El documento habla sobre la necesidad de transformar las empresas y sistemas productivos ante los cambios en el contexto de negocios. Para lograr esta transformación, es necesario rediseñar las estructuras basadas en la fuerza y el control para generar nuevas condiciones de vida. También se debe gestionar las emociones durante el proceso de cambio para mantener la apertura hacia lo nuevo y explorar alternativas en lugar de respuestas rígidas.

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PENSANDO LA EMPRESA
Gestión de cambio
DISEÑANDO UN DISEÑO CORPORATIVO PARA UN NUEVO CONTEXTO DE NEGOCIOS.
Por Marcelo Manucci / Docente en Cátedras y seminarios en diferentes
universidades de Latinoamérica, España y USA.

2. El común denominador de los
acontecimientos políticos y so-ciales
de los últimos meses está
relacionado con la debacle de sistemas eco-nómicos
en distintas latitudes, con diferen-tes
escalas estructurales. Como un efecto cas-cada,
el colapso de grandes sistemas (por
ejemplo: la Comunidad Económica Euro-pea),
afecta a sistemas menores (económi-cos
y políticos de los países), con impacto
en sistemas internos (económicos, empresas,
grupos productivos) con resonancias que lle-gan
hasta las estructuras más íntimas de la
sociedad (las familias, las personas).
Más allá de las latitudes y particulari-dades
regionales, lo que muestran las noti-cias
es el colapso de las estructuras políti-cas,
económicas y sociales frente a un ciclo
que se expande en nuevas condiciones his-tóricas
de vida. Lo que muestran los titula-res
es la expansión de la vulnerabilidad. Los
síntomas se profundizan por las decisiones
compulsivas de muchos líderes, hasta el mo-mento,
con gran efecto emocional y con enor-me
costo estructural. Los movimientos es-pasmódicos
agravan la magnitud de los pro-blemas
y sus consecuencias multiplican los
síntomas.
La debacle económica de los sistemas
actuales aparece frente a la dificultad para
redefinir modelos de negocios y productivos
con nuevas perspectivas y parámetros de di-seño.
En otras palabras, lo que está colap-sando
son las estructuras conformadas con
principios basados en la fuerza, el control,
la exclusión y la explotación indiscriminada
de recursos.
La fuerza ha sido funcional a la me-diocridad
del liderazgo y esto es lo que hoy
están mostrando los síntomas de profunda
vulnerabilidad en los sistemas sociales. Lo
que está colapsando es un orden económico
y productivo diseñado y sustentado desde es-ta
lógica medieval de liderazgo y poder.
Hasta principios de los años 90, el or-denamiento
idealizado del mundo se man-tenía
funcional al paradigma de gestión. Pe-ro
el siglo XXI conformado en base a la vo-latilidad
e imprevisibilidad de variables ha
transformado el paradigma medieval en li-derazgo
espasmódico y compulsivo.
Trasformar las condiciones de vida
El paradigma clásico de gestión tiene
raíces medievales (fuerza, control, determi-nismo)
por eso no alcanza para mantener el
control de las conformaciones productivas
actuales que, lejos de la homogeneidad im-perante
de generaciones anteriores, se mue-ve
hacia una bifurcación de escenarios diná-micos,
volátiles e inéditos en muchos aspec-tos.
Las organizaciones y empresas deben
reorganizar su dinámica interna para man-tenerse
activos frente a estas condiciones ex-ternas,
lo cual aumenta las exigencias y la
presión a su estructura clásica.
El proceso de transformación de las
empresas y de los sistemas productivos tie-ne
como objetivo generar nuevas condicio-nes
de vida, porque de lo contrario todos los
cambios lo llevan a caer en las mismas solu-ciones
estereotipadas sintomáticas de siem-pre.
Para ello es necesario, trabajar sobre al-ternativas
de organización estructural para
salir del destino único y unívoco. Los cua-dros
directivos están encerrados dentro de
sus certezas. Esto los lleva a un territorio ca-da
vez más vulnerable. Es necesario salir de
las certezas para gestionar posibilidades de
desarrollo.
La vulnerabilidad de las certezas ge-nera
parálisis, estancamiento, retroceso, an-siedad
y temores. La rigidez de los patrones
de vida es una resistencia al proceso natural
de cambio o transformación como dinámi-ca
natural de los sistemas.
Las organizaciones no enferman por
ataques exteriores, sino por la imposibilidad
interior de procesamiento (de las perturba-ciones
exteriores) y readaptación. Por lo tan-
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3. to, ¿qué significa abrir la empresa a nuevas
condiciones? Implica sacarla de la inercia,
ponerla en movimiento y redefinir la estruc-tura
para mantener una adaptación activa
con el entorno.
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La adaptación no es lo mismo que la
“naturalización” de los hechos o la resigna-ción
frente a los acontecimientos. La adap-tación,
nos lleva permanente a explorar nue-vas
posibilidades de vida tanto en sistemas
orgánicos como en sistemas humanos. Sólo
que en los sistemas humanos la “permanen-cia”
siempre tiene un adjetivo porque
son sistemas simbólicos.
En este marco, el princi-pio
fundamental de la gestión
de la trasformación es crear con-diciones
de vida. Mantener es-tados
posibles que se transfor-men
en nuevos caminos de de-sarrollo.
Esto aleja a la empresa
de vivir bajo una hegemonía ries-gosa
(entendida como realidad uní-voca
sin fisuras). Un sistema humano
transformar su destino como una trama de
posibilidades, porque la historia no es una
línea recta con un rumbo único e indefecti-blemente
determinista.
La gestión emocional
de la transformación
La transformación competitiva no sig-nifica
llenarse de procesos y herramientas pa-ra
concretar exclusivamente y excluyentemen-te
“una salida”. Aquí no se trata de pensar en
“¿cuál es la salida?” sino que es necesario ana-lizar:
¿cómo diseñar salidas posibles? En este
marco, la transformación competiti-va
es la gestión de la brecha entre
un contexto que se transforma
constantemente, e imprevista-mente
y la organización de los
recursos internos para atender
a estas exigencias del entorno.
Ahora bien, esta no es una ges-tión
exclusivamente técnica por-que
el factor fundamental es esen-cialmente
emocional. En este pro-ceso,
las emociones son un filtro que
define el sentido de esta dinámica de inter-acción.
Todos los procesos, aun los más téc-
La adaptación,
nos lleva
permanente a explorar
nuevas posibilidades de
vida tanto en
sistemas orgánicos
como en sistemas
humanos.

4. nicos, aun los más sencillos colapsan por las
emociones. ¿Porqué las emociones son tan
importantes en la integración y organización
del sistema? Los acontecimientos externos se
materializan en interpretaciones subjetivas
que se retroalimentan con pensamientos y es-ta
secuencia se transforma en un círculo cre-ativo
o un círculo nocivo que define la mo-dalidad
de las respuesta. Lo creativo tiene que
ver con la apertura, la búsqueda y el diseño
de alternativas de acción. Lo nocivo está mar-cado
por respuestas desde estereotipos y ri-gidez.
Este círculo (creativo o nocivo) se ins-tala
a partir de las emociones que establecen
los parámetros de respuesta.
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El desafío que el paradigma clásico de
gestión no puede resolver es: ¿cómo prepa-rar
emocionalmente al sistema para un pro-ceso
de diálogo con aspectos nuevos, desco-nocidos
e imprevisibles que surgen de la di-námica
del contexto? Las emociones definen
los niveles de apertura (confianza) o clausu-ra
(cautela) de un sistema humano en su
interacción con el entorno. La gestión emo-cional
de la transformación se sustenta en
tres dimensiones de intervención que se pue-den
expresar en tres palabras claves:
• EXPLICAR, generar recursos para am-pliar
la capacidad de lectura para mi-rar
la realidad desde distintas versio-nes
y posiciones.
• CONTENER: sostener espacios de ex-presión
y diálogo para cuidar el im-pacto
emocional del proceso que tie-ne
efectos tanto en los aspectos cog-nitivos
como en los comportamientos.
En el primer caso, el miedo cierra las
interpretaciones de la realidad, en el
segundo, el miedo paraliza la explo-ración
y búsqueda de alternativas.
• ACOMPAÑAR referido a generar pro-cesos
para gestión del desempeño in-dividual
de acuerdo a los parámetros
definidos por el sistema (sea una em-presa
u institución). Esto permite a
las personas ubicarse en su rol, com-prender
su aporte al propósito gene-ral
y articular sus motivaciones per-sonales
en el marco de los objetivos
del proyecto colectivo.
Liderar en la incertidumbre
Frente a la inestabilidad, no hay que
considerar un solo futuro homogéneo como
una salida posible; hay que ampliar las ju-gadas
frente los movimientos posibles del
contexto. Frente a la inestabilidad, hay que
considerar algunos aspectos que sustentan el
liderazgo transformador:
• LOS CICLOS SON CADA VEZ MÁS VO-LÁTILES,
que significa que a mayor he-terogeneidad
de un sistema, menos per-durabilidad
de las condiciones de vida
homogéneas. Cuánto más se estiran los
límites del sistema aparecen más con-dicionamientos
y ciclos paralelos par-ticipando
en la dinámica del contexto.
• SIEMPRE HAY POSIBILIDADES, esto
significa que a mayor escala, hay más
variables entrelazadas que generan
nuevas situaciones de contexto (tanto
positivas como negativas).
• PENSAR EN TENDENCIAS COMO FU-TUROS
ALTERNATIVOS, no asumir un
futuro homogéneo predeterminado. No
hay un destino predeterminado, fijo e in-amovible
en los resultados del sistema.
• NO EXTRAPOLAR INTERESES PERSO-NALES
EN LA LECTURA DEL CON-TEXTO,
no pensar en “lo que debería
ser”, sino en “lo que es” o lo que está
sucediendo en este momento.
• COMPRENDER EL MOVIMIENTO DEL
SISTEMA, no preocuparse por la foto-grafía.
Esto significa entender al con-texto
en movimiento, comprender la
lógica que sostiene al sistema, no tan-to
a los personajes.
La gestión de un proceso de cambio en
los sistemas humanos lo podríamos susten-tar
desde dos dimensiones:

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6. • Alcanzar SUSTENTABILIDAD (referi-do
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a garantizar la permanencia en un
territorio) y
• mantener TRANSFORMACIÓN (refe-rido
a la capacidad para redefinir lími-tes
y ampliar posibilidades).
Algunos aspectos a considerar para ase-gurar
sustentabilidad y generar transforma-ciones:
La dependencia con el pasado de un
grupo humano, no es tan traumática, porque
en el mejor de los casos serán sistemas con-servadores
que indefectiblemente van a sufrir
perturbaciones cuando el contexto cambie
drásticamente su estructura de vida. Es más
preocupante la dependencia con el presente
porque un sistema hipoteca su destino. Cuan-do
no hay nada más allá del presente, hacia
adelante “todo vale”, y se entrega o se “ven-de”
el futuro. Cuando no hay nada más allá
del presente se asume cualquier condición de
vida. Al no haber futuro aceptamos un pre-sente
a válido a cualquier costo.
SUSTENTABILIDAD TRANSFORMACIÓN
¿Hacia dónde vamos?
¿En qué sector
participamos?
¿Cómo mantener el valor
de la propuesta?
¿Cómo sostener el
sentido de pertenencia?
¿Cómos garantizar la
sustentabilidad?
¿Hacia dónde explorar?
¿Cómo integrar lo nuevo?
¿Cómo mantener la
sensibilidad al contexto?
¿Cómo mantener la sensi-bilidad
a lo interior?
¿Cómo transformar alter-nativas
de desarrollo?
Fortalecer el territorio
actual de desarrollo
Ampliar los límites de
desarrollo