1. ENFOQUE DE CONTIGENCIA DEL LIDERAZGO
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO.
El liderazgo tiene diferentes significados para diversos autores. Harry Truman, ex
presidente estadounidense, decía que el liderazgo es la capacidad para conseguir
que hombres (y mujeres) hagan lo que no les gusta y que les guste. Para nosotros,
liderazgo es influencia, esto es, el arte o proceso de influir en las personas para que
se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
Lo ideal sería que se alentara a los individuos a desarrollar no sólo disposición a
trabajar, sino también a hacerlo con ahínco y seguridad en sí mismos. El ahínco es
pasión, formalidad e intensidad en la ejecución del trabajo; la seguridad es reflejo
de experiencia y capacidad técnica. Los líderes contribuyen a que un grupo alcance
sus objetivos mediante la máxima aplicación de sus capacidades, no se colocan a la
zaga de un grupo para empujar y aguijonar; se colocan frente al grupo para
facilitar el progreso e inspirarlo a cumplir metas organizacionales. Un buen
ejemplo de líder es el director de orquesta, cuya función consiste en producir un
sonido coordinado y un tempo correcto integrando el esfuerzo de los músicos. La
orquesta responderá dependiendo de la calidad de liderazgo del director
ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO
Cuando aumentó la desilusión con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos
para la comprensión de liderazgo, la atención se volcó en el estudio de las
situaciones y de la sospecha de que los administradores son producto de
situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos estudios sobre la premisa de
que el liderazgo se ve fuertemente influido por la situación en la que el líder
emerge y opera. Se trata sin duda de que un enfoque persuasivo, como lo indica en
Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en la gran depresión de
los años treinta y en China el de Mao Tse-Tung en el período posterior a la
Segunda Guerra Mundial. En este enfoque del liderazgo se admite la existencia de
una interacción entre grupo y líder. Esto apoya la teoría de los seguidores en el
sentido de que los individuos tienen a seguir a aquellos en quienes perciben (ya
sea acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el cumplimiento
de sus deseos personales. Así pues, el líder es la persona que identifica esos deseos
y hace lo necesario (o emprende de los programas) para satisfacerlos. Es evidente
que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme significado para
la teoría y práctica administrativas.

2. ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER
Esta teoría sostiene que los individuos se convierten en líderes no sólo por sus
atributos de personalidad, sino también por varios factores situacionales y por las
interacciones entre líderes y miembros de los grupos.
DIMENSIONES CRÍTICAS DE LA SITUACIÓN DE LIDERAZGO
Fiedler detectó tres dimensiones críticas de la situación de liderazgo que
contribuyen a determinar qué estilo de liderazgo es el más eficaz:
1. Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un
puesto (en oposición a otras fuentes de poder, como personalidad o
experiencia) le permite a un líder conseguir que los miembros del grupo
sigan sus instrucciones; en el caso de los administradores, es el poder que
procede de la autoridad organizacional. Como señala Fiedler, un líder a
quien su puesto le concede un claro poder y considerable puede obtener
más fácilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de ese
poder.
2. Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta dimensión el grado en
que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los
individuos. Si las tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), será más
fácil controlar la calidad del desempeño y responsabilizar más
definidamente de él a los miembros del grupo.
3. Relaciones líder-miembros. Fiedler consideró a esta dimensión como la
más importante desde el punto de vista del líder, ya que es probable que el
poder otorgado por le puesto y la estructura de las tareas de hallen en gran
medida bajo control de la empresa. Esta dimensión tiene que ver con el
grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el líder,
confían en él y están dispuestos a seguirlo.

3. ESTILOS DE LIDERAZGO
Para definir la dirección de su estudio, Fiedler propuso dos grande estilos de
liderazgo. Uno de ellos es el principalmente:
Orientado a las tareas, esto es, aquel en el que el líder obtiene satisfacción al ver
realizadas las tareas.
El otro se orienta principalmente al establecimiento de buenas relaciones
interpersonales y al logro de una posición de distinción personal.
Lo favorable de la situación fue definido por Fiedler como el grado en que una
situación dada le permite a un líder ejercer influencia en un grupo. Para medir los
estilos de liderazgo y determinar si un líder se orienta primordialmente a las
tareas, Fiedler aplicó una inusual técnica de comprobación. Basó sus hallazgos en
dos tipos de fuentes:
1) puntaje en la escala de compañero de trabajo menos preferido (CTMP), las
clasificaciones hechas por los miembros de un grupo respecto de aquellos
con los que menos les gustaría trabajar,
2) y 2) puntaje en la escala de supuesta semejanza entre contrarios (SSC) ,
clasificaciones basadas en el grado en el que los líderes ven a los miembros
del grupo con semejantes a ellos, con base en el supuesto de que la gente se
lleva mejor y trabaja mejor con individuos a los que concibe como más
afines a ella. Hoy, el uso más frecuente de la escala a CTMP ocurre en la
investigación. Para elaborarla, Fiedler pidió a sus entrevistados identificar
los rasgos de una persona con la que trabajarían menos satisfactoriamente.
Los entrevistados describieron a tal persona clasificando dieciséis elementos
en una escala a de atributos, entre los cuales se hallaban los siguientes:
Agradables :___:___:___:___|___:___:___:___ Desagradable
Rechazo :___:___:___:___|___:___:___:___ Aceptación

4. Fiedler desprendió interesantes conclusiones de su investigación. En la
inteligencia de que las percepciones personales pueden ser confusas y hasta
sumamente inexactas, determinó sin embargo la validez de los siguientes:
El desempeño del liderazgo depende de la organización tanto como de los
atributos del líder. Con la salvedad quizá de casos excepcionales, carece de sentido
caracterizar a los líderes como eficaces o ineficaces; de ellos sólo podemos decir
que tieneden a ser eficaces en una situación e ineficaces en otra. Si lo que nos
interesa es elevar la eficacia organizacional y grupal, debemos aprender no sólo a
capacitar más eficazmente a los líderes, sino también a crear condiciones
organizacionales en las que el líder pueda desempeñarse correctamente.
El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en realidad
da una síntesis de las investigaciones de Fiedler, en las que determinó que el líder
orientado a las tareas sería el más efectivo en condiciones "desfavorables" o
"favorables. En otras palabras, cuando su puesto le otorga al líder un poder débil,
la estructura de las tareas es poco clara y las relaciones líder-miembros son más
bien deficientes, la situación es desfavorable para el líder y el líder más eficaz será
el orientado a las tareas. (Cada punto de la gráfica representa hallazgos de un
estudio de investigación, véase el extremo inferior derecho en referencia al líder
orientado a las tareas,) en el otro extremo, en el que le poder otorgado por le
puesto es fuerte, la estructura de las tareas clara y buenas las relaciones líder-
miembros (lo que significa una situación favorable para el líder. Fiedler dedujo que
también el líder orientado a las tareas será el más eficaz. Sin embargo, si la
situación es apneas moderadamente desfavorable o favorable (la parte intermedia
de la escala en la figura), el más eficaz será el líder orientado a las relaciones
humanas. En una situación altamente estructurada, como la propia de un ejército
durante una guerra, en la que le líder posee fuerte poder de puesto y buenas
relaciones con los miembros, priva una situación favorable, lo que a punta a la
orientación a las tareas como más apropiada. El otro extremo, una situación
desfavorable con relaciones moderadamente deficientes, tareas desestructuradas y
débil poder del puesto, también apunta a la orientación a las tareas por parte del
líder, el cual puede reducir la incertidumbre o ambigüedad susceptible de surgir
de una situación laxamente estructurada. Entre estos dos extremos se propone el
método de subrayar la cooperación y las buenas relaciones con las personas.

5. Usando el modelo de Fiedler
Se pueden combinar relación líder - empleados, estructura de las tareas y posición
del poder para identificar situaciones de liderazgo y alcanzar las metas. Los estilos
de liderazgo son características que los gerentes no pueden cambiar y los gerentes
serán más efectivos cuando:
Se colocan en situaciones que se adopten más a su estilo.
Las situaciones pueden cambiar para adaptarse al gerente.
Los líderes priorizan entre enfoque de tareas y enfoque a personas. La eficacia del
líder es contingente respecto a un ajuste apropiado entre el estilo del líder y la
medida en que controla la situación. Fiedler identificó la llamada escala del
compañero menos apreciado (CMA) para identificar los estilos del liderazgo.
Fiedler sostiene que la escala CMA indica si un líder tiene un estilo centrado en la
tarea o un estilo centrado en las relaciones. Aunque haya existido amplias
divergencias en su definición, estos estilos han sido caracterizados, veamos (4) :
Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA, es decir, lo que describen al
compañero de trabajo menos apreciado en términos muy negativos, se preocupan
primariamente del éxito en su tarea, es decir, están “centrados en la tarea”. Por otra
parte, a las personas que describen a su compañero de trabajo menos apreciado en
términos relativamente positivos (personas con alto CMA) se las considera como
“centradas en las relaciones”, es decir, preocupadas especialmente en conseguir y
mantener relaciones interpersonales satisfactorias.
Fiedler sostiene que los líderes centrados en la tarea son más eficaces en
situaciones extremas de alto o de bajo control, pero que los líderes centrados en las
relaciones tienden a ser más eficaces en situaciones intermedias de control
moderado (5) .
Para las situaciones en las que el líder tiene un alto grado de control (situaciones1,
2 y 3) se plantea la hipótesis de que los líderes centrados en la tarea (baja CMA)
serán más eficaces que los centrados en las relaciones (alta CMA). Bajo condiciones
de control moderado (situaciones 4, 5 y 6) se predice una mayor eficacia de los
líderes centrados en las relaciones interpersonales.
Finalmente se establece la hipótesis de que los líderes de baja CMA centrados en la
tarea serán más eficaces en condiciones de bajo nivel de control (situaciones 7 y 8).