprana de riesgos e
identificación de oportunidades operacionales.
Hotel Punta Palma.

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• Activos de proceso para el manejo de portafolio y proyectos, formal.
• Proyectos de diferentes áreas: actualización de los sistemas de información,
ampliación de infraestructura, modernización de tecnología operativa y de gestión.
• Prácticas de ejecución de portafolio y de proyectos en desarrollo.
• Junta de socios y gerente general al frente de las decisiones.
• Nivel de operación de planta por encima del 95%.
• Estructura organizacional madura y recursos asignados a la planificación estratégica,
manejo de portafolio y de proyectos mayores.
Metanol de Oriente.

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Algunos resultados:
• Balanceo de recursos, mejora en la toma de decisiones y ahorro por la detección de oportunidades.
Metanol de Oriente.
• Creación de activos de procesos para el manejo de los
riesgos del portafolio.
• Evaluación de las iniciativas, registro formal y alineación
con objetivos estratégicos.
• Identificación, análisis y tratamiento de riesgos estratégicos
y tácticos.
• Implementación de un modelos de gestión de proyectos y
portafolio.
• Monitoreo de iniciativas, estado de los riesgos y de las
acciones de atención.

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Taller lol Pinos, TALPINCA, empresa de proyectos de construcción – movimiento de tierra.
• No se tienen activos de proceso para el manejo de portafolio
y proyectos.
• Proyectos de diferentes áreas: implementación de sistemas
operativos, ampliación de equipos, modernización de
tecnología de gestión.
• Cultura de ejecución de portafolio y de proyectos en
desarrollo
• Gerente general y de operaciones en la toma de decisiones.
• Entre 25 – 30 proyectos- servicios anualmente.

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Algunos resultados:
• Mejora en el balanceo de los recursos por la identificación de riesgos
en el portafolio.
• Mejora en el rendimiento de proyectos y del portafolio por la mejora en
la tasa de cumplimiento con clientes: tiempo y costo.
• Mejora en las propuestas por análisis de riesgos de portafolio.
• Implementación del monitoreo de iniciativas, estado de los riesgos y de
las acciones de atención para el portafolio.
• Disminución de ejecución de iniciativas, mas selectivos.
Taller lol Pinos, TALPINCA, empresa de proyectos de construcción – movimiento de tierra.

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Todos gestionamos los riesgos consciente o inconscientemente
pero rara vez lo hacemos sistemáticamente
Gestionar el riesgo significa pensar responsablemente en que
queremos que nos sorprenda y que no
Gestionar el riesgo significa pensar de forma equilibrada y dormir
más tranquilo.

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Gestionar el riesgo significa pensar en resolver hoy el futuro
La gestión del riesgo tiene que ver con maximizar las
oportunidades y minimizar las amenazas
El proceso de gestión de riesgos no da un marco para una
mejor toma de decisiones, en términos de tiempo y efectividad

40
https://community.pmofficers.org/
https://digital.pmoacademy.org

41
Webinars Series
La Magia de la PMO
DATOS DE CONTACTO INVITAD@
Ned Rodríguez
Gerente de Proyecto, PMP, ACP, SP, RMP y
AHMC del PMI
www.linkedin.com/in/ned-rodriguez
https://www.linkedin.com/company/pits
@pitsca
@pitsca
rodriguezned@pitssoluciones.com

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