1. Universidad Tecnológica de Torreón
Organismo Público Descentralizado del Gobierno de Coahuila
El inaceptable costo de los malos jefes
febrero 9, 2013 por Juan Carlos Valda
Por Manuel Rodríguez Salazar
En 1995 escribí Lo que cuestan los malos jefes
(Grijalbo) porque, como dicen los españoles, “me lo
pedía el cuerpo”. El inicio de ese libro plantea lo
siguiente:
Estas páginas tratan sobre el impacto que tienen los
malos jefes en sus colaboradores y sobre los graves
problemas que generan a empresas, instituciones y naciones, pues los gobiernos
tienen un porcentaje tal vez mayor de malos jefes que las empresas privadas.
Entre más jerarquía tiene un mal jefe, mayor la magnitud de problemas que
ocasiona. En el caso de los países, como es lógico, el mal liderazgo de sus
gobernantes y altos funcionarios tiene costos mucho más elevados y
trascendentes, pues sus desaciertos afectan a toda la población.
En los diez años transcurridos de haber escrito ese libro he seguido acumulando
evidencias abrumadoras de ese intolerable costo, porque los malos jefes afectan
profundamente los derechos de los seres humanos en su sentido más amplio,
pues algunos crean un verdadero infierno para quienes les reportan.

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La primera razón de ser de un jefe
Analicemos primero qué resultados debe producir un jefe (llámese director, ejecutivo,
presidente, gerente, funcionario o supervisor). William Reddin, el auténtico creador del
liderazgo situacional, llegó a la conclusión, con razonamientos lógicos, que la primera
razón de ser de un jefe, la fundamental, es la efectividad de sus
subordinados. Consecuentemente, un jefe eficaz debe crear las condiciones y hacer todo
lo necesario para que quienes están bajo su mando se desempeñen en forma
sobresaliente. Es decir, que sean altamente productivos, que tengan definidos con
precisión sus objetivos y los alcancen; que aporten creatividad e iniciativa para encontrar
mejores maneras de realizar su trabajo y, en general, que contribuyan a la empresa con lo
mejor de sí mismos.
Para que un subordinado se desempeñe en forma destacada, es indispensable que tenga
un ambiente de trabajo favorable, pues solo así podrá desempeñar su trabajo con
entusiasmo y dedicación. El factor que más impacta el ambiente de trabajo es la calidad
del liderazgo del jefe. En encuestas que se realizan periódicamente en los Estados
Unidos sobre clima organizacional, la respuesta de empleados y ejecutivos de múltiples
organizaciones coincide en que el ingrediente más importante es el jefe, aun por arriba de
la compensación. La misma característica se desprende de la prestigiada encuesta “A
great place to work”. En otras palabras, no hay duda que el liderazgo de los jefes, sus
habilidades gerenciales, su trato, su integridad y su calidad personal –rasgos que siempre
son percibidos por los colaboradores– influyen contundentemente en cómo se siente el
personal en su trabajo y en cómo lo desempeña.
Una empresa vale lo que contribuye su gente
Don Antonio Ariza Cañadilla, cuando “sólo” era el gerente general de Pedro Domecq
México, en los remotos años sesenta del siglo pasado, mandó grabar una pieza
promocional de escritorio con la frase “Una empresa vale lo que vale su gente”. El
liderazgo de don Antonio era tal que lograba que todos y cada uno de sus entusiastas
colaboradores contribuyeran invariablemente con su 100% para realizar su visión, porque
la hacían propia. Su liderazgo era tan inspirador que transformaba a personas
estrictamente promedio en colaboradores fuera de serie. Hacía de hecho que la gente
“valiera” más. De ahí que los resultados que logró sean ejemplo de éxito empresarial.

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La triste realidad, desafortunadamente, es que los integrantes de la mayoría de las
organizaciones podrían aportar mucho más, pero sus jefes lo impiden. Por eso la mención
en el sentido de que una empresa vale tanto como su gente contribuya.
Vale la pena listar las conclusiones de la encuesta de Harris Poll a 23.000 ocupantes de
puestos clave en empresas importantes, que transcribe Stephen Covey en su nuevo libro
“The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness”:
 Solo 37% dicen tener una idea precisa de lo que su empresa pretende lograr.
 Uno de cada cinco está entusiasmado con su equipo de trabajo y con las metas de la
empresa.
 Solo la mitad terminan la semana satisfechos con el trabajo que hicieron.
 Solo 15% considera que la empresa les facilita cumplir sus objetivos.
 Solo 15% considera tener un ambiente de plena confianza.
 Solo 17% piensan que su organización impulsa la comunicación abierta y el respeto
por opiniones diferentes, lo que resulta en nuevas y mejores ideas.
 Solo 10% piensa que se pide rendición de cuentas a los integrantes de la empresa.
 Solo 20% confían totalmente en la empresa para la que trabajan.
 Solo 13% expresan tener confianza y relaciones de total colaboración con otros
grupos o departamentos.
En base a esas evidencias, Covey describe en su libro este auténtico drama como sigue:
Si los porcentajes anteriores se dieran en un equipo de fútbol soccer, solo 4 de los 11
jugadores sabrían cuál portería es la suya; solo a 2 de los 11 les importaría el resultado
del partido; solo 2 de los 11 sabrían en qué posición juegan y cómo desempeñarla bien, y
9 de los 11 estarían compitiendo con los de su equipo en lugar de con el equipo contrario.
Baja competitividad
Competitividad es una palabra de uso cada vez más frecuente. El término se utiliza para
medir desde la economía de países hasta el posicionamiento de las empresas. Las
organizaciones “profesionales” trabajan incansablemente para mejorar su competitividad
como el medio crucial para crecer y mejorar la penetración en sus mercados. Para
visualizar competitividad es útil ejemplificar el desempeño de operarios en una planta
productiva desmotivados o no inspirados por un mal jefe. Cuando esta situación se da, su
impacto se aprecia en niveles inaceptables –bajo cualquier óptica – de:
 desperdicios y mermas,
 rechazos, por calidad insuficiente, de clientes internos y externos,
 retrabajos,

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 herramientas y materiales desordenados,
 tiempos muertos,
 adhesión a normas y procedimientos,
 descompostura de máquinas,
 incumplimiento de fechas de entrega,
 faltas y retardos del personal,
 accidentes de trabajo,
 descuidos,
 no hacer lo que haga falta o se necesite.
Lo anterior genera costos de operación superiores a los factibles, menos utilidades o
mayores pérdidas y, a final de cuentas, menor competitividad y mayor riesgo de
desaparecer como empresa.
Siguiendo el mismo ejemplo, ¿qué resultados podrían aportar esos mismos operarios si
su jefe tuviera un liderazgo inspirador? ¿Cuánto representarían esos resultados en el
último renglón del estado de resultados de la empresa? ¿Qué impacto tendría ese buen
jefe en el ambiente de trabajo y en la calidad de vida de sus colaboradores?
¿Por qué existen los malos jefes?
Partamos de la pregunta: ¿cómo se llega a ser jefe? Los jefes son, inicialmente,
promovidos por buen desempeño en un puesto sin mando, pero desconociendo,
normalmente, lo que se requiere para ser un buen jefe. A falta de un entrenamiento sobre
cómo ser jefe, se actúa por prueba y error, con las cualidades y defectos que se tengan,
con nulos conocimientos de liderazgo –igual que sucede cuando se empieza a ser padre–
con enormes dosis de ignorancia. Probablemente el lector esté de acuerdo en que
aunque un jefe gana más dinero (a veces muchísimo más), no necesariamente sabe más
que sus subordinados, tiene más experiencia, es más inteligente o tiene más sentido
común. Un jefe debe lograr a través de sus colaboradores, y logrará mucho más con buen
liderazgo y competencias gerenciales apropiadas. El jefe que no tenga esas cualidades
no debería ser jefe.
Por algo Platón clasificó a los hombres en La República –el trabajo más brillante de su
edad madura– como sigue: “Los que no son inteligentes, pero sí fuertes, son adecuados
para labores productivas como la agricultura, herrería o construcción. Los que son algo
inteligentes, fuertes y especialmente valientes, son adecuados para profesiones en el
ejército y la policía. Los mejores, los más inteligentes, virtuosos y sabios, son los

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adecuados para gobernar”. Para Platón el estado ideal era la aristocracia, palabra que en
griego significa “dirigidos por los mejores”.
Algunos raros privilegiados tienen intuición innata para dirigir. Cuando no se tiene esa
gran ventaja, en ocasiones se logra mejorar como jefe aprendiendo de los errores,
estudiando, reflexionando, minimizando el ego (nuestra agencia privada de publicidad),
cambiando maneras de ser, adquiriendo valores, comprensión, humildad y la
indispensable sabiduría sobre la naturaleza humana, con la que invariablemente debiera
contarse para ocupar puestos de dirección. Son cuestiones que vienen con los años (para
algunos). Obviamente, hay quienes nunca aprenden y hasta empeoran. Frecuentemente
he dicho que hay ejecutivos que en materia de liderazgo y de administrar eficazmente no
rebuznan porque no se saben la tonada.
Además de la ignorancia, existe un factor que surgió paralelamente a la globalización:
quienes se posesionaron de la alta dirección son los accionistas, implacables
demandantes de máximo retorno a su inversión, mismo que, si no se da, los lleva a mover
su dinero a otra parte tan rápidamente como toma apretar la tecla “enter” en su PC. En
otras palabras, mientras en el pasado los que definían la filosofía y las estrategias –
visualizando el largo plazo– eran los altos directivos de la organización, con fuerte
respaldo de los inversionistas, buena parte de esos directivos en la cúspide se han
convertido en transmisores de la presión a los estratos operativos para que produzcan
más dividendos y aumenten el valor de las acciones… o, implícitamente, que se vayan
buscando otro trabajo.
Lo grave de las consecuencias generadas por esos ávidos accionistas y por los malos
dirigentes –independientemente que éstos lo sean por ignorancia, egolatría o auténtica
mala intención– es que en muchas empresas solo se ve el renglón de utilidades y no se
atiende el lado humano de la organización. Esa miopía no percibe que la mejor alternativa
para que un negocio sea bueno y prospere, particularmente a largo plazo, es cuidar y
desarrollar el famoso (en muchos casos de “dientes para afuera”) capital humano.

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¿Qué se puede hacer?
La solución más sencilla es preparar a los jefes sobre cómo ser mejores líderes, qué
competencias gerenciales se requieren en su puesto y, especialmente, aprender las
cualidades más relevantes: humildad para escuchar verdaderamente a colaboradores y
comunicar con responsabilidad/integridad.
Aprender a escuchar produce resultados extraordinarios porque, aunque fuera la única
que aplicara un jefe, permite captar conocimientos, puntos de vista, observaciones, ideas,
experiencias de los colaboradores, identificar oportunidades y cómo aprovecharlas,
etcétera. La suma de esas aportaciones, aprovechadas inteligentemente, implica
posibilidades enormes no sólo para que un gerente sea mucho mejor jefe –porque sus
colaboradores saben perfectamente qué deben dejar de hacer y qué empezar a hacer–
sino porque los colaboradores, al ser escuchados con intención e interés auténticos, y al
percibir que sus comentarios son tomados en cuenta, tienden a comprometerse más con
su superior y con su empresa, al grado que pueden despertar orgullo de pertenencia y
actitud de dueño, las que, por sí solas, hacen una diferencia gigantesca en cualquier
organización.
Por algo Jack Welch, el ejecutivo del siglo 20, puso en práctica los “breat out”, sesiones
en que los únicos que hablaban eran todos los integrantes operativos de una unidad
organizacional. Los “jefazos” solo escuchaban y tomaban notas. Jack Welch se
aseguraba que se realizaran las acciones procedentes de esas sesiones.
Mejorar el liderazgo y la efectividad gerencial es el desafío conjunto para Recursos
Humanos y la Dirección General. Obviamente no se trata simplemente de ordenar a los
jefes que sean buenos líderes y gerentes. Tampoco es cuestión de solo enseñarles cómo
pueden mejorar, porque como alguien dijo: “se puede llevar a un burro al río, pero no se le
puede obligar a tomar agua”; es decir, pueden saber pero no practicar lo que saben. Se
requiere aplicar un seguimiento implacable para asegurar que las mejoras empiecen a
ocurrir hasta que se hagan parte de la cultura, la manera habitual de hacer las cosas en la
compañía. Hacerlo requiere paciencia y perseverancia a prueba de todo. Aplicar las
disciplinas de compromiso, paciencia, perseverancia y seguimiento implacable es
indispensable para la mejora organizacional (exactamente lo mismo que se requiere
cuando una persona desea superarse y crecer). No existen mejoras instantáneas ni
gratuitas. ¡Hay que pagar el precio!