La "Estrategia A" consiste en un plan práctico de siete pasos que por medio de las encuestas de clima permite evaluar la cultura actual de la empresa, identificar los cambios necesarios y establecer programas de Administración de Recursos Humanos (ARH) que faciliten la comunicación entre los miembros de la entidad y estimulan su interés en los objetivos de la empresa, midiendo y reforzando a cada paso el efecto de dichos programas en el ambiente de la misma, así como en su rendimiento financiero.

1. El Informe Schuster
UN BREVE RESUMEN

2. Índice de la
presentación
El Liderazgo.
Introducción
Presentación.
El Informe Schuster
Sus antecedentes en el Management.
Estrategia A
Siete pasos hacia la mayor productividad mediante el
uso eficiente de los recursos humanos.
Estrategia A
Conclusión final.
Estrategia A
2

3. Introducción.
El Liderazgo.
3

4. LIDERAZGO
Conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser o actuar
de las personas o en un grupo de trabajo determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo
hacia el logro de sus metas y objetivos
4

5. El estudio del TRABAJO
La base del Informe Schuster
5
El trabajo es una actividad tanto social como económica. Hace tiempo que los
japoneses lo reconocieron y es la doctrina que predomina en su actitud hacia la
administración. La doctrina también tiene raíces muy profundas en la historia de la
investigación y las teorías de la administración en Norteamérica: los Estudios
Hawthorne en los años treinta y los trabajos de McGregor, Likert y Argyris en las
décadas de 1950 y 1960.
Ésta ha sido la base del enfoque administrativo de algunas empresas
espectacularmente exitosas de Norteamérica: IBM, Donnelly Mirrors, Hewlett-
Packard, para mencionar sólo algunas. Como dice Michael Mescon, de la
Universidad Estatal de Georgia, "Demostrarles a las personas que nos preocupamos
por ellas no es ser blando, sino ser listo".

6. 6

7. 7

8. Informe Schuster
Presentación.

9. INFORME SCHUSTER
Ambiente de trabajo y productividad
SCHUSTER, F. Informe Schuster. Ambiente de trabajo y productividad.
México D.F, 1989, Ed. Limusa Noriega.
NOTA: Desconozco si en la actualidad dicho informe se puede encontrar aún
en el mercado.
9

10. En este libro el Profesor Schuster vuelve al tema de su muy conocido Informe acerca
de la investigación que realizó para encontrar si existe o no una relación comprobable
entre las políticas de una empresa en materia de Recursos Humanos y su éxito
financiero. Según los resultados del estudio, en aquellas entidades que prestaron
mayor atención al empleado y que pusieron en ejecución una o más de las prácticas
innovadoras de Administración de Personal, el rendimiento medio del capital fue un
once por ciento más alto que en las empresas menos progresistas.
10

11. La "Estrategia A" consiste en un plan práctico
de siete pasos que por medio de las encuestas
de clima permite evaluar la cultura actual de la
empresa, identificar los cambios necesarios y
establecer programas de Administración de
Recursos Humanos (ARH) que faciliten la
comunicación entre los miembros de la entidad
y estimulan su interés en los objetivos de la
empresa, midiendo y reforzando a cada paso el
efecto de dichos programas en el ambiente de
la misma, así como en su rendimiento
financiero.
11

12. “ En los últimos años muchas
empresas se han dado cuenta de que
poseen activos que no aparecen en el
balance general y, a menudo, pasan
desapercibidos para la gerencia. Esos
activos son los recursos humanos de la
compañía. ”
12

13. Estrategia A
Sus antecedentes en el Management.

14. La Estrategia A
Antecedentes: las teorías en que se apoya
Hawthorne
Los efectos psicológicos
que pueden producir las
condiciones físicas del
trabajo en relación con
la producción.
Elton Mayo
Teoría X y teoría Y
Dos distintas
suposiciones acerca
de la conducta de
las personas.
Douglas McGregor
Gestión
Conocido por sus
investigaciones
sobre estilos de
gestión y gerencia.
Rensis Likert
Aprendizaje
Conocido por el
trabajo fundamental
de las organizaciones
de aprendizaje.
Chris Argyris
14

15. Evolución
Aportaciones al Management
1927 1960 1961 1965
Experimento en
una fábrica de la
Western Electric
Company, en
Hawthorne,
Chicago
Elton Mayo
Teoría X y Teoría
Y
D. McGregor
Divide los estilos
de liderazgo en
cuatro tipos
diferentes
Rensis Likert
Comportamiento
de los altos
ejecutivos en las
organizaciones
Chris Argyris
15

16. George Elton MAYO (26 de diciembre 1880, Adelaida,
Australia - 7 de septiembre 1949), fue un teórico social,
sociólogo y psicólogo industrial especializado en teoría de
las organizaciones, las relaciones humanas y el
movimiento por las relaciones humanas. Se dice que Elton
Mayo es el "Padre de los recursos humanos"
Su interés primordial fue estudiar, en el jefe, los efectos
psicológicos que podían producir las condiciones físicas
del trabajo en relación con la producción. Demostró que no
existe cooperación de los trabajadores en los proyectos, si
éstos no son escuchados, ni considerados por parte de sus
superiores, es difícil y en ocasiones casi imposible llegar a
los objetivos estipulados.
16
Elton Mayo

17. Douglas McGregor (Detroit, 1906 - 1964) fue una figura
ilustre de la escuela administrativa de las relaciones
humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas
enseñanzas, muy pragmáticas por cierto, tienen aun hoy
bastante aplicación a pesar de haber soportado el peso de
cuatro décadas de teorías y modas gerenciales.
McGregor en su obra “El lado humano de las
organizaciones” describió dos formas de pensamiento de
los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y. Los
directivos de la primera consideran a sus subordinados
como animales de trabajo que sólo se mueven ante el
yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la
segunda se basan en el principio de que la gente quiere y
necesita trabajar..
17
D. McGregor

18. Rensis Likert (1903-1981) fue un educador y psicólogo
organizacional estadounidense y es conocido por sus
investigaciones sobre estilos de gestión. Desarrolló la
escala de Likert.
Sentó las bases del desarrollo de una técnica de medición
para evaluar con precisión el “clima” de la empresa y las
actitudes de los empleados. Además, fue el primero en
aplicar la medición en gran escala y en forma continua
como instrumento rutinario de la administración de las
empresas.
18
Rensis Likert

19. Estilos de Liderazgo de Likert
Modelo desarrollado por Rensis Likert en su best seller New Patterns of Management
Autoritario
Benevolente
Autoritario e impositivo pero
más condescendiente y
menos rígido que el anterior.
Consultivo
Más participativo y con menor
arbitrariedad organizacional;
los objetivos y las tareas son
discutidas previamente, existe
alguna comunicación de abajo
para arriba y existe algún
estímulo para el trabajo de
grupo.
Autoritario Coactivo
Autocrático, fuertemente
arbitrario y que organiza y
controla rígidamente todo lo
que ocurre dentro de la
organización, son usadas
amenazas e castigos, la
comunicación es rara y el
trabajo de grupo es
inexistente.
Participativo
Democrático, donde todos
participan democráticamente
en la tomada de decisiones;
existe buena comunicación en
todos los sentidos y se
alcanza un buen nivel de
motivación..
19

20. Chris Argyris (1923 - 2013) fue un teórico empresarial
estadounidense. La investigación inicial de Chris Argyris
exploró el impacto de las estructuras organizativas
formales, los sistemas de control y la gestión en los
individuos y cómo respondieron y se adaptaron a ellos.
Piensa que hay una discrepancia fundamental entre las
necesidades de las personas y las demandas de las
empresas tradicionales, señala que en las organizaciones
que adoptan una cultura de confianza en los empleados se
facilita una participación más amplia en la planeación y en
la toma de decisiones a la vez que existen las condiciones
para diseñar tareas más complejas que requieren mayor
autonomía y responsabilidad individuales.
20
Chris Argyris

21. El estudio del TRABAJO
La base del Informe Schuster
La Estrategia A es una estrategia práctica para lograr un cambio fundamental en la
cultura de la entidad y tiene por objeto satisfacer las necesidades de los ejecutivos
que deseen llevar a su empresa a través de una transición, de una cultura burocrá-
tica tradicional a una cultura participativa y motivadora como la que caracteriza a
empresas tales como IBM o Hewlett- Packard.
La Estrategia A hace énfasis en la atención a las necesidades de los empleados,
como estrategia clave para lograr una alta productividad. Es un método práctico de
siete pasos que se presenta a la empresa o al ejecutivo individual que desea iniciar
un proceso planeado de cambio para transformar la cultura de la entidad. Es un
marco de referencia racional y completo para llevar a cabo esta transición y ofrece
orientación práctica acerca de dónde comenzar y cómo proceder.
21

22. El estudio del TRABAJO
La base del Informe Schuster
22
En muchas empresas ha llegado el momento de hacer algo. Existe ya mucha
información según la cual (y contrario a lo que pensarían algunos ejecutivos) es
más conveniente utilizar la energía y los recursos de la empresa para implantar la
Estrategia A que para adquirir maquinaria nueva o desarrollar un nuevo producto o
emprender un negocio enteramente nuevo.
Los datos obtenidos de un estudio de las 1300 compañías más importantes de la
lista de Fortune demostraron de manera concluyente que una estrategia de
atención a los empleados se refleja favorablemente en el renglón de utilidades. El
análisis estadístico de los datos provenientes de dichas empresas demostró que
aquellas que atienden las necesidades de los empleados, aventajan
apreciablemente a las demás en términos concretos, como lo es el rendimiento del
capital.

23. Cómo dejar a un lado la INERCIA.
23
En muchas empresas que se deciden a implantar la Estrategia A, el paso más difícil
consiste en dejar a un lado la autocomplacencia y la inercia para superar la oposición
al cambio.
Otro obstáculo es la oposición al cambio que se debe a la aversión de los
administradores, a renunciar a posiciones y privilegios especiales. Sería el caso de
decir: "Nos hemos ganado nuestra posición y nuestros privilegios. ¿Por qué hemos de
renunciar a ellos?" Este proceso se puede acelerar si la remuneración de los
ejecutivos se vincula directamente con el cumplimiento de toda la gama de sus
responsabilidades.
Sin embargo, la causa más frecuente de resistencia a adoptar una cultura más
participativa es el temor de los ejecutivos y gerentes medios, de perder autoridad si la
empresa se vuelve más consultiva y participativa.

24. 24
Éste es un punto de vista equivocado que reduce la definición del poder a un
concepto de dominio sobre los demás y sobre las decisiones. Si ampliamos la
definición de poder, agregándole la capacidad de lograr objetivos, será mucho más
fácil ver que, si se comparten la información, la influencia y la autoridad para tomar
decisiones, se acrecentará mucho la capacidad individual del ejecutivo para
alcanzar metas de alto rendimiento.
El estilo democrático y participativo de administración se adapta a nuestra cultura
mucho mejor que un estilo autocrático y autoritario que viola los valores
fundamentales occidentales. La Teoría Y es la que está de conformidad con
nuestros valores culturales. La Teoría X es verdaderamente una aberración,
aunque se haya convertido en el estilo administrativo predominante en nuestra
sociedad.

25. En realidad, resulta paradójico que el estilo de administración
participativa y centrada en el empleado, que tuvo su origen en la
cultura y los valores norteamericanos y fue promovido por
escritores y empresarios norteamericanos, haya sido adoptado y
aceptado tan ampliamente, primero en el Japón.
25

26. Estrategia A
Siete pasos hacia la mayor productividad mediante
el uso eficiente de los recursos humanos.

27. Determinar el nivel real de las actitudes del personal hacia
la empresa midiéndolo por medio de una encuesta de
clima validada y estandarizada. Aunque los ejecutivos
creen a menudo que tienen una percepción exacta de la
moral de la organización, eso ocurre rara vez. Cosa
interesante, parece que casi siempre subestiman la
satisfacción y la moral con la misma frecuencia que las
sobrestiman.
27
1

28. Con base en los datos de la encuesta, identificar y
aprovechar las oportunidades clave para mejorar: las
opciones preferidas que justifican su costo y merecen
atención especial e inmediata en vista de su elevada
relación inversión/beneficios. Algunas opciones pueden ser:
• Mejorar la comunicación, sobre todo con respecto a las
metas y objetivos de la entidad.
• Facilitar la participación de los empleados de base en
las decisiones administrativas importantes.
• Racionalizar la distribución de compensaciones
vinculando el salario y otras recompensas directamente
con el valor real del desempeño individual, ya que
muchos estudios demuestran que el salario es con
mucho el motivador más efectivo de un mejor
desempeño en el trabajo. 28
2

29. • Implantar un programa flexible de compensaciones que
le permita a cada empleado elegir la combinación de
retribución y prestaciones de acuerdo con sus
preferencias y necesidades personales. Este método le
permite a la persona obtener un 100 por ciento de valor
motivador por cada dólar gastado en retribución y
prestaciones.
• Estudiar la posibilidad de adoptar un plan de
gratificaciones por productividad que les permita a los
empleados participar de manera tangible y directa en
los beneficios financieros, resultado de los esfuerzos de
cada uno por aumentar la productividad. Esta
sugerencia encierra un principio muy simple: si quiere
que sus trabajadores aumenten la productividad,
págarles por ello.
29
2

30. Modificar los sistemas de evaluación del desempeño de los
ejecutivos y de asignación de recompensas, así como las
medidas tradicionales de la utilidad, la productividad, el
costo, etc., de manera que se mida y se pague la
administración eficiente de los recursos humanos.
Si realmente se quiere que los ejecutivos adopten la
perspectiva a largo plazo y traten de estructurar una
organización humana, hay que medir ese comportamiento
e incluirlo en la determinación de los sueldos. Se debe
medir el comportamiento por los resultados a largo plazo
en vez de hacerlo año por año y las empresas mismas
deben sacrificar los beneficios a corto plazo en favor del
control a largo plazo de los mercados.
30
3

31. Suprimir las barreras artificiales que se oponen a la
participación, la comunicación y la contribución. Entre las
barreras que una empresa podría eliminar figuran los
símbolos de jerarquía tales como los comedores por
separado, los espacios reservados para estacionamiento,
las oficinas con el espacio y mobiliario que exceden a las
necesidades reales de trabajo, y otros símbolos
innecesarios de posición.
31
4

32. Informar a los empleados acerca de lo que se ha hecho
para modificar el enfoque y las prácticas en materia de
administración de los recursos humanos y solicitar su
participación para planear nuevos cambios. Ésta es una
manera de implantar la administración participativa.
32
5

33. Medir nuevamente el estado de la organización humana
aplicando la misma encuesta estandarizada del clima, a fin
de determinar los cambios. Repetir cada año dicha
medición de los recursos humanos.
• Usar esta medición como instrumento para evaluar el
desempeño de los administradores.
• Comunicar los datos a los empleados de todos los
niveles de la empresa. Hacer que en el análisis e
interpretación de los datos participen grupos de
empleados, que representen a sus compañeros de
todas las áreas funcionales, a fin de generar
recomendaciones para un nuevo un mejoramiento.
Aunque estos grupos pueden ser consultivos
únicamente, la dirección general debe comprometerse a
tener muy en cuenta sus puntos de vista. 33
6

34. Medir la correlación entre los datos de la encuesta de clima
y los criterios del comportamiento organizacional o sea:
productividad, rentabilidad, crecimiento, costos, etc. Usar
esa información para reforzar la estrategia de
mejoramiento de la productividad o modificarla si es
necesario.
34
7

35. Cuestionario de la encuesta
El cuestionario se refería detalladamente a seis practicas innovadoras de ARH:
Evaluación del desempeño
orientado hacia las metas
Desarrollo de la organización
35
Centro de evaluación para la
selección
Plan de gratificaciones por
productividad
Horarios alternativos de trabajo
Enfoque flexible del Sistema de
recompensas

36. Estrategia A
Conclusión final.

37. El estudio demostró de manera concluyente que
hay una relación positiva, estadísticamente
significante entre la aplicación de las prácticas
administrativas centradas en el empleado y un
resultado financiero superior.
La explicación más plausible es que estas
prácticas reflejan un gran interés en los RR.HH.
de la empresa y en la motivación y la utilización
óptima de los mismos.
37

38. La Estrategia A no es un método rápido para modificar la cultura de la empresa ni un
truco infalible para hacerlo. Es una estrategia práctica para lograr un cambio
fundamental en la cultura de la entidad.
La Estrategia A tiene como objeto satisfacer las necesidades de los ejecutivos que
desean llevar a su empresa a través de una transición de una cultura burocrática
tradicional a una cultura participativa y motivadora.
38

39. El Rincón del Sueko
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