1. Procesos Industriales Área Manufactura
Control Estadístico del Proceso
Maestro: Lic. Edgar Mata
Alumno: Oscar Rolando de Santiago Gaytán

2. La primera razón de ser de un jefe
Analicemos primero qué resultados debe producir un jefe (llámese
director, ejecutivo, presidente, gerente, funcionario o supervisor).
William Reddin, el auténtico creador del liderazgo situacional,
llegó a la conclusión, con razonamientos lógicos, que la primera
razón de ser de un jefe, la fundamental, es la efectividad de sus
subordinados. Consecuentemente, un jefe eficaz debe crear las
condiciones y hacer todo lo necesario para que quienes están
bajo su mando se desempeñen en forma sobresaliente. Es decir,
que sean altamente productivos, que tengan definidos con
precisión sus objetivos y los alcancen; que aporten creatividad e
iniciativa para encontrar mejores maneras de realizar su trabajo y,
en general, que contribuyan a la empresa con lo mejor de sí
mismos.
Para que un subordinado se desempeñe en forma destacada, es
indispensable que tenga un ambiente de trabajo favorable, pues
solo así podrá desempeñar su trabajo con entusiasmo y
dedicación. El factor que más impacta el ambiente de trabajo es
la calidad del liderazgo del jefe. En encuestas que se realizan
periódicamente en los Estados Unidos sobre clima
organizacional, la respuesta de empleados y ejecutivos de
múltiples organizaciones coincide en que el ingrediente más
importante es el jefe, aun por arriba de la compensación. La
misma característica se desprende de la prestigiada encuesta “A
great place to work”. En otras palabras, no hay duda que el
liderazgo de los jefes, sus habilidades gerenciales, su trato, su
integridad y su calidad personal –rasgos que siempre son
percibidos por los colaboradores– influyen contundentemente en
cómo se siente el personal en su trabajo y en cómo lo
desempeña.

3. Una empresa vale lo que contribuye su
gente
Don Antonio Ariza Cañadilla, cuando “sólo” era el gerente general
de Pedro Domecq México, en los remotos años sesenta del siglo
pasado, mandó grabar una pieza promocional de escritorio con la
frase “Una empresa vale lo que vale su gente”. El liderazgo de
don Antonio era tal que lograba que todos y cada uno de sus
entusiastas colaboradores contribuyeran invariablemente con su
100% para realizar su visión, porque la hacían propia. Su
liderazgo era tan inspirador que transformaba a personas
estrictamente promedio en colaboradores fuera de serie. Hacía de
hecho que la gente “valiera” más. De ahí que los resultados que
logró sean ejemplo de éxito empresarial.
La triste realidad, desafortunadamente, es que los integrantes de
la mayoría de las organizaciones podrían aportar mucho más,
pero sus jefes lo impiden. Por eso la mención en el sentido de
que una empresa vale tanto como su gente contribuya.
Vale la pena listar las conclusiones de la encuesta de Harris Poll
a 23.000 ocupantes de puestos clave en empresas importantes,
que transcribe Stephen Covey en su nuevo libro “The 8th Habit:
From Effectiveness to Greatness”:
Solo 37% dicen tener una idea precisa de lo que su empresa
pretende lograr.
Uno de cada cinco está entusiasmado con su equipo de
trabajo y con las metas de la empresa.
Solo la mitad terminan la semana satisfechos con el trabajo
que hicieron.
Solo 15% considera que la empresa les facilita cumplir sus
objetivos.
Solo 15% considera tener un ambiente de plena confianza.
Solo 17% piensan que su organización impulsa la
comunicación abierta y el respeto por opiniones diferentes,
lo que resulta en nuevas y mejores ideas.

4. Solo 10% piensa que se pide rendición de cuentas a los
integrantes de la empresa.
Solo 20% confían totalmente en la empresa para la que
trabajan.
Solo 13% expresan tener confianza y relaciones de total
colaboración con otros grupos o departamentos.
En base a esas evidencias, Covey describe en su libro este
auténtico drama como sigue:
Si los porcentajes anteriores se dieran en un equipo de fútbol
soccer, solo 4 de los 11 jugadores sabrían cuál portería es la
suya; solo a 2 de los 11 les importaría el resultado del partido;
solo 2 de los 11 sabrían en qué posición juegan y cómo
desempeñarla bien, y 9 de los 11 estarían compitiendo con los de
su equipo en lugar de con el equipo contrario.

5. Baja competitividad
Competitividad es una palabra de uso cada vez más frecuente. El
término se utiliza para medir desde la economía de países hasta
el posicionamiento de las empresas. Las organizaciones
“profesionales” trabajan incansablemente para mejorar su
competitividad como el medio crucial para crecer y mejorar la
penetración en sus mercados. Para visualizar competitividad es
útil ejemplificar el desempeño de operarios en una planta
productiva desmotivados o no inspirados por un mal jefe. Cuando
esta situación se da, su impacto se aprecia en niveles
inaceptables –bajo cualquier óptica – de:
desperdicios y mermas,
rechazos, por calidad insuficiente, de clientes internos y
externos,
retrabajos,
herramientas y materiales desordenados,
tiempos muertos,
adhesión a normas y procedimientos,
descompostura de máquinas,
incumplimiento de fechas de entrega,
faltas y retardos del personal,
accidentes de trabajo,
descuidos,
no hacer lo que haga falta o se necesite.
Lo anterior genera costos de operación superiores a los factibles,
menos utilidades o mayores pérdidas y, a final de cuentas, menor
competitividad y mayor riesgo de desaparecer como empresa.
Siguiendo el mismo ejemplo, ¿qué resultados podrían aportar
esos mismos operarios si su jefe tuviera un liderazgo inspirador?
¿Cuánto representarían esos resultados en el último renglón del
estado de resultados de la empresa? ¿Qué impacto tendría ese
buen jefe en el ambiente de trabajo y en la calidad de vida de sus
colaboradores?

6. ¿Por qué existen los malos jefes?
Partamos de la pregunta: ¿cómo se llega a ser jefe? Los jefes
son, inicialmente, promovidos por buen desempeño en un puesto
sin mando, pero desconociendo, normalmente, lo que se requiere
para ser un buen jefe. A falta de un entrenamiento sobre cómo
ser jefe, se actúa por prueba y error, con las cualidades y
defectos que se tengan, con nulos conocimientos de liderazgo –
igual que sucede cuando se empieza a ser padre– con enormes
dosis de ignorancia. Probablemente el lector esté de acuerdo en
que aunque un jefe gana más dinero (a veces muchísimo más),
no necesariamente sabe más que sus subordinados, tiene más
experiencia, es más inteligente o tiene más sentido común. Un
jefe debe lograr a través de sus colaboradores, y logrará mucho
más con buen liderazgo y competencias gerenciales apropiadas.
El jefe que no tenga esas cualidades no debería ser jefe.
Por algo Platón clasificó a los hombres en La República –el
trabajo más brillante de su edad madura– como sigue: “Los que
no son inteligentes, pero sí fuertes, son adecuados para labores
productivas como la agricultura, herrería o construcción. Los que
son algo inteligentes, fuertes y especialmente valientes, son
adecuados para profesiones en el ejército y la policía. Los
mejores, los más inteligentes, virtuosos y sabios, son los
adecuados para gobernar”. Para Platón el estado ideal era la
aristocracia, palabra que en griego significa “dirigidos por los
mejores”.
Algunos raros privilegiados tienen intuición innata para dirigir.
Cuando no se tiene esa gran ventaja, en ocasiones se logra
mejorar como jefe aprendiendo de los errores, estudiando,
reflexionando, minimizando el ego (nuestra agencia privada de
publicidad), cambiando maneras de ser, adquiriendo valores,
comprensión, humildad y la indispensable sabiduría sobre la
naturaleza humana, con la que invariablemente debiera contarse
para ocupar puestos de dirección. Son cuestiones que vienen con
los años (para algunos). Obviamente, hay quienes nunca

7. aprenden y hasta empeoran. Frecuentemente he dicho que hay
ejecutivos que en materia de liderazgo y de administrar
eficazmente no rebuznan porque no se saben la tonada.
Además de la ignorancia, existe un factor que surgió
paralelamente a la globalización: quienes se posesionaron de la
alta dirección son los accionistas, implacables demandantes de
máximo retorno a su inversión, mismo que, si no se da, los lleva a
mover su dinero a otra parte tan rápidamente como toma apretar
la tecla “enter” en su PC. En otras palabras, mientras en el
pasado los que definían la filosofía y las estrategias –visualizando
el largo plazo– eran los altos directivos de la organización, con
fuerte respaldo de los inversionistas, buena parte de esos
directivos en la cúspide se han convertido en transmisores de la
presión a los estratos operativos para que produzcan más
dividendos y aumenten el valor de las acciones... o,
implícitamente, que se vayan buscando otro trabajo.
Lo grave de las consecuencias generadas por esos ávidos
accionistas y por los malos dirigentes –independientemente que
éstos lo sean por ignorancia, egolatría o auténtica mala intención–
es que en muchas empresas solo se ve el renglón de utilidades y
no se atiende el lado humano de la organización. Esa miopía no
percibe que la mejor alternativa para que un negocio sea bueno y
prospere, particularmente a largo plazo, es cuidar y desarrollar el
famoso (en muchos casos de “dientes para afuera”) capital
humano.

8. BIBLIOGRAFIA
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