La sensibilidad frente a lo nuevo, define la permanencia de un sistema en su contexto. La sensibilidad de los sistemas humanos, se define en la capacidad para generar nuevas respuestas frente las nuevas exigencias de su entorno. De lo contrario, las personas seguirán respondiendo a lo nuevo desde los viejos parámetros de convivencia. El principio del deterioro para las organizaciones está sustentado en rigidez e imposibilidad para generar nuevas respuestas frente nuevas situaciones de su entorno. Se enfrentan al presente desde pasado. El problema se agrava porque estamos viviendo un contexto en transformación. El paisaje cotidiano de las últimas décadas se está redefiniendo, sin tener aún precisión de la imagen definitiva de este proceso. Esta apertura a “lo nuevo” aumenta las demandas y las exigencias para las organizaciones.

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ESTRATEGIA 1Alta gerencia
El factor esencial de supervivencia
La fórmula del deterioro
Las organizaciones se enfrentan a un nuevo espacio donde la dinámica y velocidad de los pro-
cesos económicos, sociales y tecnológicos han acrecentado el nivel de inestabilidad de sus pará-
metros habituales de convivencia. El impacto de esta transformación se manifiesta en mayor
heterogeneidad de los actores involucrados en las situaciones sociales.
... -··
Por Marcelo Manucci
También en mayor velocidad en la interac-
ción con cambios estructurales más profun-
dos y, como consecuencia de ello, multipli-
cación exponencial de situaciones inéditas
5 sobre las cuales las personas deben tomarN
1i decisiones y definir movimientos de adapta-
~ ción.-~
z Todos los sistemas vivos son muy sensibles a
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~ las condiciones de su entorno, porque de esta
~ sensibilidad depende su permanencia en ese
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ambiente. Fundamentalmente, todos los sis-
temas vivos están diseñados para registrar
lo que aparece como "nuevo" en su entorno,
lo que sale de los marcos habituales y coti-
dianos de interacción. Estas perturbaciones
activan los registros de alerta necesarios para
redefinir las respuestas frente aestos nuevos
parámetros. Todos los sistemas vivos deben
tener respuesta frente alo nuevo del contex-
to, porque la indiferencia puede causar la
desaparición del sistema. Lo que sucede es
que casi todos los sistemas vivos tienen res-
Latinstock
puestas automáticas (predeterminadas por
genética), algunas especies de mamíferos su-
periores pueden tener respuestas aprendidas,
pero solo las per~nnil~ pttPrlen tener respues-
tas reflexivas. Están la riqueza y la trampa con-
viviendo en cada decisión cotidiana tanto in-
dividual como colectiva.
Los sistemas humanos somos sensibles a las
condiciones del contexto, igual que el resto
de los sistemas vivos, con la singularidad que
nuestra sensibilidad no tiene una neutralidad
mecánica o genética. Nuestra singularidad

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ESTRATEGIA 1Alta gerencia
está condimentada por interpretaciones,
ideas, emociones, percepciones yvalores. Esto
implica que el contexto, para las personas, es
un rompecabezas incompleto (porque cam-
bia permanentemente) que define una ima-
gen inconclusa del contexto (que siempre
tendrá espacios vacíos por resolver). Lo inte-
resante es que solo las personas podemos
reflexionar que estamos tomando decisiones
cotidianas sobre un contexto que tiene el
alcance de un rompecabezas incompleto de
certezas inconclusas. Por lo tanto, dependien-
do de lo que vemos, de lo que sentimos, de
lo que imaginamos, de lo que proyectamos,
nuestras decisiones tendrán una sintonía
más o menos cercana a la situación, estarán
subestimadas o sobreestimadas respecto de
las necesidades de intervención.
Las respuestas de los sistemas humanos fren-
te a"lo nuevo" dependen del rompecabezas
que define sus condiciones de vida. Cada
contingencia o ruptura que aparece en el
contexto, introduce un espacio vacío en las
imágenes subjetivas que las personas tienen
del contexto. El factor esencial de supervi-
vencia, depende de cómo se completan esos
espacios vacíos. Esto significa con qué ideas,
emociones, conceptos, experiencias, recuer-
dos, etc., se completa la imagen interna para
Marcelo Manucci. La eficacia de la inficiencia.
va de este proceso. Esta apertura a"lo nue-
vo" aumenta las demandas y las exigencias
para las organizaciones. La debacle econó-
mica de los sistemas actuales crece con la
(aun los más rigurosos y precisos) terminan
colapsando por emociones. En realidad las
organizaciones, acostumbradas amanejar los
sistemas humanos como sistemas mecáni-
cos, no saben muy bien qué hacer con las
emociones. Este factor que ha sido subesti-
mado o ignorado en diseño organizacional,
enmarcado en la idea que las emociones afec-
tan la precisión, hoy el es punto crítico que
mantiene a las organizaciones encerradas en
una carrera de autodestrucción.
En muchos casos, las organizaciones centran
sus esfuerzos en aumentar potencia, tama-
ño y poder invirtiendo recursos para fortale-
cer la estructura física del sistema, descono-
ciendo que el punto de vulnerabilidad de su
desempeño es la capacidad emocional para
abordar el contexto. En el caso de las organi-
zaciones, cuando quedan atrapadas en este
círculo paranoide, sus esfuerzos se concen-
tran en luchar para conquistar más territorio
o mantenerse refugiado en escalas menores
de producción. Así, gran parte de las inver-
siones (por no decir la totalidad) está desti-
nada a mantener la "fuerza" productiva de
manera mecánica y burocrática; con muy
poca inversión en la calidad de vida de quie-
nes sostienen los procesos productivos. Por
ello, los costos emocionales se transforman
{Las organizaciones, acostumbradas a manejar los sistemas humanos como
sistemas mecánicos, no saben muy bien qué hacer con las emociones. Este
factor que ha sido subestimado o ignorado en diseño organizacional. }
darle sentido y significación aesos aspectos
externos.
La sensibilidad frente a lo nuevo define la
permanencia de un sistema en su contexto.
La sensibilidad de los sistemas humanos se
define en la capacidad para generar nuevas
respuestas frente las nuevas exigencias de
su entorno. De lo contrario, las personas se-
guirán respondiendo a lo nuevo desde los
viejos parámetros de convivencia.
Enfrentar el presente desde el pasado
El principio del deterioro para las organiza-
ciones está sustentado en rigidez e imposibi-
lidad para generar nuevas respuestas frente
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~ tan al presente desde el pasado. El problema
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se agrava porque estamos viviendo un con-
texto en transformación. El paisaje cotidiano
de las últimas décadas se está redefiniendo,
sin tener aún precisión de la imagen definiti-
dificultad para redefinir modelos de nego-
cios y modelos productivos desde nuevas
perspectivas y parámetros de diseño. Los di-
seños clásicos han quedado atrapados en un
circuito de respuestas compulsivas que tiene
como consecuencias la imposibilidad para
llevar a los sistemas sociales a nuevos órde-
nes de crecimiento y desarrollo.
En este marco, la cotidianeidad de las orga-
nizaciones está centrada en la administración
de las restricciones, más que ala generación
de alternativas y posibilidades de desarrollo.
¿Por qué hacemos todo lo posible por fraca-
sar? Porque las decisiones frente a un nuevo
contexto están basadas en parámetros que
no cuadran con la dinámica de estas condi-
ciones de interacción, por lo tanto no solo
agrandan los problemas, sino que además
fortalecen la vulnerabilidad estructural del
sistema (organización, empresa, sociedad).
En los sistemas humanos, todos los procesos
en una de las variables de mayor impacto
laboral que 'aún siguen siendo subestima-
dos o reducidos a problemas personales.
El círculo de deterioro se instala cuando se
dan tres condiciones estructurales en las or-
ganizaciones: a) cuando están ahogadas en
su propia rutina reduciendo su vida cotidia-
na a una secuencia compulsiva de acciones
estereotipadas; b) cuando su actividad se sus-
tenta en síntomas estructurales que trans-
forman sus posibildades de desarrollo en un
conjunto de comportamientos hipocondría-
cos; e) cuando se tornan emocionalmente
frágiles restringiendo sus movimientos a un
territorio hostil de limitaciones y amenazas.
Solo los sistemas humanos pueden tener es-
tas condiciones estructurales de deterioro.
Inclusive las pueden sostener en el tiempo
(y aveces, hasta alimentar), por eso pueden
vivir paradojalmente. El resto de los sistemas
vivos no pueden sostener sus contradiccio-

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ESTRATEGIA 1Alta gerencia
nes por mucho tiempo. Estas condiciones
establecen círculo de deterioro en los siste-
mas sociales,que podríamos expresar en una
fórmula que involucra: la ineficiencia (la difi-
cultad de respuesta frente a lo nuevo), la
inercia (la imposibilidad de transformación)
y la resistencia (el miedo ala desintegración).
Las organizaciones se vuelven ineficientes
por las falencias en su diseño estructural
para responder a las exigencias de su entor-
no. La ineficiencia tiene relación con el co-
lapso del diseño rígido que la deja sin reper-
torio de respuesta frente a las características
del contexto actual. Por ello, los sistemas ine-
ficientes (aquellos que se apartan de su dise-
ño o no cumplen el conjunto de instruccio-
nes establecidas) tienen más libertad para
generar alternativas estructurales adaptati-
vas que le permiten moverse y ensayar res-
puestas posibles.
Ser eficiente implica cumplir con un proto-
colo de referencia o procedimientos estable-
cidos para lograr determinada respuesta. La
paradoja que nos plantea la "eficacia de la
ineficiencia" es que estos comportamientos
ineficientes, aunque disfuncionales, suelen
ser las mejores respuestas posibles de un sis-
tema que no encuentra otros parámetros de
referencia para actuar de manera eficaz. Es
contexto. Por ello, la ineficiencia es una res-
puesta estructural de supervivencia.
Las organizaciones quedan inertes porque no
saben cómo operar frente a nuevas condi-
ciones de vida. La inercia se instala frente al
temor que genera "lo nuevo". Así, los siste-
de las estructuras disfuncionales? ¿Cuál es la
función de los síntomas? En los sistemas so-
ciales, la función de las disfunciones es man-
tener la integridad del sistema. Las manifes-
taciones sintomáticas son manifestaciones
que expresan las dificultades de transforma-
ción de un sistema.Los síntomas sociales sur-
gen como respuesta cuando no hay otras
respuestas. Frente a la imposibilidad de ge-
nerar otras condiciones de vida,las estructu-
ras sintomáticas son un factor de organiza-
ción interna. Los síntomas "entretienen" al
sistema que se focaliza en la disfunción ante
la imposibilidad de abordar su propia trans-
formación.
Las organizaciones se resisten frente alo nue-
vo porque no le encuentran sentido y perci-
ben aestos factores desconocidos como una
amenaza asu existencia. Este factor impacta
en la motivación de las personas y su com-
promiso con un proceso de transformación.
Las emociones dependen de una ecuación
química que prepara al cuerpo para una res-
puesta definida. Las emociones se activan a
partir del reconocimiento de determinada
situación. Esa ecuación química cuando se
mezcla con pensamientos genera experien-
cias personales que definen las respuestas y
las conductas cotidianas.
{El principio del deterioro para las organizaciones está sustentado en rigi-
dez e imposibilidad para generar nuevas respuestas frente nuevas situacio-
nes de su entorno. Se enfrentan al presente desde el pasado. }
decir, apartarse de un protocolo de respues-
ta establecido es la mejor conducta para lo-
grar mejores respuestas adaptativas.Los pro-
blemas se agudizan cuando las respuestas
ineficientes transitorias se establecen como
normativas de funcionamiento. Es decir cuan-
do el adjetivo "ineficiente" se transforma en
un sustantivo que define la dinámica de un
sistema.
En un mundo que se ha preocupado por la
eficacia y la precisión, nuestra hipótesis so-
bre "la ineficiencia eficaz"del desempeño es
que constituye una respuesta adaptativa de
permanencia. Esto significa que los sistemas
humanos se vuelven ineficientes, para man-
S tener la eficacia en la interacción con el con-
"'1i texto. En muchas situaciones sucede que, si
E
·~ el sistema respeta su estructura burocrática
~ de referencia pierde la capacidad de diálogo
~ con el entorno,queda sin respuestas frente a
.i d d"' etermina as exigencias e innovaciones del
mas humanos quedan inertes porque no
saben cómo dar el siguiente paso frente aun
contexto que desafía sus condiciones de
vida. La inercia conlleva la contradicción in-
terna que lleva alos sistemas aavanzar hacia
nuevas condiciones de vida pero haciendo
todo lo posible por retroceder a estructuras
conocidas.
Los sistemas humanos no enferman por ata-
ques exteriores, sino por la dificultad o la im-
posibilidad para procesar las perturbaciones
externas. En este marco, lo que comúnmen-
te llamamos "síntomas" suelen responder
"formas de vida" que tienen una función en
el sistema.Cuando las condiciones sintomá-
ticas perduran, se transforman en una alter-
nativa para prevenir el colapso del sistema
(su desintegración). Esto significa que el sín-
toma es necesario para mantener la estruc-
tura del sistema. Dicho de otro modo, "lo que
hace mal, hace bien': Pero,¿cuál es la función
La ciaridad y rigurosidad técnica de las ins-
trucciones no garantiza la efectividad de la
ejecución. Entre el diseño y la implementa-
ción existe un proceso emocional,cognitivo,
subjetivo que define la brecha de desempe-
ño. En este marco,podemos ver que muchos
procesos modelos organizacionales, por su
nivel de rigidez no están pensados para que
sean ejecutados por personas. Estos mode-
los se manifiestan en procesos productivos
que se reducen a un conjunto de instruccio-
nes que termina colapsando por la disponi-
bilidad emocional de las personas para eje-
cutar o desarrollar esas instrucciones. En los
sistemas humanos, los procesos técnicos, co-
lapsan por las condiciones de este entramado
químico-simbólico. Por ello, forzar la imple-
mentación de las instrucciones no garantiza
una ecuación química adecuada que susten-
te la interpretación, la comprensión y la acep-
tación de determinadas tareas. M